人力资源部岗位说明书

2022-07-25 说明书

人力资源部岗位说明书1

　　直接上级：总经理

　　下属岗位：人事干事、劳资员、劳资统计员

　　职务

　　1、组织主持本部门日常全面工作，编制本部门年、季、月工作计划。

　　2、组织建立人员、技术、信息管理档案。

　　3、协助总经理拟定公司机构设置、管理人员编制工作。

　　4、组织对干部考评、考核，进行绩效评估工作。

　　5、根据公司需要，组织制订、修改公司就业规则、分配制度。

　　6、组织负责对人才选拔、培养、培训、招聘、聘用工作。

　　7、掌握公司运作情况，合理配置劳动力资源。

　　8、审核签发公司工资、奖金、加班费和福利。

　　9、负责组织处理劳务纠纷。

　　10、参与公司有关管理制度的编写并检查落实。

　　11、负责对本部门人员的管理工作和业绩考评工作。

　　12、负责本部门方针目标的展开和检查、诊断、落实工作。

　　13、完成领导交办的其他工作。

　　职权

　　1、有权对各部门的劳动力状况进行了解、考察、检查。

　　2、有权合理调配劳动力资源。

　　3、有权对干部进行绩效评估。

　　4、有权检查各部门对公司劳动纪律的执行情况。

　　5、对员工的晋升、晋级有建议权。

　　职责

　　1、对未完成或未正确履行本部门的各项工作负责。

　　2、对所审核签发的工资、奖金、加班费及福利的正确性、及时性负责。

　　3、对所组织的干部绩效评估工作负责。

　　3、对本部门方针目标未及时展开、检查、诊断、落实负责。

　　4、对所辖文件资料保管不善，造成丢失、损坏或泄密现象负责。

　　人力资源部岗位说明书篇3　　1：负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行；

　　2：建立和规范公司人力资源管理体系；

　　3：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；

　　4：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

　　5：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。

　　人力资源部岗位说明书篇4　　1）在总经理的直接领导下全面负责行政人力资源部的各项管理工作；

　　2）负责公司行政、人事、后勤、安全工作的全面开展；

　　3）负责公司人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动者关系管理这6大模块工作的全面开展；

　　4）负责对公司的各项规章制度、管理办法、通知、决议的贯彻执行情况进行全过程监督、检查、考核、处罚和统计上报工作；

　　5）协助领导制定各类规章制度，起草公司年度工作计划、工作总结以及各类重要公文；

　　6）负责制定和跟踪落实本部门的年度、月度和每周的工作计划，并贯彻落实；

　　7）组织、协调公司年会、各类活动、市场类活动及各类重要会议；

　　8）负责审阅、督办公司的收发文件、合同、协议等资料；

　　9）负责审核上报总经理的各类报表、统计资料，审核部门内部的报销凭据；

　　10）负责公司公章的保管和在授权范围内使用、审核、登记工作；

　　11）及时了解公司职工思想动态，正确引导职工思想发展走向；

　　12）负责传达领导对各部门的指示、通知，传递各部门给领导的报告、请示；

　　13）按领导的部署，检查行政决议、决定、工作计划的完成情况，并负责督办落实；

　　14）在决策形成过程中发挥参谋作用；

　　15）履行协调职能，主要是抓好纵向协调、横向协调和内部协调，做好公司员工之间、部门之间及上下级之间的沟通协调工作；

　　16）根据公司经营情况，分析人力资源需求，制定招聘计划、招聘程序，确保人力资源的招聘、使用、管理、开发和人力成本的控制；

　　17）负责核定各岗位工资标准，协助上级制定、调整薪资标准，并监督执行；

　　18）做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；

　　19）根据公司对绩效管理的要求，制定绩效考核方案，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制；

　　20）负责公司的各项行政工作，包括会议管理、固定资产管理、办公用品管理、档案管理及公司注册和年审等行政工作；

　　21）负责领导临时交办的其他工作

人力资源部岗位说明书2

　　职位名称：人力资源部经理

　　管辖人数：2人

　　工作内容：

　　1、编制公司人力资源规划。

　　2、负责选拔、配置分公司中层管理人员。

　　3、组织公司人员招聘。

　　4、办理员工人事变动事宜。

　　5、建立健全公司人力资源管理制度。

　　6、编制工资计划；核定分公司工资总额，审查分公司工资管理制度。

　　7、做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动讼。

　　8、制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作。

　　9、负责公司考勤管理。

　　10、制订公司考核制度，定期进和员工考核。

　　11、负责人力资源管理信息系统的建立，为公司人力资源管理决策提供依据。

　　12、负责公司专业技术职务的评聘工作。

　　13、完成上级主管交办的其他工作。

　　权限与责任：

　　1、权限：

　　经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作。

　　有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见；经公司批准后，执行奖惩决定。

　　2、责任：

　　对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制负组织责任。

　　发生劳动争议时，应承担协商处理责任。

　　由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任。

　　负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。

　　所受指导：

　　接受办公室主任的行政领导，业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。

　　所予指导：

　　1、指导分公司健全人力资源管理制度。

　　2、指导分公司合理配置人力资源。

　　3、指导分公司制订并完善工资、奖励制度。

　　4、指导分公司制订并实施员工培训计划。

　　任职资格：

　　1、年龄区间：32—38岁

　　2、性别：无特殊要求

　　3、教育背景

　　所需最低学历：大学专科

　　专业：人事管理或相关专业

　　4、培训

　　培训科目：现代人力资源管理技术，劳动法，公司历史

　　培训时限：三个月

　　5、经验：从事人力资源管理实务工作五年以上

　　6、技能：具有独立从事公司人力资源管理实务工作的能力，能够运用物知识，解决比较

　　复杂的人事管理实际问题，较强的组织协调能力。

　　7、体能：无特殊要求

　　8、晋升趋势：暂无

人力资源部岗位说明书3

　　一、人力资源管理架构

　　（一）人力资源管理与传统人事管理的区别。

　　20世纪90年代以前，传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作，其原则是在合适的时间、合适的地点，使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作，但很不深入，没有体系，目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少，大都只是属于行政或者总务职责里一小部分，往往被定位为后勤服务工作，国企的劳资部门即是如此。

　　由于人力、物力、财力构成了企业三力，人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的产品、设备等等，财力指的是资金之类，它们都是静态的资源；而人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源，它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是，人力资源千差万别，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”，偏重于管理层面，有强烈的“控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从；因而忽视人性化，缺少对人力资源的差异化管理。

　　90年代以后，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人作为一项资源，而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立，并逐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。

　　显然现代人力资源管理已从Personnel（人事）转变为HumanResources（人力资源管理），强调人不仅是要Management（管理），而是要Development（发展），它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位，用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门，成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此，人力资源管理工作者也逐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者，成为绩效改善的顾问，成为专职的Teacher（教练）和企业文化最有力的推动者，而参与到企业的各个层面。

　　同时，现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性工作，更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一，即职能主管也成为人力资源主管，这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。

　　（二）人力资源管理体系

　　总体来说，整个人力资源管理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字，即征才、选才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基础工作—“工作分析”，

　　就是人力资源管理的全过程。

　　（三）人力资源发展。

　　人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。

　　1、人力预估与非人力资源主管关系密切。

　　在人力预估里面，“现阶段及未来用多少人，工作发生变化需要什么样的人”，此项工作需要职能部门主管来做，因为他最清楚，而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去控制人力，但少不了职能主管的协助。

　　2、由于人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注重发挥人的作用，围绕人来构筑企业的核心能力。教育训练作为开发与发展人力的基本手段，以突破了纯教育意义，而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。

　　人力培育包括几个大项：

　　（1）OFFJT；

　　（2）DST，即OJT；

　　（3）SD；

　　（4）TT。

　　其中DST（DEPARTMENTSKILLTRAINING），实际也就是我们所说的“OJT”，主要是指“部门专业训练”，即在岗位上的训练（ONTHEJOBTRAINING）；

　　OFFJT（OFFTHEJOBTRAINING）是指“养成训练”，也就是我们所讲的内训、外训；

　　SD（SELFDEVELOPMENT）指个人“自我启发式训练”；

　　TT（TEACHERTRAINING）指的是“内部讲师训练”。

　　以上这些都不仅仅是人力资源部的工作，而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”，即部门工作教导，是所有主管随时随地在工作岗位上的教导，比如说经验传承就是在这里体现的。

　　人力资源部侧重点是在整合公司的训练，规划公司的培训体系。而具体的训练讲授，是那种属于公共性的训练，比如管理理念的训练、如何做工作教导等等；还有“TT”，也就是内部讲师训练等，这一些才是人力资源部的工作。

　　3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么，以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助，记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。

　　（四）员工管理

　　所谓的员工管理包括：考勤、奖惩、薪资、福利、离职等，都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用，员工关系的处理，员工职业发展、员工共识的产生，这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责，都有义务让自己的下属如何提高工作意愿，如何去激发他们的工作潜能，提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。

　　此外还要凝聚团队，建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系，即劳工关系，它涵盖了三种：A、劳资关系；B、劳管关系；C劳劳关系。A是雇佣关系；B是主从关系，即主管与下属的关系；C是同事与同事之间的关系。你是主管，你要凝聚你的团队气氛，塑造好的团队气氛，让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素，一是硬体环境，二是软件环境。硬体环境指工作的硬件，如办公设施、办公环境等；软件环境指气氛和心理环境，气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力，尤其在知识员工越来越多，民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中，有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛，简直就是诡异。主管高高在上，不具备一点亲和力，他除了考虑到自己的事情以外，很少真正去关心下属；因而优秀的人才不断离职，此种状况可称之为“英才早逝”；如此又哪里会产生好的团队绩效？

　　二、非人力资源主管的人力资源管理功能

　　非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能，这些也是其应具备的工作职责之一：

　　（一）人员的招募、任用：

　　一般而言，人员的招募，人力资源部只是做初选的动作，而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手，如松下幸之助。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。

　　（二）提升部属工作意愿

　　会不会做是一回事，愿不愿做又是一回事。在我们看来，部属有能力去做，但他不愿意采取行动，这是最大的管理缺失，说明在人力的运用上出了偏差。不错，我们有权利解雇这位工作不积极的下属。但是，我们是否检讨过自己呢？如果我们站在员工的立场为他想想，难道真的全是他的问题，而自己就没有一点该负担的责任？根据我们的实践，进入职场的员工，基本上没有人想到如何逃避工作，如何偷懒，相反都是极力想把自己的本职工作做好，期望得到上司的肯定、同事的.认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在，但肯定那不是出于他们的本意。

　　部属缺少工作意愿，其原因有很多方面；作为主管人员须认真、细致地去思考、分析：

　　工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会，等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责，就是想办法真实而全面地了解部属，本着真诚关心的态度，找出部属真正所谓“懒惰”的原因，然后再逐一解决。

　　（三）教导和训练部属

　　很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。

　　1、“忙”不是借口，很多的主管开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：

　　一是授权的工作没有做好，没有很好地把自己的事情分配给下属去做；

　　二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，我们应该实际承担应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去，收效更好。

　　2、没有学习的机会成为离职的原因，曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。因此，做为一名称职的非人力资源主管，我们一方面要善于挤压部属的能力，但另一方面一定要肩负起为部属“充电”的责任。

　　3、“留一手”已不适合今天的时代，在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分发达，从我们这里学不到的东西，部属可以从其他地方学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。

　　（四）激励部属

　　从小孩学步你会发现，由于受到妈妈的激励，小孩子会兴奋地多走几步；足球场上你会看到，由于受到球迷狂热地助威，球员会爆发出无穷的力量，这种助威也正是一种激励的方式。事实上，所有的人都要受到激励，包括我们自己。当上司在公司的会议上称赞我们的团队是一个好的团队，成绩是如何优秀，那时我们又是怎样的感觉？是否有想把工作做得更好的念头？一定会有！因此，务必记住部属与我们一样，他需要我们的激励，也不是一次就可以完成，而是要持续不断地进行。

　　1、激励是一种能力：事实上，很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能，可惜没有意识到要善加运用，只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”，他吝于开口，只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成，却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了！”这么简单的话。

　　2、激励应当因人而异：根据马斯洛的五大需求理论，每个人都有不同的需求，同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日，没有吃，没有喝的人，除了给他水和面包，给他黄金难道会有什么用吗？毫无疑问，优秀的主管们都能够走到部属中间，善于了解部属，善于发现部属的个人需求，从而采取不同的激励措施。