摘要：当前企业的绩效管理理论与实践取得了新进展，关键业绩指标逐步被引入企业绩效管理的实践中去。本文结合某集团企业A公司，针对关键业绩指标在公司质量管理中的应用进行分析，旨在体现目标化管理的影响和其效果。
关键词：关键业绩指标；目标化管理；质量管理
1关键业绩指标（KPI）管理和目标化管理
关键业绩指标是指能够显示出公司关键运行状态的指标，例如财务指标中的收入；质量管理中的原材料不良率；生产中的一次通过率。在A公司，2013年以前，按照集团公司的要求，制定了公司层面的关键指标。但指标没有分解到具体的责任部门，这就造成公司内部责任不清，流程不顺畅；质量问题难以解决，客户抱怨多。目标化的管理可以有效的提高管理水平，提高质量意识，有效的监督各个部门的绩效，最重要的是可以沿着关键指标的链条找到造成问题的源点，从而消除影响最终业绩的因素。2014年，A公司制定了一系列的关键业绩指标，如显示出KPI之间的相互关系。并依据影响、重要程度以及相互关系将KPI分成几个层次。最重要的如现金流和收入，利润（EBIT）等作为核心的KPI；第二层次是影响这些KPI的主要和直接的其他KPI，如库存比率，准时交货率，一次通过率等；第三层次是影响这些主要和直接因素的子因素或者间接因素，如库存中指标中，某个具体产品的库存率等。通过分层次监督KPI，能及时了解各个流程的绩效，推动各个部门积极改进，提高管理水平；通过层层剥离，可以发现影响核心KPI的变动源头，找到需要改善的目标KPI；通过KPI管理，可以为决策层提供决策依据，为执行部门采取对应措施提供指标量化的支持。
2关键业绩指标（KPI）管理
根据SWOT分析，A公司存在的一个问题是各个环节缺乏明确的质量负责人如缺乏供应商目标等。针对的对策是要实现目标化管理，建立关键指标体系。在A公司内部明确各个环节的关键业绩指标和责任人；在目标化管理上，筛选出关键的业绩指标，通过监控业绩指标来掌控和保证各个流程的运行；按产品生产和服务的不同阶段，A公司设定了相应的业绩指标来衡量生产和服务过程的质量和绩效。通过目标化管理，明确责任人，达到质量目标展开的目的；通过这些指标，能及时的发现过程中的异常情况，进而采取纠正措施保证正常的流程顺畅，并在后续的过程中预防问题的再次出现。A公司各个业绩指标间的`关系和相互影响的程度。生产和服务过程中主要包括的关键业绩指标有：衡量原材料和供应商水平的拒收率（rejectrate），供应商准时交货率（SupplierOTD）；衡量产品制造过程的质量水平的一次通过率（Firstpastyield-FPY）；衡量服务水平的抱怨及时响应率和及时解决率。2.1原材料的质量控制--RejectRate（拒收率）在原材料质量管理中，指标为供应商综合质量指数（包含了进货质量IQC，过程质量PQC，终检质量FQC以及客户端退货率（ReturnRate））形成的指标——原料拒收率（RejectRate）。根据分析，质量控制和供应商管理人员将详细的分析质量波动的原因。以2014年8-9月为例，REF产品的零部件拒收率持续上升。检查拒收记录，通讯板卡为主要问题。IQC和FQC记录显示的通过率都较高，但在功能测试时FPY较低。分析原因，在2014年8-9月份，在供应商端板卡一次通过率很高。质量部门和设备管理部门对比生产线和供应商的测试设备，发现之间有较大的偏差，供应商的测试设备偏移较大。显然定期的校验没能发现设备问题，造成事实上的“放宽检验”，进而导致供应商端出厂质量好，但生产线测试一次通过率很低。通过监测和校验，纠正了设备偏差，拒收率恢复到正常水平。可以看到，通过监控拒收率可以寻找到相关其他指标变化的原因，进而解决问题；也能保证供应商质量的有效监督。2.2生产过程的KPI---FPY（一次通过率）一次通过率（FPY）是指，产品从生产线的每个不同的工位经过组装测试和检验，最终顺利的一次性通过功能测试并成为合格品的比例。一次通过率能体现产品的最终质量和生产过程稳定性，能够较好的反应生产的效率和质量，也能准确的记录下问题出现的频次和分布的范围，有利于分析和改进。在A公司，按照产品所经历的几个关键的变化点，分为三个控制点：组装、高压测试、功能测试。三个过程FPY乘积所得的结果即为产品在生产线的FPY。这个指标反映出生产过程的稳定性，也反映出原材料的质量和最终产品的质量。如图1，一次通过率趋势图。通过观察FPY趋势图，可以发现生产中生产过程的质量趋势。图1一次通过率FPY趋势资料来源：作者整理自A公司内部资料当FPY出现下降的趋势时，分析关键点的影响情况，筛选出可能造成不良的背后因素，进而采取措施，消除负面的影响，如果有必要，在流程文件中变更控制方法和控制点等。以2014年的业绩为例，在图1中可以看到，2014年5月份开始FPY出现下降趋势，表明存在影响产品质量的因素。2014年6月份，着重检查同期的原材料拒收率，特别是关键原料PCBA板卡；检查同期的产品维修退回率。分析发现，最主要的部件，人机界面模块（HMI）曾经出现过按键问题，电源模块出现过电磁干扰（EMC）问题。而同期，在第一、第二控制点前FPY相对较低，而第三控制点变化不大。可以得出，HMI和电源模块的稳定性对产品的稳定性有较大的冲击，即使通过QC进货检验的筛选也不能完全的清除掉存在质量问题的原料，这些问题往往在组装和高电压测试中会暴露出来。而经过高压和老化后，基本上可以把不良品筛选出去，从而避免质量问题随着最终产品流转到客户端。2.3服务和客户响应的KPI—CCRP客户抱怨处理流程客户抱怨处理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用来反馈客户声音，处理客户抱怨的一个数据库系统。A公司的人员可以通过系统把获得的客户抱怨记录到系统中；系统的处理协调人按照职责和分工，把抱怨指定给负责人来处理。系统可以自动跟踪和确认处理的流程和进展状况，并按照系统的规则来提醒负责人及时完成分析、处理和回复，并把处理过程中产生的数据等信息记录在系统中。系统要求记录原因、方案、成本等。当处理完成后，投诉的发起人会收到处理的评价通知，发起人可以对处理的过程和结果进行评价，如果不满意可以退回到负责人要求继续改善。为了跟踪和反应处理的及时性和有效性，系统设计了两个指标来反映绩效——投诉准时解决率和准时响应率。通过两及时率的监控，可以发现在客户服务中存在的问题，监督服务人员及时和有效的响应客户需求，评估服务人员的绩效，促进服务人员积极响应客户服务要求。
3目标化管理的影响和效果
这个指标反映了作为协调人是否及时的接收和指派了解决负责人，通常要求24小时完成指派任务，一旦超出，就需要分析和记录原因，并在新的目标日期内完成指定。明确的目标和绩效指标，对评价员工，激励员工，促进系统自我完善都有重要的作用。目标要分清职责，以公司整体业绩和长远发展为基准，要切合实际，也要有一定的挑战性；目标要和实际的业绩相互联系，能够反映出员工实际的工作态度和努力成效。变革的过程给管理人员提供了进一步改进的机会和目标。在目标化管理的大目标下，每个部门和流程都有可以考核的目标：生产和质量主要有生产的一次通过率（FPY），供应商品质的准时交货率（OTD）和拒收率（Rr）；评估客户服务水平的CCRP准时解决率和响应时间等等。这些关键指标都能反映出各个关键流程的实际运行情况，也能随时反映出哪些流程出现问题，需要关注。由于关键业绩指标是相互影响和关联的，每个关键指标的负责部门和人员都会感受到自己部门的责任和来自其他部门的推动力，促使各个部门都关注企业共同的大目标，做好本部门的小目标，使得质量职责和任务得到合理的展开，形成目标群体和网络，有利于整体的质量改进和部门间的协作。管理人员通过目标化管理，明确自己的责任和关注点，也可以通过目标化管理评估人员的工作绩效，推动团体的协调工作。管理人员还可以通过月度、季度和年度的绩效分析俩更新和改建质量目标，确定新的标准或更新新的评估目标，来有效反映部门的主要绩效。有利于部门和公司的整体管理和公司策略的有效实施。
参考文献：
[1]施俊浩.关键业绩指标考核体系在企业绩效管理中的作用[J].民营科技，2014(03).
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