一、关键绩效指标是管理者与操作者对职位工作绩效认识的统一
关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自行制定的，它是上下沟通一致，对职位工作绩效的认识以及对自身能力胜任程度的评估达成一致意见的体现，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
二、以G高速公路运营企业为例的案例分析
G高速公路运营企业（以下简称G公司）是一家从事高速公路运营管理有15年历史的公司，企业规模不大，员工在400人左右。其主要业务为高速公路的收费、养护、服务区管理、道路应急安全等等。2010年该公司与厦门一家企业管理咨询公司合作，开发建立了该公司的绩效管理体系，并取得了良好的效果。在关键绩效指标（KPI）的设计和选择中，该公司重点关注了以下三个方面：
（一）将关键绩效指标视为公司发展战略目标的分解
随着高速公路路网的不断完善，社会公众对高速公路服务水平的要求越来越高，如何“做强”成为了高速公路后建设时期的重要课题。通过对高速公路行业发展的现状和远景趋势的分析，G公司将公司定位于带有准公共性质、非市场竞争性的服务性企业。201*年该公司的战略发展目标为“：通过引进和运用专业化、规范化的现代管理方法，持续推进机构优化设置，实施精细化管理和绩效管理，加强企业文化建设和员工队伍建设，构建沟通合作型管理团队，实施‘制度强企、人才强企、文化强企’，保证公司经济效益的持续增长，实现公司品牌不断深化，努力打造一流的高速公路运营企业”。围绕其战略目标，G公司通过运用鱼骨图分析法，将该公司战略目标进行了有效分解：G公司要实现一流高速公路运营企业的战略目标，重点要在两个方面努力：品牌突出，效益良好。通过对这两个目标的再分解，我们可以看出，在品牌突出方面，该公司将建设重点放在三个方面-----管理、人才、企业文化。而在效益良好方面，该公司则重点关注利润和资产。接下来，该公司对各个重点进一步进行了梳理和分析，提炼出了该公司企业层面的关键绩效指标。通过表格分解，该公司将企业层面的关键指标进一步分解为部门层面的关键绩效指标，这些指标与部门的职能紧密联系起来构成了支持战略实施的指标体系。上表中所列为各部门职能中为实现战略而选择的指标，根据部门职能，各部门还兼有其他工作职责，但作为辅助性指标不在该表中反映。而且有些指标虽然是每个部门需要参与的，但由于不是该部门主要职能，该部门只是协助职能部门完成，所以不作为该部门的关键绩效指标。所以，由上表我们可以看出关键绩效指标是承接战略分解功能的指标，而且仅与该职能部门的主要职能相联系，指出了该部门的重点工作目标，各部门的关键绩效指标组合在一起构成了该公司完成战略目标的绩效管理指标体系。
（二）充分分析关键绩效指标的可操作性和可控性
该公司关键绩效指标在设计和选择时，充分分析了绩效指标的可操作性和可控性。绩效指标是绩效考核者对战略目标完成的估计，那么这个估计就要合理，必须是绩效实施者跳起来够得着的，不能过高，使其成为水中花镜中月，即绩效指标是可操作的。在这个方面，G公司特别重视上下级的沟通，通过沟通明确关键绩效指标实施的前提和条件、直接责任归属、绩效实施者的能力对该指标的影响和控制程度等，使指标具有可操作性，避免指标成为完成不了的空头承诺。而且绩效指标对绩效实施者来说，一定要具有可控性，即绩效实施者在其能力范围内能够对指标的实施过程施加控制。以G公司的收入目标为例，很多人都会想到以高速公路通行费收入额作为考核指标，可是与其他经营性行业不同，通行费收入很大一部分的影响因素来自社会和政策，企业或个人能够对其施加的影响很少，换句话说“不管你努力或者不努力，车流量就在那里，不多不少；不管你要或者不要，政策就在那里，不能舍也不能弃；不管你想，或者不想，通行费收入就在那里，不能由你增也不能由你减”，所以在结果评价时，通行费收入额的好与坏都不能反映员工或部门的努力成果。G公司在进行指标分解的时候，对通行费收入这个导向性指标进一步进行分解，剔除外界客观因素的影响，找出人为控制的那部分加以要求，而不是简单的用车流量法。作为高速公路的收费部门从本质上应该是一个政策执行部门而不是创收部门，所以收费部门的关键绩效指标也从如何有效执行收费政策、提高服务质量方面考量，该公司设置了应对“应收不漏，应免不征”的实征率、增收堵漏率，以及提高服务质量的差错率、客户满意程度（投诉率）等指标。
（三）针对关键绩效指标的设计和选择进行有效沟通
在关键绩效指标的设计和选择过程中注重绩效沟通，即有利于绩效考核者全面掌握部门员工及业务的情况，更好的作出判断和决策，避免一言堂，也有利于绩效实施者能够正确理解指标的定义，了解指标设置的背景和意义，知道自己努力的方向及自己的努力在部门及公司战略中所处的地位和作用，不至于由于误解而偏离指标。其实绩效管理的最终目标是让员工明白企业对他的要求，以及他如何开展工作和改进工作，并通过PDCA的循环模式实现绩效的改进，从而推动企业的发展和进步，绩效沟通是绩效改进最重要的纽带，是公司战略落地的关键点。在G公司绩效体系建设过程的初期，曾经对绩效沟通的重视不足，在指标设计时出现两级分化，一种是由部门长或上级制定好指标后直接交给下级签字，结果导致争议不断，下级对实施绩效指标表现出不理解、消极怠工等情绪；还有一种是部门长完全不参与指导和沟通，交由下级自行拟定，结果导致下级拟定的绩效指标严重脱离公司战略，不能突出部门重点工作，细碎而烦杂。后来该公司意识到该薄弱环节，有意识的组织部门长进行绩效沟通技能的培训，加强对绩效沟通的考查，甚至在辅助指标中设置“内部绩效管理满意度调查”这样的指标来进行规范，随着绩效沟通的有效进行，员工对企业实施绩效管理有了新的认识，对企业发展战略有了了解，也知道了自己岗位的意义和能发挥的作用，能主动为提高工作效率而献计献策，管理者反倒比原来轻松了。
三、结语
关键绩效指标设计和选择是一项复杂而精细的系统工作，它关系到企业战略的实施和实现。提炼关键绩效指标要注意其与公司战略的联系，公司内部要对选取的指标充分进行沟通，关注指标的可操作性和可控性，这样提炼出来的关键绩效指标才能既符合公司战略需求，又能与各级管理人员紧密联系，有效衡量工作目标完成状况，对企业工作目标考核起到推动作用，壮大企业发展。
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