项目管理实施方案

2023-05-05 15:23:37 项目管理实施方案

　　项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。下面是小编收集整理的项目管理实施方案（精选13篇），欢迎阅读！

　　项目管理实施方案1

　　为加强中小学工程建设项目管理，明确目标职责，保证工程建设项目顺利实施。根据教育部、国计委、财政部印发《全国中小学危改工程实施管理办法》的通知要求，结合我区实际情况，制定学校建设项目管理实施意见，希遵照执行。

　　一、组织机构

　　成立安居区教育局工程建设项目领导小组。

　　组长：卢XX

　　副组长：刘XX、彭XX

　　成员：余XX、陈XX、杨XX、邹XX

　　各项目学校成立相应的工程建设项目领导小组。

　　二、项目建设实施程序

　　工程建设项目程序必须按照现行法律法规要求进行。

　　1、立项。由学校向区教育局写立项申请——区教育局向发改委出函——发改委出具立项批复。

　　2、规划。学校提供整体规划方案和拟建建筑初步设计方案（建筑平、立、剖面图）和效果图报区规划局审批，合格后办理规划许可证（副本）并出具红线图。

　　3、报建。规划许可证办理后，到建设局建管股报建，提供报建相关资料，填写报建表。

　　4、勘测设计。地震震损程度为轻度的由原设计单位出具加固措施；震损程度较重的由具有鉴定资质的单位出具鉴定结论后，由设计单位出具施工图；属于新建的工程由学校委托勘测单位出具地勘报告、设计单位出具施工图；施工图齐备后需到区消防大队进行消防审核；委托施工图审查公司进行施工图审查并出具施工图审查报告，然后到区建设局建管股做施工图审查合格备案。

　　5、招标程序：

　　确定代理机构：到发改委办理招标代理机构网上比选事宜、代理机构网上报名、邀请相关人员（监察局、发改委、建设局招标办、教育局监察股及计财股相关人员）出席代理机构随机抽取会议、随机确定两代理机构、和两代理机构分别就操作程序和费用等题进行谈判、确定代理机构，并到发改委、建设局招标办备案。

　　招标过程：由代理机构或聘请有资质的造价机构计算工程量、财政评审确定控制价和工程量清单（由学校向教育局写评审申请、教育局向财政局评审中心出函、评审中心受理后25个工作日内完成，控制价和招标清单都必须以财政评审结论为准）、制作招标（比选）公告、招标件备案（发改委和建设局）、网上发布招标公告或比选公告、报名、发放招标件、邀请相关部门（纪委、发改委、建设局招标办、教育局监察及计财股相关人员）参加开标、评标监督、评标结果公示、发中标通知书、施工单位出具履约保函或缴纳履约保证金、签订施工合同并备案。

　　6、施工阶段：确定监理单位签订监理合同、到建设局招标办办理招投标备案、到建设局建管股办理施工许可证（按照需提供资料清单目录提供资料并缴纳相关费用）、办理质量安全监督手续（缴纳中标价千分之三点五的监督费）、规划局放线、开工、建设实施过程质量、进度、安全监督和各种关系协调、初验、竣工验收。

　　三、项目经费管理

　　工程项目实行县级报帐制，按工程量支付工程款。工程专项资金用途包括规

　　划费、设计费、地勘费、监理费、各种规费、工程款、工程量增减及工作经费等所有费用，不得突破上限。对擅自扩大建设规模、提高建设标准的，按国有关规定处理。

　　严格合同管理。实行招投标的工程，承发包合同必须按照招标件和中标人的投标件订立书面合同，不得另行订立背离招标件和中标人的投标件实质性内容的其他协议。合同应送区发改委、区建设局招标办备案。如需签订其他协议的，在签订前，需由工程项目建设领导小组牵头，会同区监察、发改委、招标办、财政、审计等部门进行集体讨论同意，并形成会议纪要作为签订其他协议的依据。未经上述单位共同决定，且调整的单价违反招投标结果的，订立的其他协议无效。

　　四、工程质量安全管理

　　工程质量是决定工程建设成败的关键，质量的优劣，直接影响工程建成后的运用。工程建设质量的好坏，影响建设、施工单位的信誉、效益。控制工程建设质量是参建各方工作的重点，也是参建各方共同的职责。作为建设单位，应以质量控制为中心，始终把工程质量作为工程项目建设管理的重点，自觉接受质量监督机构的监督和检查，协调设计、监理和施工单位的关系，通过控制项目规划、设计质量、招标投标、审定重大技术方案、施工阶段的质量控制、信息反馈等各个环节，达到控制工程质量的目的。严格依照法律、法规及有关技术标准、设计件和建设工程承包合同对施工单位在施工质量安全方面进行监督和管理，督促施工单位按图施工，监理单位认真履行职责，坚决杜绝不安全施工行为。对拒不改正的，要按照合同和相关规定进行处罚和上报相关部门。

　　在工程实施过程中，教育局将派出督查组不定期进行督查，并对督查结果进行通报。

　　在以下阶段，工程项目建设领导小组将参与：基础验槽、初验、竣工验收。

　　五、工程变更管理

　　对实施过程中的变更程序作如下规定。

　　1、建设单位对工程提出设计变更，应会同监理工程师提出变更方案，送设计单位审查；设计单位审查同意后，须经教育主管部审定，由监理工程师向施工单位发出变更通知，施工单位根据变更图纸组织施工。

　　2、施工单位提出设计变更应征得监理工程师的同意并经设计单位审查同意，报建设单位批准后方可实施。若由此导致工期增减的，由双方预先书面协定，但施工单位因组织施工需要等原因而提出的变更，增加的费用由施工单位承担。

　　3、在施工中若出现设计图纸有误或地质条件变化等需要变更时，由设计单位提出变更方案，并经建设单位签证同意，施工单位取得修改图纸后按监理工程师指令组织施工，由此增加的费用由建设单位承担，延误的施工工期予以延长。

　　所有的变更在完善上述程序后，需取得工程项目建设领导小组的同意并备案。

　　加强责任追究。工程变更和隐蔽工程签证存在弄虚作假或工作不负责任导致项目建设资金损失的，应当追究有关人员的责任。应保存的资料未妥善保存或监理、设计、中介机构等单位弄虚作假的，按国有关规定处理处罚。

　　六、工程结算管理

　　全部工程量包括以下几部分：

　　①固定部分：招标件中的工程量清单中全部内容；

　　②增减部分：根据发包人和设计需要发生了变更，影响了工程量的增减；

　　③附属及配套工程部分。双方核实工程量时，必须由建设、施工、业主三方签字认可并报工程项目建设领导小组签字同意后，可以作为计算工程造价的依据。

　　全部工程量确定后，编制双方认可的建筑工程造价结算书，组织涉及全部工程造价的有关资料。由学校交工程项目建设领导小组进行审核，以审核结果交区审计局进行审计，以审计的工程造价为最终的工程款支付价格，财务部门按审计件的工程总造价执行。

　　七、工程资料管理

　　完整的工程技术档案和施工管理资料是工程建设和管理的重要依据及信息资源，也是建设工程竣工验收和顺利交付使用的必备条件。工程建设档案归档详见区建设局档案资料清单。

　　八、工程纪律

　　督促参加工程建设的各单位要对规建设行为，加强从业人员廉洁自律和杜绝违纪违法现象，保证廉洁高效地开展工程建设做出具体承诺，广泛接受群众及各方的监督。严格执行招投标程序，做到公开、公平、公正的“阳光操作”，杜绝不正当竞争。做成经济工程、放心工程、实用工程、廉政工程。

　　项目在实施过程中，接受监察、发改委、财政、审计、教育主管部门的专项检查，若发现有违法乱纪行为，将按照相关规定处理；情节严重的，将移交司法机关处理。

　　九、本实施意见自公布之日起实施。

　　项目管理实施方案2

　　根据卫生部、财政部、国家人口计生委《关于促进基本公共卫生服务均等化的意见》和卫生部《国家基本公共卫生服务规范（20xx年版）》要求，结合我省实际，制定本实施方案。

　　一、项目目标

　　通过实施老年人健康管理服务项目，对城乡老年人进行健康危险因素调查和一般体格检查，提供疾病预防、自我保健及伤害预防、自救等健康指导，减少主要健康危险因素，有效预防和控制慢性病和伤害，逐步使老年人享有均等化的基本公共卫生服务。

　　二、项目实施范围和人群

　　在全省范围内65岁及以上常驻居民。

　　三、项目服务内容

　　（一）严格执行国家项目相关规定。

　　按照卫生部《国家基本公共卫生服务规范（20xx年版）》中《老年人健康管理服务规范》，认真做好老年人健康管理各项工作。

　　（二）控制老年人健康管理技术培训。

　　对从事老年人健康管理人员进行培训，重点加强社区卫生服务中心和乡镇卫生院老年健康管理人员的培训，县（市、区）卫生部门要在3年内对社区卫生服务中心、乡镇卫生院老年健康管理技术人员应轮训一遍。培训内容按卫生部《老年人健康管理服务规范》要求进行。

　　（三）免费提供老年人健康管理服务内容及其流程。

　　按照卫生部《老年人健康管理服务规范》要求，确定老年人服务对象，每年免费为老年人提供1次健康管理服务，包括生活方式和毫克状况评估、体格检查、辅助检查和健康指导。

　　1.生活方式和健康状况评估。通过问诊及老年人健康状态自评了解其基本健康状况、体育锻炼、饮食、吸烟、饮酒、慢性疾病常见症状、既往所患疾病、治疗及目前用药和生活自理能力等情况。

　　2.体格检查。包括体温、脉搏、呼吸、血压、身高、体重、腰围、皮肤、浅表淋巴结、心脏、肺部、腹部等常规体格检查，并对口腔、视力、听力和运动功能等进行粗测判断。

　　3.辅助检查。包括血常规、尿常规、肝功能（血清谷草转氨酶、血清谷丙转氨酶和总胆红素）、肾功能（血清肌酐和血尿素氮）、空腹血糖、血脂和心电图检测。

　　4.健康指导。告知健康体检结果并进行相应健康指导。

　　（1）对发现已确诊的原发性高血压和2型糖尿病等患者纳入相应的慢性病患者健康管理。

　　（2）对体检中发现有异常的老年人建议定期复查。

　　（3）进行健康生活方式以及疫苗接种、骨质疏松预防、防跌倒措施、意外伤害预防和自救等健康指导。

　　（4）告知或预约下一次健康管理服务的时间。

　　（四）加强老年人健康管理信息的管理

　　进一步建立健全社区信息管理网络，参照国家有关标准，全省将统一开发使用社区卫生信息管理软件。有条件的地市可先行利用电脑网络管理老年人健康管理信息，提高老年人健康管理信息的管理水平。

　　四、项目组织与管理

　　（一）各县（市、区）卫生局具体负责本辖区项目的组织管理，对项目实施进行监督和绩效考核，推进项目各项工作的开展。省及市（地）卫生行政部门要定期对项目实施进行技术指导和监督考核。

　　（二）各级疾病预防控制、妇幼保健机构、卫生监督和公立医院为技术指导单位，承担项目技术指导和信息管理工作，配合卫生行政部门进行项目师资培训与绩效考核。

　　（三）社区卫生服务中心（站）、乡镇卫生院、村卫生室负责为辖区65岁及以上老年人提供健康管理服务，并及时将有关信息录入健康档案，有条件的地市实行电脑管理。社区卫生服务中心（站）、乡镇卫生院分别负责辖区内社区卫生服务站、村卫生室建档工作的指导与管理。

　　五、项目实施要求

　　（一）开展老年人健康管理服务的乡镇卫生院和社区卫生服务中心应当具备服务内容所需的疾病设备和条件。

　　（二）加强与街道办事处、村（居）委会、派出所等相关部门的联系，掌握辖区内老年人口信息变化。加强宣传，告知服务内容，使更多的老年人愿意接受服务。

　　（三）预约65岁及以上城乡居民到乡镇卫生院、村卫生室、社区卫生服务中心（站）接受健康管理。对行动不便、卧床居民可提供预约上门健康检查。

　　（四）每次健康检查后接受将相关信息记入健康档案。具体内容见《城乡居民健康档案管理服务规范》健康体检表。对于已纳入相应慢性病健康管理的老年人，本次健康管理服务可作为一次随访服务。

　　（五）积极应用中医药方法为老年人提供养生保健、基本预防等健康指导。

　　六、项目执行时间

　　每年4月1日至次年3月31日为一个周期年度。

　　七、项目监督评价

　　（一）在当地政府的领导下，各级卫生行政部门要将老年人健康管理项目作为重点卫生工作年度目标考核项目，纳入基层医疗机构的工作绩效考核内容。对考核不达标者限期整改，如限期整改仍不达标者，取消定点服务机构从事项目工作的资质。

　　（二）各级疾病预防控制、妇幼保健机构、卫生监督、公立医院配合卫生行政部门对项目进行督导考核。县（市、区）级每年不少于2次，省、地市级每年不少于1次。考核结果与评优和经费安排挂钩。

　　（三）督导考核主要内容：项目实施、计划制定、组织管理、资金管理、人员培训、服务数量、服务质量、信息管理、服务效果、居民满意度等。

　　（四）主要评价指标

　　1.老年人健康管理率＝接受健康管理人数/年内辖区内65岁及以上常住居民数×100％。

　　2.健康体检表完整率＝抽查填写完整的健康体检表数/抽查的健康体检表数×100％。

　　项目管理实施方案3

　　为进一步健全和完善我国以“两级医疗卫生服务”为主体、以保障人民健康为中心的新型卫生服务体系，中华医学会健康管理学分会计划在社区医疗卫生服务机构（包括社区卫生服务中心、CDC、健康教育机构、妇幼保健机构等）中建立“社区健康管理试验基地”，实施健康管理在社区医疗卫生服务体系中的实践研究，切实推进我国社区健康管理事业快速健康的发展。社区健康管理实验基地（以下简称“基地”）将紧紧围绕“健康”主题，以“维护健康”为工作根本出发点和落脚点，坚持以人为本的科学发展观，立足社区，开展针对民众的科学健康指导与促进、健康生活方式干预等健康教育，触发其自我健康管理意识，防病于未然，实现社区卫生服务由“诊疗卫生中心”向“健康管理中心”过渡的角色转变，使其真正承担起居民健康“守门人”的职责。与此同时，“基地”还将充分发挥“典型示范”作用，通过不断“开发引进、调查反馈、研究分析、总结完善”，逐步形成一整套的科学运行机制和高效的现代化管理模式，包括相关投入运营制度、信息服务模式、考核评估体系、项目筹资与推进、人才培养计划等。最终的试点成果，将归纳提炼为可复制的模式教案，组织邀请专家团队进行审核评估，通过培训、会议、论坛等形式在全国范围内进行推广交流，争取一两年内把实验基地创建为有代表性的“全国示范基地”，为中国健康管理奠定理论和实践基础。

　　一、指导思想

　　依照我国卫生体制改革的指导思想，深入贯彻落实科学发展观，从国情出发，借鉴国际有益经验，坚持公共医疗卫生的公益性质，坚持预防为主、中西医并重的方针，完善以社区卫生服务为基础的新型城市医疗卫生服务体系。大力发展社区卫生服务，加快建设以社区卫生服务机构为主体的城市社区卫生服务网络，完善社区卫生服务功能，以维护社区居民健康为中心，提供疾病预防控制等公共卫生服务和一般常见病、多发病、慢性病的初级诊疗服务。转变社区卫生服务模式，坚持主动服务、上门服务，逐步承担起居民健康“守门人”的职责。

　　二、发展目标

　　通过基地建设发展的探索创新、不断完善一整套可在全国范围推广的社区健康管理模式；依托社区，全面整合资源，构筑一个“政府支持、科技引领、社区参与、企业进入、多方支持”的社区健康管理发展平台；转变人才培养思路，打造一支扎根社区的专业化健康管理队伍；集思广益，开发一批优势项目，如：慢性病控制、行为干预、中医保健养生等，真正做到“中心有特色、基地有特点、个人有特长”；完成一个工程，既“十、百、千工程”——三年内要在上海建立十个社区健康管理试验基地，在长三角建立一百个社区健康管理试验基地，在全国建立一千个社区健康管理试验基地。

　　三、申建基地流程及要求

　　1、申报流程：

　　中华医学会健康管理学分会社区健康管理实验基地管委会作为接收基地建设申请的唯一组织机构，全权负责基地申报工作。凡具备申请条件的社区卫生服务中心均可提出申请。所有申请材料以书面形式由社区医疗卫生机构负责人签送，中心所属街道及主管部门须在申报表内填写意见。基地管委会将整理汇总所有的报送材料，定期安排专家团队进行考察，公开评审，择优略汰；最终通过评审的社区医疗卫生机构负责人将与基地管委会正式签订，待中华医学健康管理学分会社区健康管理实验基地管委会办公会议正式审议通过，协议生效日期依据会议发文内容为准。

　　2、申报条件：

　　1)提出申请的社区医疗卫生服务机构应根据国务院关于发展城市社区医疗卫生服务的指导意见、卫生部和国家中医药管理局制定了城市社区医疗卫生服务机构基本标准设置，设备完善、服务功能健全，人员素质较高，运行机制科学，监督管理规范，并积极开展科研课题或特色服务项目。

　　2)申请建设社区健康管理试验基地的社区医疗卫生服务机构需承担市科委课题、项目或市、区卫生局重点研究课题。特殊情况可以适当放宽。

　　3)申请建立社区健康管理试验基地的社区医疗卫生服务机构需筹备前期启动资金5－10万元，后续所需资金可以引入街道社区政府、上级主管部门、企业参与投入。

　　4)社区卫生服务中心覆盖人口下限，视当地社会人口密度决定，一般设定在５万人之上。

　　5)要有与开展社区健康管理实验基地相适应的业务用房，房屋及设施布局合理、环境温馨，体现人性化服务，符合卫生学标准。机构科室设置、人员配备、诊疗科目及设备配置。社区医疗卫生服务机构要成立相应的组织（社区健康管理实验基地办公室），办公室要有办公地点（可联合办公）。

　　6）社区健康基地30%以上的医护人员应（或者准备）接受健康管理师培训并取得健康管理师培训合格证书。不仅要掌握丰富的专业知识及熟练、准确的专业技巧，还必须掌握一定的心理学、社会学知识和沟通技巧，以满足不同患者和辖区居民的健康需求。每年应该在省市级医学刊物上发表论文至少3篇。

　　四、主要任务及要求

　　1、建设服务新模式，不断升社区服务的质量和水平，促进和谐社区建设。保障基本医疗服务的基础上，要把社区医疗卫生服务机构预防保健方面的职能加强。对社区高危人群和重点慢性病定期筛查，掌握慢性病的患病情况，一方面对慢性病进行分类监测、登记、建档、定期抽样调查，做好慢性病体检和防治管理工作，关键是“基地的评估”（一年时限为准）；另一方面为慢性病患者建立健康档案，实行规范管理，跟踪随访，详细记录。针对不同人群开展健康咨询及危险因素干预活动，举办慢性病防治知识讲座，发放宣传材料。对本社区已确诊的五种慢性病（高血压、糖尿病、脑卒中、冠心病、肿瘤）患者进行控制管理。联合妇幼保健机构、疾病预防控制中心，对社区卫生服务部门进行指导，把一些工作从预防控制中心移交到社区做。

　　2、建立健全社区健康管理实验基地人员培训制度。中华医学会健康管理学分会社区健康管理实验基地要定期或不定期的举办健康管理师培训、全科医师培训、心理咨询师、中心主任等培训班。不断提高社区服务工作者的职业道德、服务意识和业务水平。

　　3、全面贯彻落实基地发展规划，多出成果，多做实事，争取成为示范基地。各基地在健康管理分会的指导下，要结合自身的技术实力，建立起独具特色的健康实验基地；即：创建特色科室、特色项目，如：心理咨询、危机干预、健康饮食等。要大胆创新管理模式，建立健康管理的新理念，不断完善社区健康管理工作。

　　4、坚持理论实践相结合，制定科学的验收、评估机制。中华医学会健康管理分会社区健康管理实验基地管委会组织专家团队每季度、年终定期检查评价项目执行情况，监督项目实施和经费使用情况；中华医学会健康管理学会分会社区健康管理实验基地管委会考核。中华医学健康管理学分会社区健康管理实验基地管委会组织专家对完成项目进行评估验收。对优秀的社区健康管理实验基地进行表彰及奖励，研究并在实验基地进行推广试点，并对试点经验与成果及时总结改进。对不合格的社区健康管理实验基地进行限期整改，整改仍不合格的单位通报并摘牌，四年之内不得重新申请加入，优胜劣汰，建立竞争机制。

　　5、合理利用资源，加快社区健康管理信息化建设。有条件的基地要建立和医疗服务对接的用社区卫生服务整体信息管理系统(GIMS).，建立信息报送平台，为医疗服务提供信息支持。要完善信息统计内容，通过信息收集、汇总、分析，对服务进行个性化分析评价。规范制定内部信息管理的规定和标准，建立覆盖到户的服务信息网络。开展远程医疗服务、远程视频会诊等医疗卫生服务。

　　6、积极参加中华医学会健康管理分会社区专业委员会的一切活动。

　　五、资金筹集及管理

　　中华医学会健康管理学分会社区健康管理实验基地的项目资金，应本着国家、集体、个人相结合的原则，积极争取当地政府、卫生行政部门及企事业单位和个人的支持与捐赠。前期启动费用为5-10万元，项目应包含：组织专家项目评审及评估的相关费用（人员劳务费、邮寄费、交通食宿费、会务费用）及管理费等。管理实验基地的资金要设立帐户，实行量入为出、专款专用专人管理。

　　六、基地人员安排及其他。

　　社区健康管理实验基地（办公室）一般设专（兼）职管理人员2名，主任／副主任各一名。主任一职由该社区医疗卫生服务机构负责人兼任，主要负责基地的常规运作和日常管理，重点落实“社区健康管理实验基地慢性病防治网络”的规划和建设工作，充分发挥试验基地的前沿优势，积极探索健康管理理论和实践一体化的新方法和新途径。基地办公室另设副主任一职（异地兼任），原则上依照“社区健康管理实验基地管委会”的统一安排，由各地社区卫生服务直接聘用上岗，主要负责与总部及和其他基地联络，汇总并编制培训计划，统筹策划参与各基地科研立项、评估等相关事宜。

　　世界卫生组织（WHO）针对全人类的健康问题提出了响亮的口号：“健康新地平线，从理想到实践。”它要求卫生工作由传统的以疾病治疗为中心转移到以人为中心、以健康为中心、以人类发展为中心上来，其核心概念是维护健康和促进健康。中国的健康管理既处于重要转轨期，又处于重要战略机遇期，社区健康管理试验基地正是要抓住这一重要契机，以高科技、高起点、高效益作为支撑，尝试建立一套规范化、国际化、人性化的社区运营体系，制定清晰可见的可持续发展战略，真正实现健拥有健康的根本目标。

　　项目管理实施方案4

　　为了确保中小学现代远程教育“班班通”项目在我校顺利实施，保证工程项目建设高效、有序，并在最短时间内建成发挥效益，特制定如下实施方案：

　　一、指导思想

　　为了促进教育均衡发展，让我校师生更好的使用到新的现代教育技术，促使教师把现代教育技术和教育理念运用到教育教学中，在有效的提高课堂效率，促进我校教学质量的大幅度提高的同时减轻学生负担；逐步缩小城乡之间的差距（即城乡之间的信息鸿沟）。

　　二、组织领导

　　学校根据“班班通”工作要求成立了以校长为组长的“班班通”工程建设及应用工作领导小组，确保此项工作的落实。

　　组长：郝XX

　　副组长：张XX

　　组员：各科任教师

　　三、建设方案

　　本次班班通工程中我校有11套班班通设备。在我校现有设备的基础上，将班班通建设工作作如下布置：

　　1、以校长第一责任人，实行专人专管，制定管理使用制度，进行日常的管理、使用及维护。

　　2、结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。

　　四、管理措施

　　（一）培训计划

　　结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。

　　1、培训内容：

　　包括“班班通”硬件设备、白板软件培训及日常维护注意事项等内容。

　　2、工作重点

　　（1）建立科学新型的、基于信息技术和现代教育技术的教育教学思想和理念。

　　（2）掌握信息技术和现代教育技术应用的基础知识和操作技能。

　　（3）根据教材利用白板软件及资源自己制作课件并用于教学。

　　（4）使教师由会用、愿用到用好的过度。

　　3、主要措施及方法

　　（1）20XX年5月起，成立学校“班班通”工作领导小组，学校教育信息化的管理由专人负责，并把多媒体教学设备的应用纳入学校工作及教学教研工作计划中去，形成常规工作。

　　（2）建立健全多媒体教育工作制度，加强管理，落实到位。

　　（3）坚持请进来带出去的原则，有计划选派骨干教师外出学习，同时，组织校内讲座，观看录像、研讨等，以达到转变教师的教育理论和意识，提高教师运用现代教育技术的能力。

　　（4）从20XX年5月起，有计划的让信息员对教师进行多媒体资源的使用、现代教育技术应用的基础知识和操作技能、课件制作等方面的培训。

　　（5）结对互帮：熟悉电脑的教师积极帮助电脑不熟的教师，特别是老教师是他们能够基本上会使用电脑，并能利用课件上课。

　　（6）合理安排教师轮流上机强化熟悉电脑操作、制作课件、电子备课等。

　　（二）进课堂的激励督促措施

　　1、将多媒体的使用纳入教师月考评中——教学常规的考核中去，激励教师使用并用好多媒体。

　　2、制定硬性指标：每周每个教师利用多媒体上课不少于6节（含光盘播放）

　　3、制定使用记录表，校长、主任错开时间对教师多媒体的使用进行监督、检查及考核。

　　（三）绩效评估措施

　　制定绩效评估细则用打分的形式结合平时多媒体的使用情况进行综合评估，每月进行一次综合评估，其评估结果将纳入每月教学常规考核中。（评估内容包括：课件制作情况、多媒体使用情况、教学效果等三大方面）

　　（四）设备维护措施

　　1、学校安排专人管理、维护“班班通”设备。学校要为管理技术人员配备必要的工具及相应的工具软件。设备故障维护必须在查清楚原因后进行，原因不明不得擅自维护，更不得未经供货商的同意擅自打开机箱，更换配置的硬件，一般技术故障由学校管理员排除，不能排除的报请教育局，由教育局安排管理员排除，属于硬件的故障，无论是否在保修期范围内的，学校管理员都要电话和教育技术装备站或是供货商取得联系，以便尽快维护更换。

　　2、在安装设备时候，学校管理员必须收齐、保管好各设备的说明书、保修卡以及相关的软件，并编号保管存档，以便维护使用方便查找。学校要把包装箱集中保管一年以上，以防硬件维修托运包装，不得随意丢弃和变卖。属于人为损坏的所需的配件及维修费用由损害者承担。

　　3、我校将进一步建立建全管理使用制度，做好文字记载，制度要张贴在醒目的位置。建立行之有效的激励机制。认真落实各级各部门的管理意见。

　　4、所有远程教育设备必须按要求安装在规定的地方，不得挪作它用，但也不能担心设备用坏了而将设备闲置不用，一经发现将追究学校校长的责任。确因情况变化需变更地方和用途的，事先要报经教育技术装备站同意后方可实施。

　　5、加强“班班通”设备的安全保卫工作，设立值班安全保卫制度。

　　项目管理实施方案5

　　一、项目实施目的

　　通过OA软件中项目管理模块的应用，对公司的研发、技改、工程、培训项目进行管理和监控，实现项目进度、文件、任务等信息的及时共享，对关键节点进行提醒，对任务完成情况进行统计和发布。

　　二、项目的内容

　　1、立项依据：

　　针对目前公司项目管理现状，存在进度发布不及时，任务超期严重等问题，在管理工具上进行提升和改善。

　　2、项目意义：

　　提供公司项目管理中中信息发布、任务跟踪、文件共享的平台，提高项目组工作效率，保留项目过程文件。

　　3、项目的内容及目标：

　　对模块功能

　　4、项目可行性分析：

　　人员：无需新增人员，现有人员具备一定电脑操作能力和学习能力，满足实施条件。

　　设备：无需新增设备，现有电脑满足实施条件。

　　OA系统：项目管理模块在已采购范围内，可以给相关人员开启权限。

　　模块使用技能：目前人员对模块内容不了解，所以需要对相关人员进行培

　　训，预计培训后可掌握相关技能。

　　对现行系统影响：计划上线初期与现行系统并行，无影响。

　　安全：项目资料和人员权限需要分级管理，在可控范围内。

　　三、项目管理模块测试工作

　　1、人员选择；

　　以此次QHSE培训项目为实施测试对象，主要任务为课程作业，项目资料为作业文档、计划等。

　　项目创建人：

　　项目负责人：

　　项目查看人：

　　参与人员：QHSE培训小组的组长和模块负责人

　　2、里程碑事件：

　　（1）项目管理模块使用培训完成

　　（2）项目建立

　　（3）项目任务发布

　　（4）任务完成情况发布

　　3、时间安排：

　　根据此次培训计划安排。

　　项目管理实施方案6

　　根据国家卫生和计划生育委员会、财政部、国家中医药管理局《关于做好20xx年国家基本公共卫生服务项目工作的通知》（卫计生发〔20xx〕26号），为实施好我毓龙社区卫生服务中心中医药健康管理服务项目，制定本方案。

　　一、项目目标

　　到20xx年底，我辖区65岁老年人和0～36个月儿童中医药健康管理目标人群覆盖率分别达到35%以上。

　　二、主要任务

　　对辖区内65岁及以上常驻居民和0-36个月儿童提供中医药健康管理服务，具体内容为：每年为老年人提供1次中医体质辨识和中医药健康指导；在儿童6、12、18、24、30、36月龄时对儿童家长进行儿童中医药健康指导，包括向家长提供儿童中医饮食调养、起居活动指导，在儿童6、12月龄给家长传授摩腹和捏脊方法，在18、24月龄传授按揉迎香穴、足三里穴的方法，在30、36月龄传授按揉四神聪穴的方法。

　　三、实施主体

　　中医药健康管理服务项目由我社区卫生服务中心及社区卫生服务站具体实施。

　　四、工作步骤

　　（一）开展培训

　　1.基层医疗卫生机构管理人员培训

　　培训人员：社区卫生服务中心、社区卫生服务站负责人。

　　培训内容：国家基本公共卫生服务及其有关中医药政策、国家基本公共卫生服务项目有关中医药内容概述、公共卫生的概念及中医“治未病”的理念、老年人及儿童中医药健康管理服务规范。

　　2.基层中医药服务团队培训

　　培训人员：从事中医药健康管理服务工作的医师、预防保健人员、注册护士和乡村医生。

　　培训内容：国家基本公共卫生服务及其有关中医药政策、国家基本公共卫生服务项目设计思路及其有关中医药内容概述、公共卫生的概念及中医“治未病”的理念、老年人及儿童中医药健康管理服务规范，孕产妇、高血压患者、2型糖尿病患者中医药健康管理技术规范。

　　（二）完成项目任务

　　10月8日-12月31日：我社区卫生服务中心及各社区卫生服务站按照《中医药健康管理服务规范》，对辖区内65岁及以上常驻居民和0-36个月儿童提供中医药健康管理服务。

　　（三）组织调研督导

　　10月8日-10月30日：由中医药健康管理服务领导小组对中医药健康管理服务项目实施情况进行调研督导。

　　五、工作要求

　　（一）提高认识，加强领导

　　各地要充分认识中医药健康管理服务对深化医药卫生体制改革，促进中医药事业发展的重要意义，把中医药健康管理服务列入本地区重点中医药工作，切实加强对该项工作的领导，要指定专人负责，做到任务分工明确、责任落实到人，确保各项工作顺利开展。

　　（二）强化培训，科学实施

　　要加强基层医疗卫生机构管理人员中医药政策培训，明确项目目标和任务。要把县级中医医院作为基层中医药服务团队的培训基地，加强基层医疗卫生人员的培训，使其掌握中医药技能，规范提供中医药健康管理服务。要结合当地实际，把项目实施与推进基层中医药服务能力提升工程有机结合起来，在工作中研究切实可行的实施办法，确保各项任务落到实处。

　　（三）加强督导，做好总结

　　各地要加强对项目的日常管理和调研督导，要进一步转变作风，深入基层了解项目实施情况，指导基层做好项目实施工作，及时发现项目实施过程中存在的问题，认真加以解决。同时，要努力挖掘、总结基层的好经验、好方法，宣传好典型、好事迹，调动基层提供中医药健康管理服务的积极性，使广大人民群众真正感受到中医药改革与发展的成果。

　　项目管理实施方案7

　　一、指导思想和工作目标

　　以科学发展观为指导，围绕“拼争全国五十强县市、建设现代化综合新城”的总体目标，以全面深化改革为动力，以践行群众路线为保障，认真建立健全工作机制，完善制度建设，进一步提高项目建设管理服务、提高土地投入产出效益和利用率。通过开展调研，全面了解和掌握我县工业发展和项目建设、管理现状，分析我县项目管理存在的问题及原因，针对项目准入、项目评审、创新用地、行政审批、企业服务等多方面提出建议，进一步完善我县项目落户标准化体系和企业引进后的服务体系建设，完善项目推进运行机制。

　　二、组织机构

　　成立工作领导小组

　　成员：各科室相关机关干部

　　三、实施步骤

　　调研阶段（20XX年4月1日至20XX年6月30日）

　　由县政府牵头，县工信委、县发改委、县商务局、县国土局、县城建局、县行政服务中心、小蓝经开区管委会一同开展调研。调研方式上采取座谈会、网络搜集资料、实地考察等多种形式。

　　形成初稿阶段（20XX年7月1号至20XX年8月31号）

　　由工信委汇总各单位材料，形成初稿，并听取专家意见进行修改，同时听取各参与调研单位意见进行修改。

　　征求意见阶段（20XX年9月1号至9月30号）

　　将定稿发至各单位部门，进行意见征集及内容修改。

　　报审阶段（20XX年10月8号至20XX年10月31号）

　　将调研报告提请大会研究讨论。

　　四、工作要求

　　（一）高度重视。要深入贯彻落实科学发展观，以推动全县经济社会又好又快发展为着力点，认真调研我县工业发展和项目建设、管理现状，有针对性地提出建议。

　　（二）密切配合。这次调研涉及多个单位、部门，各单位各部门要加强协调配合，密切协作，汇聚各方智慧，共同完成调研任务。切实提高调研工作的针对性、有效性。

　　（三）实事求是。各部门各单位要认真调查研究，形成的文字材料和数据力求翔实准确，做到有情况、有分析、有具体对策和建议。

　　（四）认真对待。针对调研取得资料，认真分析研究，从服务企业角度出发，撰写好调研报告。

　　项目管理实施方案8

　　按照基层组织建设活动的相关要求，为进一步调动基层党组织创先争优积极性，推动基层党建工作创新，区委决定，在全区各级党组织中组织实施基层党建工作项目化管理工作，现就有关要求通知如下。

　　一、工作目的

　　用经济工作理念谋划基层党建工作，将项目管理的手段和方法引入基层党建工作，引导基层党组织以基层党建工作项目化为抓手，抓好基本队伍、基本阵地、基本制度、基本活动、基本保障建设，推动基层党建工作不断“体现时代性、把握规律性、富于创造性”，为实施“一二三五四”发展战略，加快“四区”建设，全面加速皇姑经济社会发展提供坚强组织保证。

　　二、基本原则

　　(一)创新理念，服务大局的原则。牢固树立“围绕发展抓党建、抓好党建促发展”的理念，找准基层党建工作项目化服务全区发展战略和建设目标的着力点和结合点，切实把党的组织优势转化为推动各项事业发展的强大合力。

　　(二)全面覆盖，服务群众的原则。将项目化管理的理念渗透到农村、机关、街道社区、企业、学校、社会组织等基层党建工作的各个领域，结合到基层党建工作的各环节、各方面，实现党组织、党员全覆盖，各方面工作均实现项目化管理。把项目化管理作为创先争优破解难题活动的重要载体，作为联系群众、服务群众、办实事、惠民生的重要抓手，解决好基层党员群众关心关注的各类问题。

　　(三)整合资源，统筹推进的原则。区委组织部要整合各类社会资源和工作力量，认真搞好牵头抓总;各基层党组织要统筹推进，互促互补，在全区范围内形成党建力量整合、部门齐抓共管、发展成果共享，构建“大党建”的工作格局。各级党组织要加大对党建项目实施的资金支持，以投入保证项目顺利实施。

　　(四)分类指导，注重实效的原则。根据不同领域(地域)、不同行业和不同对象的特点，突出重点，分类推进，稳步实施，推动党建工作项目多出务实的成果、多出管用的经验、多出可学的典型。

　　三、项目类型

　　将基层党建工作项目分为创新探索型项目、典型示范型项目、制度推广型项目三大类推进。

　　(一)创新探索型项目。主要是针对基层党建工作面临的新形势、新要求、新情况、新问题，设定从点上进行探索、试验、创新的党建工作项目。通过定目标、定责任、定时限、定要求，进行目标管理、责任推进、过程督导、绩效考核，重在为破解一批基层党建工作的`共性难题积累经验。

　　(二)典型示范型项目。主要是基层党建工作经过探索实践确有亮点、初成规模、初见成效，可以在本部门、本单位进行典型示范的党建工作项目。通过放在更大范围中去检验，变个性做法为共性方法，化一时举措为长效机制，推点上经验为面上模式，重在形成一批基层党建工作的特色品牌。

　　(三)制度推广型项目。主要是经过创新探索、典型示范后，成效显著、成果突出、运作成熟、经验成型、可以上升为制度层面，在全区推广实施的党建工作项目。通过及时总结，提炼经验，把实用、管用、成熟、成型的好经验、好做法，在进一步论证、评估可行性与可操作性后，上升为制度层面，在全区推广实施，重在探索一条贯彻上级要求、具有本地特色的基层党建科学化新路子。

　　四、方法步骤

　　推行基层党建工作项目化管理，由区委组织部负责牵头，各基层党组织具体负责实施，主要包括项目申报、立项、实施、验收、评估、激励等工作环节。

　　主要步骤是：

　　(一)项目的申报及立项

　　1.项目申报。各基层党组织于每年的3月底前根据自身实际和工作基础，选定申报项目，填写《基层党建工作项目化管理申报表》，说明项目实施的背景、意义、思路、措施、预期目标和实施计划等，报上一级党组织，逐级审核筛选后由各区直党(工)委报区委组织部(20xx年的项目申报截止时间为5月中旬)。

　　2.审批立项。对各区直党(工)委申报的项目，区委组织部将组织评审组进行综合比较和论证评估，从中择优确定一批项目予以审批立项，并指导申报单位组织实施，区直各党(工)委也要相应确定一批在本级组织实施的基层党建项目。各街道党工委每年申报的项目数量不得少于本街道的社区数量，其中四星级以上社区党委不得少于1项;各区直党委部门每年不得少于2项。申报及立项情况将作为党建工作评先评优的主要依据。

　　(二)项目实施

　　1.建立台账，落实责任。各党(工)委申报项目经审批立项后，区委组织部统一建立基层党建工作项目库和年度管理台账。各申报单位党组织要落实第一责任人和直接责任人，明确具体职责和工作要求。

　　2.跟踪调度，统筹推进。区委组织部每半年召开一次调度会，听取各项目推进过程中取得的成效及存在的问题，并进行跟踪指导和检查督办。同时，整合各个方面的力量，统筹推进，集中突破。

　　3.总结完善，按时结题。项目实施单位在项目任务完成、目标实现后，要及时形成项目实施总结报告，向区委组织部申请项目验收，各基层党(工)委确定的基层党建工作项目，由各党(工)委组织检查验收。

　　(三)项目验收与激励

　　1.项目验收。对申请验收的项目，区委组织部将组织有关人员成立项目验收组，采取实地评审、问卷调查、民主测评等不同形式，进行验收。

　　2.项目激励。根据项目验收结果，按目标实现率、群众满意率、综合效益、经验可推广性等指标，由专家和基层干部群众对项目进行分类评比，区委每年组织一次表彰。

　　五、组织领导

　　(一)要加强组织领导，精心组织实施。推行基层党建工作项目化管理，是破解基层党建工作难题，提升基层党建工作整体水平的一项重要举措;是强化基层党建工作实效、充分发挥党建保障作用的有效抓手;是探索新形势下基层党建工作规律，提高全区基层党建工作科学化水平的有益探索。各单位要高度重视，切实加强领导，强化力量，确保工作有效推进。

　　(二)要强化工作调度，注重总结宣传。区委组织部将结合党建工作督查、考核，对基层党建项目实施情况进行重点督促、调度、考核，并将采取适时召开推进会、经验交流会、现场观摩会等方式，切实加强工作调度。同时，对项目实施过程中的好做法、好经验、好典型，及时进行宣传推广。各单位也要广泛宣传基层党建项目化管理工作，使之始终得到基层党组织和广大共产党员及人民群众的认同、理解和支持。

　　(三)要加大工作投入，强化帮扶激励。各单位要将项目化管理作为加强基层党建工作的一项重要内容，安排一定经费，用于支持基层党建工作项目实施，并确保有人专抓、有人主办、有考核奖罚。

　　区委组织部将安排一定的专项资金，对批准立项的党建项目给予一定扶持，并对评选出的优秀项目及项目实施过程中成效显著、表现突出的基层党组织和党务工作者进行表彰奖励。

　　项目管理实施方案9

　　为建设推进基层党建工作项目化发展，进一步提高党建工作科学化水平，深化和夯实各支部党建基础工作，激发各支部和党员的生机活力，推动党建工作有新突破、行业形象有新提升，促进交通运输事业又好又快发展和社会和谐稳定，经局党委研究决定，根据我局的工作实际，特制订实现党建项目建设目标的实施方案。

　　一、目的意义

　　紧紧围绕基层组织建设这一主题，以贯彻落实党的十八大精神为抓手，着力破解党建工作的共性难题，培育富有自身特色的党建工作典型，打造高质量、可推广的基层党建工作品牌，不断提升我局党建工作科学化水平，充分发挥党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，确保制订的党建工作项目顺利实现。

　　二、方法步骤

　　1、确定党建项目。党委组织力量深入调查研究，全面摸清和掌握本单位党组织班子建设、党员干部队伍教育管理、组织阵地教育、工作机制等方面的情况，明确党建工作创新的重点，组织召开党组织班子成员会议进行专题讨论，确定好党建工作项目。

　　2、落实项目责任人。按照确定好的具体项目，做到一个项目一个实施方案，明确内容、重点、目标措施、责任人。

　　3、深入实施。对立项的党建项目，要结合实际实施方案，创新活动载体，有步骤有计划地抓好落实，有具体实施责任人，确保项目有序开展。

　　4、总结经验。要认真总结项目实施的主要做法、主要成效，形成总结材料，把成功的经验和好的做法写成总结，形成长效机制。年终党委将对完成优秀党建项目好的支部和个人进行表彰。

　　三、主要措施

　　1、深入推进创先争优活动

　　根据职责任务、党员结合岗位要求定承诺，结合20xx年公开承诺评议、年度工作安排，围绕本单位的中心任务和职责任务，按照形式活、内容实、可操作、易监督、好评议的要求，采取党组织承诺集体议、党员承诺书记审核把关的办法，确定基层党组织和党员的公开承诺内容，做到个个有目标、人人见行动。扎实推动践诺，把践诺情况与推荐评选表彰先进典型、党员“先锋创绩”紧密结合，采取集中评议与个别评议相结合、群众评议与领导点评相结合、行风评议与公开承诺评议相结合等办法，推动党建工作落实。

　　2、创优质服务。坚持上下班制度，不迟到早退，不发生旷工现象;坚持尽职尽责，不发生违规行为;坚持礼貌待人和首问负责制，办事高效率，坚决完成党建项目工作任务。

　　3、创优良业绩。做到爱岗敬业，明确自己的`职责，做到刻苦工作，不畏工作中的困难，工作吃苦耐劳，积极主动克服和解决工作中遇到的困难，积极上进，办事不拖拉。

　　4、创优良工程。坚持深入施工现场，了解情况，监督施工，坚持把好材料关，质量检验关，保证各项党建工程项目都成为廉政工程，优质工程。

　　5、注重党建项目工程建设中的党员先进性。引导党员在职责任务和党建项目工程建设中建功立业，展示先进形象，注重围绕推动中心工作和重点任务的完成，注重围绕立足本职比贡献、创佳绩，切实提高党员公开承诺的针对性和实效性，在完成工程建设中攻坚克难，改革创新，处处发挥党员的先锋模范作用。

　　四、加强党建项目工作领导

　　成立机构，加强领导。局党委成立党建项目建设领导小组，组长：余克勤，副组长：王大朴，成员：余扬根、余黎明、温之泗、徐俐、魏远良、岳华丽、刘永强、李勇。领导小组下设办公室，主任由岳华丽兼任。领导小组成员负责建立活动联系点，经常深入活动指导，调查研究，不断创新，不断丰富内容，促进党建项目做到项项按时完成、件件有满意结果，对工作有成绩的或成绩突出的，给予表扬表彰，对不能实现表现较差的则采取即评即处，限期整改。

　　项目管理实施方案10

　　一、项目目标

　　到20xx年底，我辖区65岁老年人和0～36个月儿童中医药健康管理目标人群覆盖率分别达到35%以上。

　　二、主要任务

　　三、实施主体

　　中医药健康管理服务项目由我社区卫生服务中心及社区卫生服务站具体实施。

　　四、工作步骤

　　（一）开展培训

　　1.基层医疗卫生机构管理人员培训

　　培训人员：社区卫生服务中心、社区卫生服务站负责人。

　　2.基层中医药服务团队培训

　　培训人员：从事中医药健康管理服务工作的医师、预防保健人员、注册护士和乡村医生。

　　（二）完成项目任务

　　（三）组织调研督导

　　10月8日-10月30日：由中医药健康管理服务领导小组对中医药健康管理服务项目实施情况进行调研督导。

　　五、工作要求

　　（一）提高认识，加强领导

　　各地要充分认识中医药健康管理服务对深化医药卫生体制改革，促进中医药事业发展的.重要意义，把中医药健康管理服务列入本地区重点中医药工作，切实加强对该项工作的领导，要指定专人负责，做到任务分工明确、责任落实到人，确保各项工作顺利开展。

　　（二）强化培训，科学实施

　　（三）加强督导，做好总结

　　项目管理实施方案11

　　一、指导思想

　　按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。

　　二、存在的障碍及基本对策

　　（一）存在的障碍

　　1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。

　　2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。

　　3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。

　　4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。

　　5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。

　　（二）基本对策

　　1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。

　　2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。

　　3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。

　　4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。

　　5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；逐步规范组织结构管理，到20xx年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。

　　6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。

　　三、组织领导

　　1、成立公司强总部项目管理领导小组

　　组长：王xx

　　副组长：谢xx

　　成员：肖xx、路xx、王xx、宁xx、付xx、黎xx、薛xx、龙xx

　　2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：

　　⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。

　　⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。

　　⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。

　　3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：

　　⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。

　　⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。

　　四、推行实施的分项方案

　　1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。

　　2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：

　　⑴办公室15人；

　　⑵党群工作部10人；

　　⑶人力资源部9人；

　　⑷纪检监察部7人；

　　⑸管理审计部7人；

　　⑹市场经营部12人；

　　⑺成本预结算部22人；

　　⑻财务部11人；

　　⑼工程（技术信息）管理部9人；

　　⑽安全环保部6人；

　　⑾采购管理部5人。

　　3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。

　　4、硬件设施建设。

　　⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；

　　⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。

　　5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：

　　⑴四川威远360㎡烧结项目，签约量约1个亿；

　　⑵重庆钢厂1350m&sup3；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；

　　⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；

　　⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。

　　6、强总部项目管理体系的启动与考核。

　　⑴项目启动。

　　①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；

　　②明确项目目标和定位；

　　③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。

　　⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。

　　①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。

　　②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。

　　③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。

　　④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。

　　⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。

　　⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。

　　⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。

　　⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。

　　⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。

　　⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。

　　责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。

　　6、强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。

　　五、公司强总部项目管理运行的路径

　　1、法人管项目体制运行路径。

　　一是逐步推进公司法人管项目体制。即从20xx年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。

　　二是逐步改进公司原有项目管理体制。即20xx年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。

　　三是先行撤销部分分公司。即从20xx年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。

　　四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。

　　2、强总部项目管理各阶段职能运行路径

　　⑴项目经营开拓阶段。

　　①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的`汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。

　　②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。

　　③办公室：组织市场策划的审议。

　　⑵项目投标阶段。

　　①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。

　　②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。

　　③工程管理部：负责技术标的编制。

　　④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。

　　⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。

　　⑶项目合同签订阶段。

　　①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。

　　⑷项目部组建阶段。

　　①办公室：归口管理项目部的组建。

　　②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。

　　⑸项目实施策划阶段。

　　①公司总经理：为项目实施策划总负责人。

　　②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。

　　③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。

　　④市场经营部：负责合同交底等相关事项。

　　⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。

　　⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。

　　⑹施工生产阶段。

　　①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。

　　②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。

　　③财务部：负责项目资金的收支管理。

　　④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。

　　⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。

　　⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。

　　⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。

　　⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。

　　⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。

　　⑺项目竣工验收阶段。

　　①办公室：组织交竣工策划。

　　②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。

　　③成本预结算部：完成工程的结算工作。

　　④财务部：完成工程的回款工作。

　　⑻项目审计兑现阶段。

　　①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。

　　②纪检监察部：负责效能监察。

　　⑼项目结束阶段。

　　①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。

　　②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。

　　③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。

　　⑽工程回访与维修阶段。

　　①市场经营部：负责工程回访工作。

　　②工程管理部：负责工程的维修和保修。

　　六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排

　　1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于20xx年9月30日前完成。

　　2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于20xx年10月30日前完成，11月颁布。

　　3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于20xx年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。

　　4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于20xx年11月30日前完成。

　　5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。

　　6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。

　　项目管理实施方案12

　　一、项目概况

　　项目概况一定要说清楚两个方面的内容，一方面是常见的规划、立项，在一般项目中基本都涉及到;第二方面是项目的建设范围和服务目标，这是作为PPP实施方案必须说明的内容。

　　二、风险分配

　　实际上整个PPP项目操作是否成功，要看是否有合理的风险分配体系，在政企双方都觉得风险可控的情况下，我能够获得一定的收益，那么这个事情就可能成功。

　　风险分配一般分两个阶段来做，一是项目风险识别;二是风险分担机制设计。

　　项目风险识别

　　PPP风险来自四个层面：政府层面、市场层面、项目层面和不可抗力。

　　不可抗力风险是任何项目都可能会遇到的，而且它的风险分配有自然规律，也就是说大家比较认可的规律，通常在发生不可抗力事件时，双方各自承担风险，各自承担相应的损失，各自了不承担相应的违约责任，所以后面就不赘述了，重点讲前三项风险。

　　1.政府层面的风险

　　这是投资方比较在意和担心的。

　　一是政府干预。

　　投资人来了，他希望有自己决策的空间，特别是在项目的关键技术、设备选型等环节。

　　我曾经经历过一件事，一个县的污水处理厂，当时是由县建设局来操办的BOT项目，都已经签约了，这个建设局局长打电话问我，说他们现在开始买设备了，在设备选型阶段我要不要跟着去，要不要发表建议。

　　我跟他讲，你不要去管，在你的干预下，买下来的设备如果好固然没问题，如果不好，将来处理处理污水不达标算谁的责任，该投资人自己决策的就自己去决策。

　　反过来说，有些时候政府一定要干预，会给项目带来一些不好的结果。

　　有一个案例是台湾的高铁项目，曾经作为成功案例到处宣传，但是到20xx年这个项目失败了，原因是高铁公司运营亏损，资不抵债。

　　在他失败以后，马上就成为业界研究的案例，研究其失败的原因，有各种各样的原因，但是我注意到其中有一个细节，当时的联合体中有一家法国的以高铁信号为主的公司，当时的联合体里基本以法国技术为主，但后来项目在建设过程中，政府的领导层去日本参观考察，觉得日本的高铁好，就要求项目公司要买日本的设备、日本的车，最后项目运行后，日本的车匹配的是法国系统，两种系统的不兼容导致了技术上的问题。

　　所以，政府干预会给项目带来意想不到的风险。

　　所以，政府在该管的地方管，不该管的就不要管。

　　二是政府信用。

　　这也是投资方很担心的，这个问题目前没有更好的方案去防范。

　　我跟投资人说，政府信用这块是社会问题，不是项目管理的问题，但同时我也和投资人说，你拿到项目的条件越公平，政府违约的可能性就越低。

　　长春汇津是一个典型的案例，当时政府之所以要违约，也在于汇津前面所拿到的条件是政府回顾过来觉得这个条件不可承受，我们宁可违约，宁可收回也不能再履行下去，所以说政府信用也是双方的，我通常也会对投资人说，不是政府单方的问题。

　　三是公众反对。

　　它与项目立项相关，如果项目立项过程，特别是环评过程得到公众充分理解以后，那么项目开工以后这方面的风险会低。

　　反过来说，如果前期环评征求公众意见的过程没有去做，在项目开工进场时遭到反对，会拖延工期，拖延工期就会导致成本增加，这是项目需要防范的地方。

　　四是税收调整。

　　这部分相对比较简单，它的控制措施也相对简单，因为税收政策比较明朗，税收的变化给项目带来的影响也比较明确，只要双方调整协议就可以了。

　　所以，这方面对项目的影响倒不是太严重。

　　五是决策、审批延误。

　　六是环保风险。

　　对一个项目来说，目前在项目筹建阶段，环保的一些要求是明晰的，但是随着我们对环保越来越重视，很可能在未来项目建设过程中环保的要求会提高，反过来会造成我们这个项目又不符合环保要求，这种风险最少造成项目的设计变更或导致投资运行费用增加，我们一般会在合同里给项目投资方一个出口，也就是说当发生这样的事情时，要相应协商一些政府补贴机制等等，因为这个风险不应该由投资方承担。

　　七是法律变更。

　　主要是我们现行的法律法规规定，导致项目投资或运行成本发生变化。

　　这种风险通常由双方共担，双方画一条线，如果变化导致的影响成本很小，就由投资方承担，如果超过了画的这条线，政府要承担风险。

　　以上按照风险谁有能力控制就由谁来承担的原则，这些风险一般来说由政府承担。

　　2.市场层面的风险

　　一是利率风险。

　　二是外汇风险。

　　三是通货膨胀。

　　针对利率风险、外汇风险、通货膨胀基本都会设计一个由社会投资方和政府方共同承担的风险转移原则，如果没有这套原则就会直接影响到社会投资方。

　　四是融资风险。

　　我们的项目仅仅靠自有资金是建立不起来的，还需要得到银行方一些资金的支持。

　　这里首先是融资成本的问题，同时还有融资能否实现的问题，目前控制融资风险最好的办法是在PPP合同谈判期间，在实施过程中就将金融机构拉进来，让金融机构提早了解这个项目，同时也提早了解金融机构的要求，通过这样一种操作，使得项目融资风险降低，使得签约以后就能够拿到贷款。

　　五是项目唯一性。

　　六是市场需求变化。

　　项目唯一性和市场需求变化都是社会投资方比较关心的环节，它会影响到项目的收入。

　　政府方对这类项目的管理，如果可以是唯一性的，就承诺给他唯一性。

　　比如一个区域的污水处理厂，在一定水量范围内，确实是只能建一个，除非水量增加，以保证项目需求。

　　同时对市场需求的变化做好合理分配，比较好的方式是双方共担。

　　七是第三方延误/违约。

　　因为一个项目不可能只独立在政府和社会投资方之间，社会投资方还会与外部发生一些合同关系，通常会通过合同管理的方式来做好第三方风险的管控。

　　3.项目层面的风险

　　一是土地获取风险。

　　一方面是土地手续是不是合规;另一方面征地拆迁工作要做得干净利落，没有后患，如果有后患影响开工也会给项目带来风险。

　　二是完工风险。

　　三是供应风险。

　　四是技术风险。

　　五是成本超支。

　　六是工程变更。

　　七是收费变更。

　　八是费用支付风险。

　　这些是任何项目都会遇到的风险，我们通过与政府方和外部第三方签定的合同做好分配，将项目的风险降到最低。

　　九是项目移交风险。

　　我们现在做的绝大多数PPP项目都是BOT项目，都是三十年运营期结束后要移交给政府方的项目，这样的项目如果后期维护不周，将来交过来的是不能用的项目，对政府方是很大的一个风险，所以在合同里要对项目移交的标准做好要求，来控制好项目移交的风险。

　　十是社会投资方变动。

　　我们在招商时会要求投资人具备一定的财务能力、技术力量、管理经验、项目经验等等，投资方要有足够的能力来实施好这个项目。

　　但现在有一种社会现象叫挂靠，特别是地方政府有些个人，或者是有些小企业，一看这些要求达不到，就去找一个央企或外省的企业，打着他们的名头来做这个项目，拿到协议以后再做变更，把壳退掉。

　　这种情况就违背了我们招商的初衷，我们找的是有技术力量的企业，这种变动会给项目带来影响。

　　反过来说，我们在合同里要做好规定，投资方的股权转让一是受让方要满足当时招商时的要求，二是转让行为一定要政府方同意，这样的规定比较能很好的控制风险。

　　十一是招标竞争不充分。

　　这种风险在我做的PPP项目中特别多，我们公司的大项目都是其他人去做，我做的都是地方偏、投资人少，地方政府还着急的项目，这种情况必然导致招标竞争不充分，基本上来一家投资方就只能和他谈，没有别的办法。

　　要想控制招标竞争不充分的风险，一是不要太急，项目要早一点提出来，别等到快要开工了再来做，对外宣传的时间短，了解你的投资方就少。

　　二是尽管有可能政府的财力不够，但我们与其被动接受投资方资源补偿等一些要求，不如我们政府方先跟咨询机构把这些条件做好，做出一个我们认为大多数投资方都能接受的条件，我们再去招标，通俗讲就是将项目包装好，这样会适当控制招标竞争不充分的风险。

　　十二是项目测算不当。

　　这个风险对双方都存在，对投资人也是一样，因为招商时把他招进来之前，他肯定有财务测算的，如果他测得不妥，比如说一个污水处理厂，正常情况下是1.1元钱，他自己算的是1元钱可以做下来，这个风险肯定由投资方承担。

　　政府在做一对一谈判的时候，测算一定要算妥当了，测算不当会给后期带来问题。

　　十三是经营者能力不足。

　　一个项目交给投资方是需要他建好，运营好，这对经营者的能力要求是很高的，如果经营者能力不足会给项目带来潜在风险。

　　站在政府方角度，对这种风险的防范是在谈判阶段考察好将派到项目的主要人员的经验和水平，从而防范好经营者能力不足的风险。

　　十四是财务监管不力。

　　这也是比较重要的地方，社会投资方多种多样，当然绝大多数是想踏踏实实长期经营项目的，但不能排除一些投资方有某种目的，比如我遇到过一个，以前是做承包商的，现在政府项目少了，他想要继续做政府项目，他就需要做PPP的项目投资方。

　　他们的想法是只要收回本金就可以了。

　　如果资本金要求比较少，只有20%的资本金，另外80%是银行的，因为投资方他要实施项目建设，他认为在项目建设过程中能把20%的资本金赚回来就好，至于后面怎么样他不考虑。

　　当我们遇到有这种想法的投资人的时候，财务监管就非常重要，这可能涉及项目是否能够真正按照进度建好，尤其是银行方，有的项目还没有建完，钱全部出完了，最后剩个乱摊子，这是非常可怕的情况。

　　十五是配套基础设施风险。

　　投资方非常关注，我刚刚做的一个陕北某县输水管线的项目，在谈判过程中投资方要求一定要把临时用水用电的问题解决了。

　　甚至在谈判时政府方说我负责协调，投资方说不可以，要把协调改成落实，合同里这两个字带来的是将来双方责任的区别。

　　因此投资方非常关注基础设施配套问题，政府方该有担当也要担当，刚才这个项目如果真不给落实，投资方会很担心，他作为外来投资方，去落实临时用水用电的困难会比较大。

　　最后政府同意给他落实临时用水用电的接点。

　　十六是合同文本不完善。

　　实施过BOT的地方政府应该经历过这样的事情，昨天座谈会上不止一个地方说从前实施的BOT项目现在实施的不好，存在一些问题。

　　这种结果都是当初合同文本不完善带来的。

　　如果当初合同文本比较完善，把各种价格变动、各种监管因素都考虑进去，现在的项目不会遇到这种问题。

　　所以，完善的合同文本是PPP项目能够成功实施的保障，刚才说实施方案是开展PPP项目的基石，那么项目建好以后，在实施方案基石上的合同文本应该是完善的城墙，它能防范将来的各种纠纷，对各种变动都能够有很好的解决途径。

　　(二)风险分担概述

　　将项目风险在各方之间进行合理分配，可以有效降低项目总体风险程度，确保项目成功实施。

　　风险分担方式包括分别承担(等同于风险分配)和共同承担(双方按一定比例分摊)。

　　1.风险分担机制设计的基本原则

　　一是风险由对其最有控制力的一方承担。

　　刚才讲到政府层面的七个方面都是由政府方承担，谁最有能力控制风险就由谁承担，他自然会想方设法去控制风险，从而降低风险发生的概率和风险发生的成本。

　　二是承担的风险程度与所获得收益相匹配。

　　风险和收益相对等能够有效调动风险承担方的积极性。

　　三是承担的风险要有上限。

　　无论是政府方还是投资方，都不可能因为这一个项目的某一方面风险使得整个工作受到影响，特别是投资方，不可能因为投的一个项目导致最后血本无归，这是不可能的，所以各方承担风险要有上限。

　　三、运作方式

　　具体选择哪种运作方式要根据项目的具体特点而定。

　　四、交易模式

　　(一)投融资方案设计

　　刚才讲，实施方案是PPP项目的核心，那么交易模式就是核心中的核心。

　　交易模式包括投融资方案设计和投回报模式设计。

　　首先来看投融资方案设计。

　　1.PPP项目融资方案概要

　　PPP项目投资计划和融资方案解决4个问题：

　　投什么?——投资标的和范围。

　　投多少?——投资规模。

　　啥时投?——投资进度计划。

　　在以前做政府投资项目没有太关注这个，现在做PPP要比较关注投资收益率，投资计划进度会影响到收益率。

　　钱在哪?——资金筹措方案，不光是资本金的筹措，还有债务资金的筹措等等。

　　把这四方面的问题考虑清楚了，融资方案就做好了。

　　2.PPP项目投融资方案设计案例㈠——北京地铁十六号线BOT项目

　　北京地铁16号线是国务院首推80个引入社会资本(PPP)示范项目之一。

　　项目线路(含海淀山后线)全长约50km,总投资约540亿元。

　　计划20xx年底全线通车试运营。

　　项目自20xx年3月启动PPP实施，20xx年11月底，在第十八届北京·香港经济合作研讨洽谈会上进行PPP签约。

　　3.PPP项目投融资方案设计案例㈡——某工业园区污水处理厂

　　建设内容是污水集中处理厂、中水回用系统。

　　按照“适度超前、一次规划、分期建设”的原则，近期(20xx年)建设规模为处理污水2.5万吨/日、远期(2020年)10万吨/日。

　　污水来源为项目所在工业园区企业的工业废水、生活污水、建筑污水、初期雨水和地下水渗入等。

　　投资估算：近期总投资约1.85亿元(不包括管网)，远期总投资约4.42亿元。

　　业主是园区建设发展有限公司，是由园区政府设立的投资公司，负责具体实施本项目的特许经营事宜。

　　我们当时刚做项目融资结构设计的时候，和业主方交流，他们当时拿出来的就是上图的结构。

　　投资人与园区建设发展公司共同投资，成立特许经营公司。

　　首先是园区管委会授予他特许经营权，然后由特许经营公司和排污企业签署污水处理的协议，由园区环保部门来监管污水厂的运营情况。

　　当时他们说这个模式是投资人提出来的。

　　投资人为什么要把建发公司绑上呢?他觉得这个项目将来他要直接向企业收污水处理费，通过他们俩直接发生的合同交易，给双方留下了一个空间，这个空间就是排污企业有可能省掉自己的污水预处理系统。

　　按照环评的要求，一个企业的污水要能排出去，要有预处理系统，把污水处理到国家环保部要求的排入下水道的标准，然后污水处理厂再进行后续处理，也就意味着每一个企业都要建立一套污水预处理系统。

　　如果排污企业不想建这个预处理系统，就想直接把污水排出去，这时怎么办?这个项目就留了这样一个空间，排污企业可以与污水处理厂协商，当污水处理厂觉得你超标排放没关系，我能够处理，当然肯定要加钱，污水处理厂就得到了一个超出政府给他的市场空间，对排污企业来说可以省掉预处理的环节。

　　双方都是会算账的，对于污水处理企业来说，如果给我支付的钱够我给你处理的成本，我肯定给你处理，对排污企业来说，如果超标排放付给你的钱要低于自己建污水预处理系统的钱，对于排污企业也是好事。

　　所以这个项目他们两个直接签污水处理协议有这样一个好的空间在里面，这种情况是支持的。

　　但是这种情况带来的负面情况是，投资人担心到时企业不付费怎么办?所以他想把要园区建设发展公司叫上，因为企业是园区的企业，到时候谈收费、谈合同有便利。

　　所以他们推荐这种模式。

　　从表面看这个模式可能没有问题，但是这里存在一个最大的问题，建发公司是污水处理特许经营公司的股东，园区管委会是授予特许经营权的政府方，如果他们是独立的主体，这个结构没问题。

　　但是在我们国家园区管理体系里面，园区管委会和建设发展公司往往是一批人马两块牌子，严格来说他是一个主体，这样就存在问题，当污水处理厂污水不达标时，园区管委会最怕这样的事情，一旦污水处理不达标，会对管委会追究责任，如果他与污水处理厂只有监管关系，他不是第一责任主体，第一责任主体是社会投资方的特许经营公司，如果他在里面有股权，他可能就脱不了干系，就要负直接责任。

　　这是他们最怕的一个问题。

　　另外当排污企业与污水处理厂发生合同纠纷时，本来作为地方行政管理部门的管委会是可以协调他们之间关系的，但由于他在里面占有股权，说话就不那么硬气了。

　　把这两个问题指出来之后，政府方也发现这个结构不太好，所以我们给他换了一种结构，就是把建设发展公司拿出去，只有园区管委会。

　　那么投资人担心收不来钱的问题怎么办?出了一个《污水处理暂行管理办法》，这个办法作为园区对外招商引资的.条件，让所有来园区投资的企业先看到，要求排污企业要遵守这个办法，从而减轻企业不付污水处理费等一些问题。

　　这个项目的经验与启示是：需要慎重决策政府资金参与和支持PPP项目的方式。

　　一是政府资金以单独承担项目建设内容的方式可使项目其他部分具备PPP运作条件，不存在角色错位。

　　二是政府少量入股PPP公司，通过公司治理结构安排有利于发挥政府监管作用;但在政府监管不断规范完善、提倡政企分开的大形势下，政府为监管目的而入股PPP公司的合理性值得进一步推敲。

　　三是实践中个别PPP项目中政府资金完全以市场资金行为入股并占据较大份额，无项目利益分配(分红)方面的让渡或劣后安排，政府资金对项目支持目标偏移，形成“自己补自己”或与社会资本争利的嫌疑。

　　这在PPP项目运作中需特别予以重视。

　　(二)投资回报模式设计

　　这部分更是重中之重，一个成功的PPP项目有两条腿，一条腿是合理的项目投融资结构，第二条腿就是项目的投资回报模式。

　　与PPP项目回报模式相关的，大的结构里包括PPP合作模式、投资责任、成本责任。

　　另一方面包括回报水平、项目收入和风险机制。

　　风险机制已经讲过，重点讲项目收入，项目收入与产品和服务的量和服务价格相关。

　　1.确定项目回报水平的必要性

　　一是合理确定和形成PPP项目回报水平，是建立PPP项目投资吸引力的关键，是PPP项目成功的基础。

　　我现在做的一个项目，他们给投资人定的收益水平全都是6%，我说6%是吸引不来投资人的，太低了。

　　当然他有他们的理由，他们省内某些企业承诺这个项目不要收益，只要保本就行，这种情况单说。

　　否则单独设6%肯定是没有吸引力的，一定要有一个合理的回报水平，这是吸引投资人的关键。

　　二是科学预计或设计PPP项目回报水平是前期论证的重要内容。

　　前面提到的VSM(项目的物有所值评价)，到底是PPP和传统模式哪个更好?一个重要指标就是PPP项目是要有回报的，没有回报就没有办法做相应的论证。

　　所以回报水平是6%、8%，还是10%，会影响到这个项目物有所值评价的论证。

　　有可能这个项目回报水平是8%，用PPP模式是合适的，但是如果是12%，采用PPP模式就不合适了。

　　所以设定一个回报水平也是做前期论证的一个依据。

　　三是项目回报水平预期是政府和社会资本进行项目价格谈判、确定政府补贴水平、相关利益分成机制设计的基础。

　　比如刚才举的例子，政府方总是按照6%去设计条件，投资方老是按照8%去要条件，那么双方的合同谈判是很难的。

　　四是为项目风险处理方案(如价格调整)提供依据和目标。

　　比如刚才提到的餐厨垃圾项目，两年之后要重新调价，怎么调?还是要保证这个项目的既定收益，标准不能变。

　　所以，要达成一个合理的回报水平，不同的项目有不同的指标。

　　⑴“投资+运营”型PPP项目回报水平

　　一是通常采用财务内部收益率(IRR)指标衡量项目回报水平，适用于基础设施BOT、TOT、BOO等项目。

　　二是站在政府管理角度，PPP项目回报水平宜采用全投资IRR(税后)指标，即这个项目建设的总投资是固定的，按照总投资来确定项目的收益率，该指标体现了股权资金和债权资金的综合收益率。

　　三是通常我们会把债权融资的责任交给投资方，所以债权融资利率的高与低，会影响到投资方的收益，但这个空间我们建议给到投资方，比如投资方信用不好，银行给你的贷款利率要上浮30%，那么上浮的部分需要投资方自己去承担。

　　如果有一家投资方有很好的融资渠道，可能会低于银行的基准利率，我们要鼓励这样的投资人进来。

　　所以不要拿自有资金来做指标，要拿全投资来做指标，就能够把融资收益给到投资人。

　　所以我们的设计思路是，投资人在不损害政府方和公众方利益的情况下，他能赚到的空间要留给他，这样才能促进整个项目获得比较好的条件。

　　全投资收益率这个指标设在多少合适?刚才课间的时候有人问我这个问题，可能是8-12%，这是目前大家都在说的。

　　我觉得这个不是固定的。

　　投资方还有两种概念，两种做法。

　　一种是考虑这个地区的一些其他风险，包括政府方信用风险和将来社会经济发展水平等风险，不同的地区可能有不同的要求。

　　但是通过我们控制好风险，这个趋势可能降下来，让投资方觉得投到这个地方风险很低，相应的在进行内部决策的时候，能降低回报率的要求。

　　同时，对于不同的投资人和不同的项目设计，最后的回报率不是一个定数。

　　还有一个变动因素，是整个社会资金成本的变动趋势，最近国家连续几次降低基准利率，并且最近在企业发债过程中国家给了大量支持，要求承购方降低利率，大家都看出来我国在高融资利率下带来的不良影响，给实体经济带来冲击，所以现在整个国家的宏观调控是要降低利息，在整个社会资金成本都降低的'情况下，未来5%、6%，甚至4%作为收益率是完成有可能的。

　　所以收益率不是一定的，但是最后和投资方谈的时候，一定要综合各种各样因素，最后要定下来收益率，作为将来各种谈判和调价的基础。

　　⑵委托运营类PPP项目回报水平

　　一是适用于社会资本不参与投资，只提供运营服务的PPP项目，如委托运营项目。

　　二是通常采用成本利润率方式确定回报水平。

　　项目回报=合理成本+税收+合理利润，有两个关键点：一个是合理利润怎么来定。

　　通常以成本为基数，乘以5%，5%同样不是一个准则，可能要考虑到行业的平均情况，还有企业的战略考虑，是否有竞争，如果有竞争，通过竞争可能发现较低的回报要求。

　　通过以上确定成本利润率。

　　第二是确定合理的成本利润率以后，一定要把它算成一个价格，就是不要在合同里去给它承诺保证这个项目的成本利润率是5%，这样又和PPP项目的初衷不一致了。

　　PPP项目的初衷是要让社会投资方去发挥效率，尽量控制好成本，从而实现政府方、公众方和投资方三方的利益最大化。

　　但如果在合同里写了收益率5%，我们知道收益率的基数是成本，成本越大收益越大，那么我们去运营这个公司就没有降低成本的动力了，所以合同里承诺的一定是价格。

　　在这种情况下，通过好的管理可以获得更好的收益，我们把这个空间留给企业，在没有损害政府利益和公众利益的情况下，企业该赚的让他去赚。

　　2.PPP项目收益

　　确定回报水平后，就要考虑项目收入从哪里来的问题。

　　项目收入是实现项目回报的基础。

　　不同的项目有不同的项目收入渠道。

　　经营性项目如自来水、电厂、燃气等依靠使用者付费基本上能产生回报。

　　准经营性项目如地铁、公交，收入来源一部分是使用者付费，一部分是政府补贴。

　　非经营性项目比如环境治理、水利工程等，这些项目找不到明确的付费者，这种情况可以理解为政府为公众购买服务，所以由政府来付费。

　　其他收入来源有两个类别，一是与项目运营密切相关其他权益配置(多种经营权益)，如：地铁项目中的广告等商业开发业务、水库项目中的旅游开发、污水、固废处理产出物的市场开发利用。

　　二是项目范围外其他资源配置。

　　涉及政府和社会资本在更广空间范围上的合作，情况较为复杂，不专门讨论。

　　如：城市轨道交通项目配置上盖物业、土地资源开发;抽水蓄能电站建设配套风电场资源开发;环境治理项目配置商业地产开发等。

　　3.PPP项目价格调整

　　PPP项目通常涉及的是民生类项目，按照目前要求，对这类项目都是听证定价。

　　与投资人谈的叫可行性价格，是根据总投资加上应有的投资回报后算出来的，在这个价格上，这个项目才可行，所以叫可行性价格，往往与政府定价不匹配。

　　政府定价加上市场调节还不够，还要加上其他收入，这就是政府的补贴收入。

　　要通过这些方面的因素做好可行性定价，在合同里做好政府补贴的相应约定。

　　4.PPP项目回报模式设计应用案例——北京地铁十六号线项目

　　十六号线票款收入是2元/人次的单一票制，还有非票务收益，包括授权范围内的地铁广告、零售、通信等商业开发，不含地下空间开发利用。

　　根据既有线路商业开发情况，前10年按每年非票收益1亿元计算，这里有一个小的风险，如果每年达不到1亿怎么办?当时投资方和我们讲，因为4号线政府给做了后评价，做后评价的好处是能够掌握投资方的信息，发现20xx年地铁4号线做的实施效果评价，他的一条线的广告收益是1个亿，当时它一条线的收益抵其他五条线的收益，其他五条线是由北京市地铁运营公司运营。

　　四号线是京港公司运营的，一年1个亿。

　　所以十六号线我们还按照1个亿计算。

　　当然他又哭穷了，说4号线收益有它的特殊性，它所经过的站点比较好，所以它的广告收益比较高，十六号线可能没这么好的条件。

　　当然经过这次谈判，政府方说你的线路比四号线长等种种理由，最后投资方认可了1亿元。

　　这里确实是有风险的，将来收益达不到1亿，这个风险全部由投资方承担，如果超过1亿，政府要分成，看起来有点霸道，但这也因为设定为1亿还是是相对有基础的。

　　还有票款收益计量的问题，北京市地铁有一套清算系统，非票务收益需要通过审计来审核，因为涉及到分配。

　　剩下的部分就是补贴收入，按约定票价和实际收入的差额进行补贴，所以这块是收入计量和价格。

　　回报模式在这个项目里不见得完全不变，它在整个合同体系里是这样的变化过程，下图是北京地铁十六号线PPP项目收入机制示意图，前面是约定票价覆盖范围，其中预测补贴收入=约定票价X预测客流-预测票款收入，这些是在协议谈判过程中大家共同认可的。

　　在实际操作过程中有实际的非票收入，实际的可能会超过预测的，超出部分有一个非票收益的分成，客流收入也会与实际客流收入有区别，那么超过的部分也有客流分成，这两个分成都是指政府方的分成，政府方分成要冲抵票价补贴，那么直接的票价补贴要比预测的票价补贴低一些。

　　关于“约定票价”，从形成到变化有一个过程。

　　在论证阶段，内部收益率不高于8%，考虑约定非票务收益，按预测客流计算出约定票价。

　　这个票价是在我们做财政承受能力评价和PPP项目物有所值评价时候用的，比如约定票价是6块钱，实际票价是2块钱，那么这4块钱是财政需要补贴的，财政根据预测客流量要计算这个项目每年要补多少钱，这是在论证阶段用的。

　　在谈判阶段，6块钱可能会降低，基于投资方竞争性报价，他要考虑竞争，比如8%的收益，为了拿到这个项目，他可能7.8%就可以做，甚至通过成本的控制，按照设置平均的成本因素，比如每个人的工资，社会平均是8000块钱，这个特许经营公司可能说我的工资控制得比较好，7500块钱就可以。

　　投资方在充分考虑这些空间以后，会拿出一个有竞争力的报价出来，这个价格有可能低于我们最初估算的票价。

　　我们要把这个报价写到投资合同里面。

　　这个价格也不是一成不变的，在3年期间里，物价发生变化后，可以通过既定的价格变动公式调整价格，从而抵扣物价变化带来的影响，使收益率维持在当初投标时预定的水平。

　　关于预测客流和协议客流，最早在可研阶段有一个客流的预测，我们做方案论证时用的是可研数。

　　在谈判阶段，为了更好的应对风险，双方会共同委托一个客流顾问，对客流重新预测，这就是协议客流。

　　在运营阶段，如果实际客流和协议客流发生变动，超过部分怎么分成，不足部分怎么保底，这些共同形成了整个项目的回报模式。

　　五、合同体系

　　上面所设定的各种模式都要反映到合同里面，PPP项目的合同不是一个单一的文件，尽管我们说特许经营协议是主协议，我相信大家与投资方谈时，谈的都是这个主协议，但一个项目要成功要靠所有的协议体系支撑起来。

　　(一)北京地铁四号线合同体系

　　以地铁四号线为例，它除了交通委和PPP公司的主协议外，还有其他的。

　　首先是这几家投资方：京投、首创、港铁，他们共同签署的合作经营协议，按照这个协议成立PPP公司，这是一个合资协议，协议里对这三家股东方的要求做了约定。

　　特许经营协议要有相关的附件，其中比较重要的附件是和地铁建设管理公司签订的建管协议。

　　北京地铁建管公司与京投公司曾经都是北京地铁公司分出来的，北京地铁公司是国内最早的地铁公司，六十年代末七十年代初就存在，因为北京那个时候就有地铁一号线了。

　　但是后来北京的地铁发展比较慢，2号线是八十年代中建成，八通线是90年代建成，最后一直到申奥成功北京地铁的线路都特别少。

　　但北京申奥成功有一个奥运承诺，就是开奥运会时我的轨道交通里程要达到多少，公共交通出行比例要达到多少，北京市要兑现奥运承诺就忽然发现地铁建设任务非常重，在这种情况下就把北京市地铁公司拆分成三家公司，变成北京地铁建设管理公司，北京地铁运营公司和京投公司，由京投公司专门负责轨道交通项目的投融资工作。

　　建管公司和京投公司是兄弟单位，它们不是真正的业主和承包商的关系，所以北京建管公司在北京地铁建设管理系统里说话是非常有份量的。

　　这时候PPP公司就很担心，因为他第一部分的项目是要委托给建管公司来建设的，他担心如果等他中标，和政府方签完特许经营协议再去签建管协议，他怕他的议价能力受到损害，所以他们把建管服务合同放到和特许经营协议一起来签，就相当于在交通委的主持下签的建管协议，使得这个协议基本上维持了PPP公司的业主地位，最后使得地铁四号线的AB两部分的建管合同格式不一样，业主方在里面的责权分配也不一样，所以这是地铁四号线里面比较重要的一个细节，就是建管协议作为附件放在特许经营协议里。

　　还有第二个附件是A部分租赁协议，我们知道整个项目拆成两部分来做，A部分是将来政府要提供给PPP公司来使用的，那么租赁协议也是非常重要的，包括租赁价格也是在特许经营协议的合同体系里。

　　还有银行的贷款协议也放进来了，这就是我说的为什么银行要全程参与，甚至把贷款协议都放进来。

　　在后面一些小项目里，不见得要把贷款协议放进来，当时为什么放进来，政府方担心银行行使的贷款权力影响到整个项目的运行，所以要求银行把贷款协议和投资方签好。

　　其他还有13个附件，包含了建设运营期的协调规则、项目运行验收标准等等，整个来看，一个大项目要做好是需要有一套特许经营协议来支撑的。

　　(二)来宾B厂合同体系

　　这是我国实施比较早的BOT的项目，法国电力集团成立了法电中国，法电中国和法国的斯通公司有一个合资协议，他俩共同合资成立特许经营公司。

　　但政府方不放心，特别是对法电中国不放心，要求法电中国有一个担保。

　　这里还有一个细节，这个项目工程是由法国斯通公司成立的小公司负责承包的，所以要求斯通公司给承包商一个担保，由承包商和特许经营公司签定施工和设备安装合同。

　　由于政府方看重的是法电和斯通公司，所以要求这两家股东都要对合资公司的履约能力进行担保，有了他们的担保，项目公司再和承包公司签署施工和设备安装的合同。

　　在项目运营这块，由项目公司和运营商来签署运营维护合同，同样我们也要求法电中国来对运营商进行担保。

　　这里运营商和法电有一个技术管理服务合同，实际上是法电在给运营商做整个项目的支撑。

　　其他项目投入以后，燃料是由广西建设燃料有限公司来供应，电力的调度由广西电力局中心调度所和广西电力局等等，这三个又是中方企业，当时外方也要求政府方做一些担保，这是在过去，现在我国的政策是不允许担保的，当时的背景是可以的，所以广西区政府给他的燃料公司、电力局做担保，担保他们可以履行购电合同、调度合同、燃料供应合同。

　　同时与贷款方有一个贷款合同来确定项目贷款，所以说这么大的合同是由这么多的合同体系共同构成的。

　　六、监管体系

　　(一)运营服务监管

　　要做好运营和服务监管，整个协议里要约定好项目验收的技术标准、政府提供的支持条件、项目运营的技术标准、运营服务内容和范围、政府监管内容和方法等等。

　　这些内容为未来对整个项目的运营监管提供支撑。

　　(二)移交监管

　　一个项目建设好以后，要规定相应的退出机制，通常退出会有三种情况，一种是股权转让，项目将股权全部转给别人，股权转让一定要建立在政府方许可的情况下;第二种是依据特许经营协议提前终止;三是特许经营期结束。

　　无论哪种情况的终止，都会涉及到项目的移交，因为这个项目是地方政府为了公共服务建立的项目，反过来，投资方建这个项目也拿不走，所以，移交是做PPP项目一定要规定的。

　　项目的移交要对移交程序及过渡期的安排、移交设施的范围、内容、移交标准要求、移交费用安排、移交后质量保证做出约定。

　　股权的退出，以不影响履约为前提。

　　移交机制会因不同情况而导致终止有区别。

　　主要体现在守约方要得到一定的补偿，对违约方要有一定的惩罚。

　　移交和退出机制案例——福建某工业园区污水处理厂BOT项目

　　移交过渡期：特许经营期满12个月前，双方各自派员组成移交委员会，具体负责和办理移交工作，甲乙双方代表人数应当相同。

　　移交委员会主任委员由政府方人员担任。

　　协议提前终止，于提前终止日后15日内组成移交委员会。

　　移交范围及内容：

　　乙方对项目设施的所有权利和利益，包括：项目设施的建筑物和构筑物;与污水处理项目设施使用相关的所有机械和设备;项目设施正常运转所必须的零备件和配件、化学药品;运营和维护项目设施所要求的所有无形资产。

　　在用的生产档案、技术档案。

　　土地使用权。

　　移交标准：移交资产不存在债权、抵押、担保物权或任何种类的其它请求权。

　　污水处理项目场地在移交日应不存在任何环境问题和环境遗留问题。

　　关键设备的整体完好率达到95%、其它设备的整体完好率达到90%、构筑物不存在重大破损。

　　移交后的补偿：

　　移交产生的税费由双方各自承担。

　　移交后的质量保证期是12个月。

　　在紧急情况下，如乙方没有及时保修，甲方有权兑取移交保函的相应金额进行保修。

　　承包商保证的转让，在移交时，乙方有义务将所有承包商、制造商和供应商提供的尚未期满的担保及保证在可转让的范围内无偿转让给甲方。

　　以上都是与项目自身相关的，特许经营合同都是在实施方案规定的原则里做进一步细化。

　　七、采购方式

　　财政部在去年底专门出台了关于政府和社会资本合作投资人采购的文件，这个文件规定了选择投资人有五条途径：公开招标、竞争性谈判、邀请招标、竞争性磋商、单一来源谈判。

　　这五种方式都可以用，具体的用法要结合项目来考虑。

　　公开招标适用于模式成熟、条件清晰、潜在投资人多的项目。

　　比如现在做的污水处理项目基本上可以用公开招标模式，优点是透明度高，竞争性充分，缺点是周期不确定，因为我们前面定的招标条件有可能与投资方的要求不一致，通常来讲，PPP项目做公开招标流标的概率会比较大。

　　周期性不确定的意思是有可能会很短，很快就招来投资人，但也有可能费好多经历才能确定。

　　竞争性谈判模式适用于模式和条件不太清晰的情况。

　　但是要比竞争性磋商稍微清楚一点，但是有一些具体的条件还要与投资人在谈判中进一步敲定。

　　优点是透明度高，竞争性充分，时间比较短。

　　所以竞争性谈判是PPP项目确定投资人比较好的一种模式。

　　但竞争性谈判有一个缺点，因为他是政府采购的一种方法，它有一个最低价中标的原则，这就比较难办，实际上在PPP项目里不太推崇最低价这个事情。

　　邀请招标和公开招标相比，适用于潜在投资人少的情况，要主动、定点的邀请投资人过来。

　　透明度中，竞争性较充分，周期较长。

　　竞争性磋商，财政部除了出台刚才提到的文件之外，紧接着又出台了一个关于竞争性磋商的办法，可以看出用意是用这个办法进一步规范PPP项目选择投资人，因为竞争性磋商确实比较适合做PPP项目采购，它适用于模式、条件不太清晰的项目，通过和投资人磋商的过程，逐渐让条件和模式清晰过来，但是缺点是透明度没有招标高，竞争性也没有招标充分，但如果磋商对象比较多的话，还是能够保留竞争的充分性。

　　还有一个周期会比较长，因为中间有反复和投资人确定各种条件的过程。

　　单一来源谈判，通常，公开招标或按财政的要求都要搞公开的资格预审公告，公告一出去，两轮过后，潜在投资人都特别少，只有一家的情况，不得已只好选择单一来源谈判。

　　通过是一些项目吸引力比较小的项目，或者社会上做这种项目的家数很少，这种情况需要做特别的审批，才能做单一来源采购。

　　透明度和竞争性都比较差，周期有可能会比较短，大多数情况下会很快的定下来。