人力资源规划方案

2024-06-21 规划方案

　　为了确保工作或事情能高效地开展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案属于计划类文书的一种。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是小编帮大家整理的人力资源规划方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

人力资源规划方案1

　　(一)人才资源开发规划与战略制定的意义。

　　明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。

　　(二)现有人才状况分析。

　　进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别。

　　于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。

　　第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：。

　　1、人才队伍的数量是否充足;。

　　2、人才队伍的素质是否合乎要求;。

　　3、人才队伍的专业结构是否合理;。

　　4、人才队伍的年龄结构是否合理;。

　　5、人才队伍的职级结构是否合理;。

　　6、人才队伍的配置使用是否合理;。

　　7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。

　　8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。

　　第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：。

　　1、指导思想上是否存在问题;。

　　2、人事政策上是否存在问题;。

　　3、配置使用上是否存在问题;。

　　4、服务保障上是否存在问题;。

　　5、教育培训上是否存在问题;。

　　同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。

　　第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。

　　(三)组织内部、外部环境分析。

　　这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。

　　(四)人才资源的供求预测。

　　内容：略。

　　(五)规划与战略。

　　人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。

　　1、战略思想。

　　这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。

　　2、战略目标。

　　这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。

　　总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。

　　结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。

　　素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。

　　效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。

　　体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。

　　3、战略重点。

　　战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。

　　4、战略步骤及各项具体业务。

　　为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。

　　(六)实现对策部分。

　　对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：。

　　1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。

　　2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。

　　3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的`公平竞争环境。

　　4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。

　　5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。

　　6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。

　　(七)规划与战略实施前景分析。

　　完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

　　实例精解。

　　下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

　　由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。

　　20xx年度人才资源管理计划。

　　(一)职务设置与人员配置计划。

　　根据公司20xx年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20xx年的职务设置与人员配置。在20xx年，。

　　公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：。

　　1、决策层(5人)。

　　总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

　　2、行政部(8人)：。

　　行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

　　3、财务部(4人)：。

　　财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

　　4、人力资源部(4人)。

　　人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

　　5、销售一部(19人)。

　　销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

　　6、销售二部(13人)。

　　销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

　　7、开发一部(19人)。

　　开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

　　8、开发二部(19人)。

　　开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

　　9、产品部(5人)。

　　产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

　　(二)人员招聘计划。

　　1、招聘需求。

　　根据20xx年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：。

　　开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

　　2、招聘方式。

　　开发组长：社会招聘和学校招聘。

　　开发工程师：学校招聘。

　　销售代表：社会招聘。

　　3、招聘策略。

　　学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;。

　　社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

　　4、招聘人事政策。

　　(1)本科生：。

　　A、待遇：转正后待遇20xx元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;。

　　B、考上研究生后协议书自动解除;。

　　C、试用期三个月;。

　　D、签定三年劳动合同;。

　　(2)研究生：。

　　A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。

　　B、考上博士后协议书自动解除;。

　　C、试用期三个月。

　　D、公司资助员工攻读在职博士;。

　　E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;。

　　F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

　　5、风险预测。

　　(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。

　　(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

　　(三)选择方式调整计划。

　　1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在20xx年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

　　(四)绩效考评政策调整计划。

　　1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。

　　在今年，绩效考评政策将做以下调整：。

　　(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;。

　　(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心;。

　　(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置;。

　　(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

　　(五)培训政策调整计划。

　　公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

　　岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从20xx年开始由人力资源部负责。

　　在今年，培训政策将做以下调整：。

　　(1)加强岗前培训。

　　(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

　　(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。

　　(六)人力资源预算。

　　1、招聘费用预算。

　　(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元;。

　　(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;。

　　(3)宣传材料费：20xx元。

　　(4)报纸广告费：6000元。

　　2、培训费用。

　　1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为420xx元。

　　3、社会保障会。

　　1999年社会保障金共交纳X元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为X元。汕头

人力资源规划方案2

　　一、公司人力资源现状描述及三年内规划描述：

　　（一）人力资源现状分析

　　******自20xx年成立以来，坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发，采取一系列的举措和政策，稳定人才，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的发展壮大，业务范围的不断拓展，对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是在面临境外员工交替压力下，如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设。

　　现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析。

　　1.截止至20xx年12月31日，公司有在职管理员工39人（其中返聘1人，临聘2人）。 2.员工年龄、性别结构

　　男员工32人，女员工7人，其中25岁以下的员工7人；26-30岁的员工12人；31-35岁的员工10人；36-40岁的员工3人；41-45岁的员工1人；46-50岁的员工3人；51-55岁的员工1人；56-60的员工2人。

　　3.员工学历结构

　　硕士及MBA学历5人；本科学历23人；大专学历的8人；中专技校3人。

　　4.员工职称结构

　　至20xx年12月高级职称的4人；中级职称的6人；初级职称的18人。

　　5.公司现状分析：

　　1）从目前公司管理人员的数量来看，是基本能够满足公司生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作，但人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。

　　2）从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理，高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为均匀。应重视对于年轻干部的培养，25-35岁的人员中基本集中了公司中层的干部，是公司的中坚

　　力量。

　　3）从目前公司管理人员的资质来看，管理人员本科及以上学历占到72%，资质较高，但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响，高中基层人员水平差别较大，单纯靠境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设AB角配备较为困难，不利于队伍建设。 3）人员结构需要进一步优化，高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%，公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量。

　　4）目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是需要进行全面系统的绩效考核设计，充分发挥激励因素，调动员工积极性。（二）西非公司三年内人力资源规划描述

　　1.人力资源理念：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的`一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 2.人力资源战略和策略

　　根据公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，公司的人力资源战略是：

　　1）一定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制。

　　2)关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。

　　3)强化协作，营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。 4)侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。5)重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。

　　3.西非公司人力资源规划

　　公司人员定编规划

　　目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司发展精细化程度越来越高，该人员数量无法满足公司发展需要，在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地化人员。

　　公司现有管理员工39人，三年内中方管理人员编制35人，减少4人，属地化管理人员配备10人以上，分布至各部门、项目部。 2）宏观定编制：

　　现状：高层（领导层：总经理助理及以上）6人，占15.38%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）23人，占58.97%；基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）10人，占25.64。规划：至20xx年，高层（领导层：总经理助理及以上）占10%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）占20%；基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）占70%，该数据含属地化管理人员。

　　（三）人员配置规划

　　员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。

　　1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；

　　2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；

　　3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。

　　（四）教育培训规划

　　1）第一阶段：20xx年完成培训系统建设，搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。

　　2）第二阶段：（至20xx年）文化建设，塑造西非公司的学习文化，形成良好的学习氛围。

　　3）第三阶段：（至20xx年）效益优化，实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益。

　　（五）招聘选拔规划

　　1）20xx年人员需求招募计划：总需求：**人预计流失人员：**人预计需招募人员**人。

人力资源规划方案3

　　一、强调人才资源的重要性

　　华为一直重视人才资源的开发和管理，将人才视为企业发展的重要驱动力。华为坚信，只有不断引进和培养优秀人才，才能保持企业的竞争力和创新力。因此，华为在人力资源规划中，始终把人才发展放在首位，通过建立完善的，培养和造就了一批批优秀的人才。

　　二、注重人才的梯队建设

　　华为的人才管理一直以来都非常重视人才梯队建设，通过不断地优化梯队结构和完善人才管理制度，为企业的长远发展打下坚实的基础。华为的梯队建设不仅包括内部人才的培养和挖掘，还包括通过校园招聘等方式引进更多高素质的人才。华为对人才的梯队建设十分注重，通过建立完善的人才评价机制和激励机制，为人才的成长提供了良好的环境和平台。

　　三、注重员工的价值体现

　　华为的人力资源规划中，注重员工的价值体现，不断提升员工的幸福感和满意度。华为在员工福利、培训和发展、晋升机制等方面都有很多创新和尝试，旨在提高员工的工作积极性和创造力。华为推行的“”机制，让员工有更多晋升的机会，让员工感受到企业对自己的重视，并激发员工的工作动力和创新意识。

　　四、强调企业文化的.构建

　　华为的人力资源规划中，强调企业文化的构建，将企业文化融入到人才培养和管理中。华为的企业文化非常重视员工的创新和贡献，强调“有利他人则有利己”的价值观，让员工在企业文化的熏陶下，形成积极向上的工作态度和价值观。

　　五、注重员工的职业发展

　　华为的人力资源规划中，注重员工的职业发展，提供多样化的职业发展通道和机会，让员工在不同的岗位中不断学习和成长。华为的职业发展通道包括技术专家、管理专家、市场专家和销售专家等多个方向，为员工提供了广阔的发展空间和机会。

　　综上所述，华为的人力资源规划具有很多先进的特点，如重视人才资源、注重人才的梯队建设、注重员工的价值体现、强调企业文化的构建和注重员工的职业发展等。这些特点成为了华为在人力资源管理方面的成功之处，为其他企业提供了借鉴和启示。在今后的人力资源规划和管理中，企业需要注重人才的发展和梯队建设，提升员工的价值体现和职业发展，不断完善企业文化，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

人力资源规划方案4

　　一、如何制定发展战略

　　（一）建立和健全发展战略，设立战略委员会

　　企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。

　　战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。

　　战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，企业应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

　　为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。

　　（二）综合分析评价影响发展战略的内外部因素

　　1、分析外部环境，发现机会和威胁。

　　第一，宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。

　　第二，行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。

　　第三，经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

　　2、分析内部资源，识别优势和劣势。

　　第一，企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

　　第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。

　　第三，核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。企业在战略分析时，应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。

　　（三）科学编制发展战略

　　1、制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

　　关于发展目标的编制，有几点值得注意：第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的`现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

　　为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。

　　2、编制战略规划。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。

　　3、严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

　　审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

　　企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。

　　二、如何实施发展战略

　　（一）着力加强对发展战略实施的领导

　　企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。

　　（二）着力将发展战略分解落实

　　第一，要根据战略规划，制定年度工作计划。第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。

　　（三）着力保障发展战略有效实施

　　1、要培育与发展战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

　　2、要优化调整组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；反过来，发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。

　　3、要整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。

　　4、要相应调整管理方式。企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。

　　（四）着力做好发展战略宣传培训工作

　　一是，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；二是，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围；三是，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

　　三、如何实现发展战略转型

　　（一）加强对发展战略实施的监控

　　企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。事后评估是对发展战略实施后效果的评估，应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。

　　（二）根据监控情况持续优化发展战略

　　发展战略调整应当按照规定的权限和程序进行。第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。

人力资源规划方案5

　　1. 引言

　　随着酒店业的快速发展和激烈竞争，人力资源管理在酒店经营中的重要性日益凸显。制定合理的人力资源战略规划方案，对于酒店的长期发展至关重要。

　　2. 招聘与员工培训

　　2.1 招聘策略

　　针对不同岗位制定招聘策略，结合酒店品牌定位和员工需求，通过线上招聘、校园招聘和内部推荐等渠道，筛选出具备专业素质和良好服务意识的员工。

　　2.2 员工培训

　　建立全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训和管理能力培养等方面。通过内外部培训机构的合作，提供专业的培训课程，不断提升员工的专业水平和服务质量。

　　3. 绩效管理

　　3.1 目标设定

　　与员工协商确定工作目标，并将目标与酒店的整体战略目标相衔接。目标设定要具有可衡量性和时效性，以激励员工的积极性和发挥潜力。

　　3.2

　　建立科学的绩效评估体系，采用360度评估或KPI评估等方法，客观、公正地评估员工的工作表现。通过定期的绩效评估，及时发现问题并采取相应的激励或改进措施。

　　4. 福利待遇

　　4.1 薪酬制度

　　制定合理的薪酬制度，包括基本工资、绩效奖金、福利福利和职业发展机会等。将薪酬与员工的工作表现和贡献相匹配，激励员工积极工作，提高员工满意度。

　　4.2 健康福利

　　提供完善的健康福利，包括医疗保险、体检、健身俱乐部和员工休假等。关注员工的身心健康，提高员工的工作效率和工作满意度。

　　5. 员工关系

　　5.1 内部沟通

　　建立良好的内部沟通机制，包括员工意见采集、员工满意度调查和团队建设等。通过加强内部沟通，增进员工之间的理解和信任，提高员工的`凝聚力和归属感。

　　5.2 员工活动

　　组织丰富多样的员工活动，包括员工生日会、团队建设活动和员工家属活动等。增强员工的归属感和凝聚力，提高员工的工作积极性和满意度。

　　通过制定合理的酒店人力资源战略规划方案，可以提高酒店的员工素质和服务质量，增强竞争力。酒店应根据自身的特点和市场需求，灵活调整人力资源策略，不断适应和引领行业发展的变化。只有不断优化人力资源管理，酒店才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

人力资源规划方案6

　　一、企业背景介绍

　　某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。

　　企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。

　　二、企业近五年的发展战略目标

　　（1）产品市场份额逐年提高四个百分点。

　　（2）产品品牌建设。

　　（3）拓展相关的业务。

　　三、企业近五年的人力资源规划

　　（1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80人，争取实现本科及以上学历的人才的比例达到60％以上。

　　（2）储备人员的培养。

　　（3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专业技术。

　　（4）企业的薪酬福利制度。

　　四、企业人力资源现状分析

　　（一）企业人员数量分布情况

　　企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。

　　从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。

　　（二）人员素质构成

　　高中及以下：48％

　　大专：26％

　　本科：15％

　　硕士及以上：11％

　　从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的'学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。

　　（三）人员年龄结构状态分布图表

　　人员年龄结构状态分布：

　　20－29岁：37.5％

　　30－39岁：45％

　　40－49岁：13.75％

　　50岁及以上：3.75％

　　从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有四人在50岁以上，中层管理人员基本集中在40－49岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。表人员年龄结构状态分布表

　　（四）薪酬福利支出占营业收入的比例

　　本企业：18％

　　A企业：12％

　　B企业：16％

　　A、B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们可以看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。

　　五，人员需求计划

　　根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。表未来五年内人员需求计划表

　　六、如何获取人才

　　企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。

　　（一）招聘的方式

　　1、取内部招聘和外部招聘相结合的方式

　　中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。

　　内部招聘的主要方式有以下三种。

　　（1）人才储备库

　　（2）发布职位公告

　　（3）内部晋升

　　2、外部招聘

　　从上面的比较可以看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有一定的竞争力的。

　　外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。

　　3、员工推荐

　　（二）招聘的策略

　　校园招聘：一般在2－4月份、11－12月份举办校园招聘洽谈会。

　　社会招聘的渠道：有选择性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘三种形式。

　　七、人事政策

　　（一）薪酬基本政策

　　（1）新进的员工，需经过企业1－3个月的试用期考核，具体时间依据岗位的性质和员工个人的工作表现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业提供的福利待遇。

　　（2）以储备人才身份招聘进来的新员工，本科生：试用期基本工资1500元/月，签订一年期限的劳动合同；硕士：试用期基本工资2200元/月，签订一年期限的劳动合同。

　　（3）其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平而定。

　　（4）经员工推荐的人员，若其表现良好，连续三次被评为“优秀员工”，则推荐者可获得企业设立的“员工推荐奖”，奖金为50－300元不等。

　　（二）福利制度

　　（1）企业为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险（养老、医疗、失业、工伤、生育）。

　　（2）员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。

　　（3）企业为员工提供午餐补助。

　　（4）每年举办两次外出旅游活动。

　　（5）企业为员工提供部分娱乐休息场所。

　　八、人力资源培训与开发

　　（一）人员培训

　　1、人力资源根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，

　　合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算。

　　2、培训的方式有以下几种。

　　（1）岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。

　　培训内容涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。

　　（2）在职培训。在职培训的适用对象是企业所有人员，

　　主要目的是提升员工的工作技能。

　　（3）脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管

　　理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。

　　3、企业鼓励员工在不影响工作的情况下利用业余时间展开各种形式的学习。

　　4、员工需要外出培训的，需事先填写《培训申请表》，经部门经理同意后，报人力资源部备案，涉及培训费用，员工还需与企业签订《培训协议》

　　5、所有接受培训的人员，须接受培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对第二次靠仍不合格者，企业将予以辞退。

　　（二）人力资源开发

　　人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业应该做好如下方面的工作。

　　1,、企业文化的建设

　　企业文化能够为企业竖立良好的形象，还可以为员工提供一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。

　　2、建立“能上能下”的用人机制

　　企业应为员工提供广阔的发展平台，员工应根据自身能力的大小公平竞争。

　　3、有效的激励机制

　　企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。

　　4、公平透明的绩效考核程度

　　绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的积极性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。

　　5、建立有效的沟通机制

　　企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。

人力资源规划方案7

　　一、引言

　　2、随着市场竞争的加剧，企业在人力资源管理方面的重要性愈发凸显。为了更好地应对挑战，企业需要制定和实施一套有效的人力资源战略规划方案。本文将从以下几个方面介绍集团人力资源战略规划的关键步骤。

　　二、确定战略目标

　　4、分析企业发展战略：人力资源战略需要与企业发展战略相匹配，因此首先需要对企业的战略目标进行分析和理解。

　　5、确定人力资源目标：根据企业发展战略，确定人力资源战略的目标，如提高员工绩效、降低员工离职率、增加员工满意度等。

　　三、人力资源调研分析

　　7、内外部环境分析：了解企业内外部的环境因素对人力资源管理的影响，包括行业竞争情况、劳动力市场状况、员工需求等。

　　8、组织文化和价值观分析：分析企业的组织文化和价值观对员工行为和绩效的影响，为制定人力资源策略提供依据。

　　四、制定具体计划和策略

　　10、招聘与选拔策略：根据企业的'人力资源需求和目标，确定招聘和选拔的策略，包括招聘渠道选择、和评估流程等。

　　11、培训与发展策略：根据员工的需求和企业的发展需要，制定培训和发展策略，包括培训计划、岗位等。

　　12、绩效管理策略：建立科学的绩效管理体系，包括设定明确的绩效指标、制定绩效考核流程等。

　　五、实施与监控

　　14、实施计划：根据制定的人力资源计划和策略，组织实施各项工作，包括招聘、培训、绩效管理等。

　　15、监控与调整：及时监控各项工作的进展情况，并根据实际情况进行调整和改进。

　　六、评估与反馈

　　17、绩效评估：根据设定的绩效指标，对员工和团队的绩效进行评估，发现问题并采取改进措施。

　　18、员工满意度调查：定期进行员工满意度调查，了解员工对人力资源管理的满意度和需求，为改进提供依据。

　　19、通过制定和执行人力资源战略规划，企业能够更好地实现组织目标，提升员工满意度和绩效，进而获得持续发展的竞争优势。因此，企业应重视人力资源战略规划，不断完善和优化，以适应日益变化的市场环境。

人力资源规划方案8

　　1. 目标

　　1.1

　　在未来三年内，企业需要建立一个全方位的人才储备计划，以确保企业在快速发展的市场环境中能够始终保持竞争优势。这需要企业在招聘、培训、晋升等方面做出相应的投资和改善，以吸引、留住和培养高素质的人才。

　　1.2 绩效管理

　　企业需要建立一个完善的绩效管理体系，以提高员工的工作效率和工作质量。这需要企业在设定目标、制定绩效评估标准、建立考核机制等方面做出相应的投资和改善，以确保员工的工作表现能够得到合理的评价和奖励。

　　1.3 员工福利

　　企业需要建立一个优厚的员工福利体系，以提高员工的工作积极性和忠诚度。这需要企业在工资、社保、健康保险、节假日福利等方面做出相应的投资和改善，以确保员工的基本生活需求得到充分的满足。

　　2. 策略

　　2.1 人才招聘

　　企业需要制定一个全面的人才招聘计划，包括、招聘方式、招聘标准等方面的规定。同时，企业需要加强对招聘流程的管控，以确保招聘质量和效率。

　　2.2 员工培训

　　企业需要制定一个全面的员工培训计划，包括培训内容、培训方式、培训对象等方面的规定。同时，企业需要加强对培训效果的评估和跟踪，以确保培训效果的`持续改善。

　　2.3 绩效考核

　　企业需要制定一个全面的绩效考核计划，包括考核标准、考核方式、考核周期等方面的规定。同时，企业需要加强对绩效考核结果的管理和应用，以确保绩效考核能够有效地促进员工的工作表现和职业发展。

　　2.4 员工福利

　　企业需要制定一个全面的员工福利计划，包括工资福利、社保福利、健康保险、节假日福利等方面的规定。同时，企业需要加强对员工福利的管理和宣传，以确保员工能够充分享受到企业提供的各项福利。

　　3. 实施计划

　　3.1 人才储备

　　企业需要根据业务发展需要，制定一个全面的人才储备计划。这需要企业加强对各类人才的需求分析和市场调研，以制定相应的招聘和培训计划。同时，企业需要加强对已有员工的职业发展规划和管理，以留住高素质的员工。

　　3.2 绩效管理

　　企业需要建立一个完善的绩效管理体系，包括设定目标、制定绩效评估标准、建立考核机制等方面的规定。同时，企业需要加强对员工绩效的评估和奖励，以促进员工的工作表现和职业发展。

　　3.3 员工福利

　　企业需要建立一个优厚的员工福利体系，包括工资福利、社保福利、健康保险、节假日福利等方面的规定。同时，企业需要加强对员工福利的管理和宣传，以提高员工的工作积极性和忠诚度。

　　4. 实际操作建议

　　4.1 加强对人才的需求分析和市场调研，以制定相应的招聘和培训计划。

　　4.2 加强对员工的职业发展规划和管理，以提高员工的工作积极性和忠诚度。

　　4.3 加强对绩效考核结果的管理和应用，以促进员工的工作表现和职业发展。

　　4.4 加强对员工福利的管理和宣传，以提高员工的工作积极性和忠诚度。

　　人力资源三年规划方案是企业可持续发展的重要保障之一。通过制定全面的人才储备计划、完善的绩效管理体系和优厚的员工福利体系等措施，企业能够实现有效的人力资源管理，从而提高企业的竞争力和市场占有率。在实际操作中，企业需要加强对各项措施的管理和运营，以确保规划方案的有效实施和持续改进。

人力资源规划方案9

　　(一)人才资源开发规划与战略制定的好处。

　　明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。

　　(二)现有人才状况分析。

　　进行预测和规划，务必以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别。

　　第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的状况：。

　　1、人才队伍的数量是否充足;。

　　2、人才队伍的素质是否合乎要求;。

　　3、人才队伍的专业结构是否合理;。

　　4、人才队伍的年龄结构是否合理;。

　　5、人才队伍的职级结构是否合理;。

　　6、人才队伍的配置使用是否合理;。

　　7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;。

　　8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;。

　　第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：。

　　1、指导思想上是否存在问题;。

　　2、人事政策上是否存在问题;。

　　3、配置使用上是否存在问题;。

　　4、服务保障上是否存在问题;。

　　5、教育培训上是否存在问题;。

　　同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。

　　第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改善意见。

　　(三)组织内部、外部环境分析。

　　这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。

　　(四)人才资源的供求预测。

　　资料：略。

　　(五)规划与战略。

　　人才资源规划的主要资料是制定人才开发战略，人才开发战略的主要资料包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。

　　1、战略思想。

　　这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期到达统一认识、统一步调的目的'。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。

　　2、战略目标。

　　这是战略的指向和落脚点。战略目标就应适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，贴合经济建设发展要求和本组织的开发潜力，不能过高或过低。

　　总量目标：规划年段所要到达的人才资源的总量目标。

　　结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。

　　素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。

　　效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，构成较强的人才群体合力)。

　　体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。

　　3、战略重点。

　　战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。

　　4、战略步骤及各项具体业务。

　　为到达目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。

　　(六)实现对策部分。

　　对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性推荐的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而到达人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性推荐要注意以下几个方面的问题：。

　　1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。

　　2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。

　　3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

　　4、政策就应具有必须的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。

　　5、政策的制定就应具体、精确、清晰，具有可操作性。

　　6、政策的制定就应与组织的其它政策相协调。

　　(七)规划与战略实施前景分析。

　　实例精解。

　　下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选取方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。

　　由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能十分详尽。

　　(一)职务设置与人员配置计划。

　　根据公司xxxx年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司xxxx年的职务设置与人员配置。在xxxx年，

　　1、决策层(5人)。

　　总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。

　　2、行政部(8人)：。

　　行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

　　3、财务部(4人)：。

　　财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。

　　4、人力资源部(4人)。

　　人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。

　　5、销售一部(19人)。

　　销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。

　　6、销售二部(13人)。

　　销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。

　　7、开发一部(19人)。

　　开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

　　8、开发二部(19人)。

　　开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。

　　9、产品部(5人)。

　　产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。

　　(二)人员招聘计划。

　　1、招聘需求。

　　根据xxxx年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：。

　　开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。

　　2、招聘方式。

　　开发组长：社会招聘和学校招聘。

　　开发工程师：学校招聘。

　　销售代表：社会招聘。

　　3、招聘策略。

　　学校招聘主要透过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式;。

　　社会招聘主要透过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

　　4、招聘人事政策。

　　(1)本科生：。

　　A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;。

　　B、考上研究生后协议书自动解除;。

　　C、试用期三个月;。

　　D、签定三年劳动合同;。

　　(2)研究生：。

　　B、考上博士后协议书自动解除;。

　　C、试用期三个月。

　　D、公司资助员工攻读在职博士;。

　　E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;。

　　F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

　　5、风险预测。

　　(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，能够基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，就应留有后选人员。

　　(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将十分困难。如果研究生招聘比较困难，应重点透过社会招聘来填补“开发组长”空缺。

　　(三)选取方式调整计划。

　　xxxx年开发人员选取实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在xxxx年首先要完善非开发人员的选取程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能够采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

　　(四)绩效考评政策调整计划。

　　xxxx年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在xxxx年对开发部进行了标准化的定量考评。

　　在今年，绩效考评政策将做以下调整：。

　　(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;。

　　(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心;。

　　(3)在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置;。

　　(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。

　　(五)培训政策调整计划。

　　公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

　　岗前培训在xxxx年已经开始进行，管理培训和技能培训从xxxx年开始由人力资源部负责。

　　在今年，培训政策将做以下调整：。

　　(1)加强岗前培训。

　　(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。

　　(六)人力资源预算。

　　1、招聘费用预算。

　　(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元;。

　　(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;。

　　(3)宣传材料费：2000元。

　　(4)报纸广告费：6000元。

　　2、培训费用。

　　xxxx年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

　　3、社会保障会。

　　xxxx年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。汕头

人力资源规划方案10

　　为统筹人力资源管理工作，现根据周期内组织目标要求，制定本部规划目标与工作计划，包括：岗系管理、人才选拔、人才开发、薪酬激励、绩效管理、文化管理、劳动用工、行政管理，八个子级系统；各子级系统规划设计要做到：目标拆解科学、目标分配合理、路径设计完整、计划执行规范、阶段回顾及时、计划改进高效、计划监督严格七个要求；

　　第一节岗系管理

　　一、岗系管理：

　　“岗系”分为公司、中心、部室、岗位四个管理层级，“（年度）人力资源规划”属于组织规划管理中的“年度目标管理（短期规划）”部分，本次规划主要内容为：部室职能、岗位职能。

　　二、部室职能优化：

　　岗系管理层层递进、逐级分解，部室规划是秉承战略、实施落地的关键一步。部室边界的设置，职责的明确，是进行岗级任务分工的必要步骤；

　　【现状分析】（常见问题）：

　　部室职能部分常见的问题有：

　　1、部室缺失：部门的设立不足以覆盖公司战略的实施；

　　2、权责不明：部门职能重叠过甚，权责不清；

　　3、沟通不畅：部门之间的壁垒过高，沟通不畅；

　　4、标准不清：部门整体工作标准不清、流程不畅；

　　5、编制混乱：部门内岗位设立随意，边界不清，级别不明，编制混乱；

　　【改进策略】：

　　1、架构梳理：根据公司实际经营特征，重新诊断、优化组织架构，绘制《岗位系统分布图》；

　　2、部室梳理：重新盘点部室工作，分析利弊，优化责权，编制《中心/部室职能说明书》；

　　3、沟通改善：组织、指导各部制定适合本司、本部职能的沟通原则、方法、机制，并定期监察、反馈执行效果，督促改进；

　　（1）、沟通改善的焦点：

　　A、主要场景聚焦：问题与异议；

　　B、主要内容聚焦：职能边界与执行标准；

　　C、主要方法聚焦：员工培训、日常会议、绩效面谈、个人访谈；

　　D、基本原则聚焦：鼓励协作（或鼓励独立）、鼓励即时速办（或鼓励多方周全）、鼓励数据佐证（或鼓励权威决断）、鼓励民（X）主共建（或鼓励上下有序）、强调结果导向（或鼓励过程价值）；

　　（2）、沟通改善的机制：

　　A、沟通改善管理价值：“沟通效率与机制改善”，是一个组织从“事务、任务管理”向“人才价值管理”过度的首要步骤。“举贤任能”是人力资源管理的天职，“能”的评价在“果”，“贤”的体现在“德”（言行）；

　　B、机制制定基本原则：机制是激励员工意识与行为的常用方法，沟通机制的制定，是为了鼓励员工积极参与过程管理；

　　C、沟通机制优化范畴：《问题反馈奖励机制》、《流程改善奖励机制》、《合理化管理建议奖励机制》、《企业文化价值观激励机制》；

　　D、机制监察管理反馈：机制的公平性体现在“监察、反馈”上（制度的公平性体现在“检查、执行”上），设立外部监察职能（人力资源部暂代），对机制的执行情况进行访谈，对提报的奖励申请进行复核，对员工的建议反馈进行处理；

　　E、机制改进持续发展：机制改进的首要原则是：“广开言路”。“果始于行，行始于言，言始于心”，将“企业文化价值观”的言行激励，作为机制改进的重要方向；

　　4、标准制定：组织用人部门进行SOP流程标准化设计，建立工作标准、制定工作流程；

　　5、编制定制：根据《岗位系统分布图》和《SOP流程标准图》，对各岗编制重新进行盘点、优化；

　　三、岗位优化

　　岗位设计主体分为“职能设计”和“职责设计”两部分。“岗位职能优化”是对岗位角色的定义，是对岗位边界的描述。“岗位职责优化”是对日常工作的定义，是对（流程性）工作内容的描述；

　　【现状分析】（常见问题）：

　　很多岗位的设计仅有工作内容，甚至是工作流水。岗位的边界不清，职责不明，常有推诿、阻塞的现象；

　　【改进策略】：分别对各岗位（或重要岗位），进行岗位职能、职责梳理，根据各岗位特征（岗级、岗属），择其重点进行整理，进行《岗位职责说明书》优化。

　　第二节人才选拔

　　一、人才配置规划：

　　人才配置规划，是根据当年公司发展需求（最新人员编制规划），和历史人员变动规律，统筹制定、预算的人员补充计划。

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、年度人才补充计划缺失，导致招聘资源配置无序；

　　2、岗位间，特别是同岗位、关联岗位间人才调动和职责临时替代的难度较大，导致招聘要求的周期紧张；

　　3、由于组织内部管理、协调问题导致的临时招聘需求频率较高，招聘任务的完成，在一定程度上，反而掩盖了核心管理问题，导致许多问题变成了“顽疾”、“固病”，阻碍了组织的发展；

　　【改进策略】：

　　1、在岗系管理的基础上，根据最新的人员编制规划，制定有序的人才内外部配置规划，编制《人才统筹配置规划进度图》，审批后公示各部，无特批不予调整；

　　2、在岗系管理的基础上，同置岗位边界、打通岗位接口，降低岗位胜任难度，加强人才动态管理；

　　3、在《人才统筹配置》的基础之上，严格执行审批制度，重视、正视内部管理问题，逐渐形成“统筹配置为主，临时招聘为辅”的新型招聘管理意识和习惯；

　　二、外部人才招聘计划

　　2.1建立招聘渠道

　　【现状分析】（常见问题）：

　　招聘渠道体系较为单一，过于依赖网聘渠道；随着网聘市场的格局变化，目前网络招聘渠道呈现成本逐年增高、效果渐渐不佳；

　　【改进策略】：

　　1、加强招聘渠道体系的建设，逐步建立集网聘、内推、自媒体、社交平台、校园、招聘会、人才外包（猎头、RPO、派遣等）、官方机构、商业活动等一体化的多元招聘渠道网络；

　　2、建立招聘渠道资源库、渠道评价体系，将招聘预算与部门成本预算链接，建立人才资源共享平台，建立奖励基金，激励人才引进；

　　2.2 组织招聘面试

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、面试到场率低：简易的邀约话术、匮乏的企业介绍、模糊的岗位描述、缺乏竞争力的薪酬方案规划技巧，使得候选人缺乏赴面兴趣；

　　2、场次安排失当：在组织面试时，由于面试官迟到、候选人迟到、临时变动等原因，经常会出现“面试空挡、缺档”的现象；

　　3、场景安排失当：由于面试场景设计不严谨、规范，导致候选人对公司影响不佳；

　　【改进策略】：

　　1、重新凝练企业优势，编制具备吸引力的面试邀约话术纲要，对面试邀约人员，进行岗位薪酬解读培训，提升邀约人员的约面能力；（可适当考虑，对邀约人员进行技能验收考核、到面结果考核）

　　2、重视面试官素质培养，由招聘经理或人力资源经理，发起面试官培训课程，制定面试官行为要求规范，逐渐减少、最后杜绝内部面试官随意爽约的现象；

　　3、提高面试官面试场景设计能力（隶属于人才选拔技术），逐步完成流程结构化，逐步建立基于岗属特性的情景面试题库。适当引入人才测评量表工具，丰富对核心岗位、高阶人才的评价手段；

　　三、内部人才选拔规划

　　3.1 编制竞聘方案

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、内部人才选拔手段单一：对于内部人才选拔，多采用绩效考核+直属领导提拔为主。但绩效考核体系尚不足以评价员工整体素质，直属领导提拔又会带有更强的主观意识。因而，导致在内部人才选拔、晋升中，难以体现公平、公正。

　　2、内部人才选拔意识薄弱：无论是岗位缺编，还是新岗设立，公司已经习惯了使用外部招聘的方法来解决问题。竞聘，也仅仅应用于一岗多人的特殊缺编情形。公司缺少常规的、定期的、规范的竞聘选拔氛围和意识，人才良性动态管理出现了严重的迟滞现象。

　　【改进策略】：

　　1、编制内部人才选拔竞聘方案，建立关键岗位胜任力模型，丰富人才测试工具、方法，建立一套多元化的竞聘、晋升体系；

　　2、制定规范的《关键岗位竞聘、晋升制度》，推行竞聘保岗、上岗、述职机制，推行任期管理机制，形成常规的、定期的、规范的竞争环境；

　　3.2 组织竞聘选拔

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、内部选拔形式化：在进行内部竞聘选拔时，过程形式化严重，选拔工具方法不适当、考评组评审能力不足、考官重视程度低，严重影响了员工对于竞聘、提升的积极性；

　　2、竞聘组织能力弱：在组织竞聘活动过程中，组织者难以有效的做到收集候选人资料、规划竞聘流程、考官培训指导、申诉异议处理等，在竞聘活动保障方面有待提升；

　　【改进策略】：

　　1、加强相关人力资源负责人在“内部竞聘管理”方面的知识、技能培训，制定专项培训计划；

　　2、适当引入第三方咨询公司作为“关键岗位内部竞聘项目”的顾问或供应商；鼓励项目负责人参与外部相关专项研究课题；

　　第三节人才开发

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、人才断层趋势明显：目前公司关键人才发展逐渐显现出人才断层、青黄不接的现状，导致人才外部引入需求迫切；在关键岗位上，过度引入外部人才，将会导致该层岗级人员不稳、变数复杂的问题，不利于组织发展的长期稳定；

　　2、人才培养能力不高：公司在人才培养方面投入力度不够，人才培养能力不高，主要体现在：课程设计单调、讲师资源匮乏、制度保障不足；

　　【改进策略】：

　　1、定期组织人才盘点，进行科学的人才分级，建立人才储备系统，建立人才梯队，保障当期人力资源管理可以做到：基于岗位的人岗匹配，以及基于岗系的跨岗配置；

　　2、建立人才培养体系，通过培训或外部指导，优化课程体系；通过建立培训师团队、增加外聘讲师，丰富讲师资源；通过优化培训制度、激励机制，加强培训制度保障；

　　第四节薪酬激励

　　一、激励资源管理

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、激励单一：公司目前的激励资源、方式均比较单一，除工资性薪酬外的福利激励和非物质性激励严重缺失。一方面，公司经济性人工成本压力逐年增加，另一方面，员工驱动力仍显不足，且时效较短；

　　2、重视不足：在进行非工资性激励时，重视程度不足、韧性不足、形式化严重，在激励成果方面收效不高；

　　【改进策略】：

　　1、逐步开发多元化激励资源，主要包括：物质工资、物质福利、荣誉激励、身份激励、权力激励、自由激励；

　　A、物质工资：设计多要素工资薪酬制，主要包括：岗位工资、技能工资、绩效工资、项目奖励、经营性奖励、提成工资。并制定相应的给薪依据和评价标准；

　　B、物质福利：丰富物质福利资源，逐步建立“平等（无加权）”、“公平（同加权）”、“公正（补加权）”，三级福利机制；

　　C、非物质奖励：建立以岗序、岗级、称号为标志的荣誉激励体系；建立以职称为标志的身份激励体系；建立以财权量级、人（X）权层级为核心的权利激励体系；建立以股权为标志的自由激励体系；

　　2、通过管理层访谈、中高层培训、基层规范等方式，建立起对“激励资源管理项目”的重视，并成立专项小组，（在薪酬与考核委员会的指导下），制定《激励资源项目管理办法》，明确管理职能，严格审批、依制实行、监督反馈；

　　二、薪酬制度建设

　　【现状分析】（常见问题）：

　　制度待规范：目前公司虽然已有薪酬制度，但在薪酬管理维度方面尚需要补充，以应对组织更为全面的薪酬管理需求；

　　【改进策略】：

　　为规范薪酬体系制度管理，现拟定“薪28款”作为新制度纲要，补充、完善薪酬制度，主要内容有：

　　1、目的/原则：

　　2、适用范畴：

　　3、职能职责：

　　A、薪酬与考核委员会：

　　B、总经理：

　　C、人事行政部：

　　D、财务部：

　　4、薪酬管理原则

　　5、工资总额预算（常规型）

　　6、岗系说明书

　　7、年薪制

　　8、一般岗薪制

　　9、宽带薪酬表

　　10、福利

　　11、专项奖金

　　A、一般性奖金（以研发系为主，支持系为辅）

　　B、年度效益奖金

　　12、特定薪酬

　　13、薪酬回归

　　14、新进人员定薪

　　15、在职员工定薪

　　16、个人薪资调整

　　17、公司普调

　　18、考勤管理

　　19、提成/计件工资的计算

　　20、各种休假的支付标准

　　21、其它休假各类工资的计发

　　22、工资审批

　　23、薪资发放

　　24、扣除项

　　25、中途聘用工资计算

　　26、一次性结清工资

　　27、薪酬保密

　　28、其他

　　第五节绩效管理

　　一、指标库优化

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、指标库有待完善：目前公司各部、岗考核指标尚有匮乏、精确度不高的情况，急需进行盘点、分析、补充、优化；

　　2、指标考核层次单一：当前指标考核维度仍以财务类指标为主、单点结果为准，仅能做到付薪支持，难以实现绩效改进的组织目标；

　　【改进策略】：

　　1、适当引入平衡计分卡（BSC）考核工具，建立财务、客户、运营、人才发展的全方面指标系统，补充、优化指标体系，健全指标库；

　　2、精进指标考核层级，在补充效数类指标的同时，尝试对关键岗位实施绩查考核（以结果效数和方案管理价值的组合权重作为最终评分），不断提升绩效考核的`管理层次；

　　二、绩效辅导

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、绩效管理能力不足：各级管理层、考核者作为绩效评价的考官，在绩效管理理解、设计、优化、管理、实施的过程中，均存在经验不足、技能欠缺的问题。管理层对绩效管理尚处于奖惩工具的理解范畴，甚至部分管理者认为绩效考核是替代管理的工具；

　　2、绩效辅导能力不足：由于考核者对于绩效管理的认知不足，导致绩效考核后，对被考核者的绩效改进和辅导工作被搁置、敷衍，进一步激化了员工对于绩效管理的抵触情绪；

　　【改进策略】：

　　1、加强绩效外循环的“辅导与沟通”模块工作，辅导管理者完成本部绩效的动态管理；主要内容包括：

　　A、明确绩效管理职能价值：经营活动管理的辅助管理工具；绩效管理不能代替日常管理，绩效管理更不是“管理懒政”的借口；

　　B、绩效管理是过程标准的检验：绩效管理可以不断的优化工作标准，典型的标准化有：工艺标准化、工序标准化；

　　C、绩效管理是沟通原则的试炼：指标制定和绩效沟通的过程，饱含着经营理念、管理理念的实践；

　　2、加强绩效内循环的“绩效辅导”模块工作，以管理环境优化（工作流程标准、团队沟通原则）和员工素能提升为目的，真正落实基于绩效结果的管理沟通任务——绩效面谈；建立员工绩效反馈与申诉机制，建立绩效反馈渠道，鼓励员工参与绩效双向管理，积极处理各种员工申诉，专项奖励贡献反馈建议者；

　　三、结果应用

　　【现状分析】（常见问题）：

　　目前公司对于绩效结果的应用，尚处于发薪依据、参考的层级，对于绩效考核结果的应用、价值拓展，无论是在意识、方法、经验方面都比较欠缺；

　　【改进策略】：

　　1、系统接口应用：计划尝试将绩效结果应用于人力资源各系统模块，建立系统接口，完成系统关联管理，主要方向包括：

　　A、人才开发系统接口：将标准绩效管理成果，作为人才盘点与梯队建设的主要依据之一；

　　B、薪酬激励系统接口：将标准绩效管理成果，作为激励资源配置的主要依据之一；

　　C、人才选拔系统接口：将标准绩效管理成果，作为人员动态管理标准制定的主要依据，包括升、降、任、离；

　　2、个体接口应用：计划尝试将绩效结果应用于员工个人端口，主要方向包括：

　　A、培训资源配置：将（个人）绩效结果，作为培训资源配置的依据之一，资源优化配置，实现员工素能提升的目标；

　　B、薪酬资源配置：将（个人）绩效结果，作为薪酬资源配置的依据之一，资源优化配置，提高员工的稳定性和积极性；

　　C、岗位资源配置：将（个人）绩效结果，作为岗位资源配置的依据之一，资源优化配置，实现人员动态管理，做到升、降、任、离有序；

　　第六节文化管理

　　【现状分析】（常见问题）：

　　1、组织文化塑造能力不足：当前公司尚未充分意识到文化管理的价值和意义，在系统理解、职能分工、素材库建立、实施宣导、价值规划等各个方面，均处于懵懂期；管理层，特别是高阶管理层，无论是在意识、方法、经验方面都比较欠缺；

　　2、文化元素单一：在文化建立的底层要素设计层面，公司仅注意到了创始人、创始团队的要素影响，脱离群众的文化建设是不完整的，适当纳入优秀团队、优秀管理者、优秀员工的元素，有利于文化建设的可持续发展；

　　3、文化传播的方式单一：目前公司在文化建设、传播的方法上，仅以宣导、讲授为主，文化建设的力度和进度均显不足；

　　4、体系建立不完善：目前公司在文化体系设计方面，让处在口号、标语、制度等单一维度，建立多层次的文化体系，符合公司长远发展的利益；

　　【改进策略】：

　　1、文化要素提取：通过对创始人或创始团队的格属特性分析、言行事迹分析、成功失败经历，凝练企业文化基本要素；

　　2、个性要素补充：通过对关键员工的访谈，以及对大部分员工进行的《企业文化标识调查》，分析、映射影响员工言行的文化标识，对原有企业文化进行个性要素补充；（该部分，同样包含：对员工带来的外部优秀文化的融合）

　　3、培养继承者：《文化继承者计划》是进行企业文化管理的首要，也是最为重要的一部分；需要经营者（或文化塑造者）以培养接班人的立场，以更多的关注候选继承者思想成长的方式，完成对文化继承者的塑造；以“文化继承者”为核心，选拔思想匹配的成员，建立继承团队（继承团队不一定是业绩最好或能力最强的团队，但一定是意识正向、态度明确、行动积极、敢战能战的团队）；

　　4、企业文化管理体系建立：制定有序的文化管理体系设计、实施计划，并分期落实；

　　A、表层（物质）文化：环境风格、产品/服务风格；

　　B、中层（制度）文化：制度约束与机制奖励；

　　C、深层（行为）文化：各类活动、团建、培训、表彰等；

　　D、核心（精神）文化：使命、愿景、价值观；

　　第七节劳动用工

　　【现状分析】&【改进策略】（常见问题）：

　　用工管理既是一个事务、规范的工序模块，也是一个知识应用、灵活应变的协调管理模块，该项工作的要点在于：制度规范、合同规范、争议处理三个方面，本部将以该三项工作为中心，展开系统完善工作：

　　1、制度规范：不断建立、健全劳动用工相关制度，并组织相关部门负责人进行培训，加强劳工用工规范意识、明确劳动用工规范流程、监督劳动用工规范实施；

　　2、合同规范：建立、更新统一的劳动合同范本，统一使用、统一管理、统筹签订；

　　3、争议处理：加强人力资源、部门负责人劳动争议的处理能力，组织培训学习相关知识、技巧、经验，以迅速处理、原则处理、规范处理为目标，积极、规范的解决劳动异议、争议问题；明确、规范法务部门在该项工作中的指导、介入工作；适当引入外部律师资源，加强企业的案件仲裁、诉讼能力；

　　第八节行政管理

　　【现状分析】&【改进策略】（常见问题）：

　　行政管理是一项事务、繁杂、规范、灵活的系统工作，该项工作的要点在于：体系完善、制度规范、原则处理。在未来的行政管理改进工作中，本部将以以下四个方面为中心，展开系统完善工作：

　　1、行政管理：制定（或优化）《公司行政管理制度》，指导、监督下属完成各管理模块的记录、检查、汇报、分析等工作，主要内容包括：工服管理（衣）、食堂管理（食）、住宿管理（住）、车辆管理（行）、物资管理（物），五个模块；

　　2、外联管理：制定（或优化）《外联管理制度》，完成外联日常管理工作，主要内容包括：资质证件管理、活动组织策划、舆情外交管理；

　　3、制度管理：不断建设、健全制度，保障公司日常经营活动内，所辖的法规、制度、机制、文档的编制、收集、保管工作落实到位；做到：架构全面、分类严格、编写规范、检索高效、更新急时，五个标准制度管理基本要求；

　　4、预算管理：根据公司发展需求和历史行政预算情况，编制《年度行政预算管理规划》，监督“行政管理预算”的执行，定期（年度）提交《（年度）行政预算管理分析报告》；

人力资源规划方案11

　　结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作，总的思路是透过考核使得基础管理工作再上一个台阶：

　　1、招聘方面：

　　配合碳黑厂的开工建设和投产，做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好20xx年电厂改制的人员配置工作。

　　2、培训方面：

　　组织中高层领导干部每月一次的学习。

　　抓好机电仪表班的'教培管理工作和取证考试工作。

　　3、4、5月开展班组长培训班。

　　6、7月开展全员安全月的学习。

　　8、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工作。

　　10、11月对部分岗位进行三规和安全生产的抽查考试。

　　全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐构成记录。对各分厂报送的培训计划落实状况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。

　　加强内部学习，对“劳动法”、“劳动合同法”、“写作”、“人力资源管理知识”等进行培训。

　　3、考勤和劳动纪律方面

　　继续完善指纹考勤机的各项管理，在化工厂增加一台指纹考勤机，和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核，各单位每月务必对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，以最终核对后的结果计算工资，防止两张皮现象。

　　4、劳资方面

　　对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。

　　强化人事信息动态管理与数据统计工作。

　　人劳科每月末对各类人事信息进行盘点构成报表。

　　对工资核算核发进行考核，确保工资核算核发的准确性。

　　做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

　　5、制度建设方面

　　配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。

　　配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。

　　完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。

　　6、其他

　　做好理工大学实习学生的入学工作。

　　总之，透过20xx年全年的工作，人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展，期望透过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量，为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。

人力资源规划方案12

　　一、引言

　　人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源战略与规划方案的制定对企业的长期发展至关重要。本文将详细介绍人力资源战略与规划方案的定义、目的和重要性。

　　二、人力资源战略的定义和目的

　　1. 人力资源战略的定义

　　人力资源战略是指企业根据自身发展目标和战略规划，制定的关于人力资源获取、开发、激励和管理的长远规划。

　　2. 人力资源战略的目的

　　人力资源战略的目的是为了实现企业的长远发展目标，通过合理的人力资源配置和管理，提高企业竞争力、员工满意度和。

　　三、方案的重要性

　　1. 确保人力资源需求与企业战略一致

　　通过制定人力资源规划方案，可以确保企业的用人需求与战略目标相匹配，避免人力资源短缺或过剩的情况出现。

　　2. 提高人力资源的有效利用率

　　人力资源规划方案可以帮助企业合理安排员工的工作和岗位，提高人力资源的利用效率，减少人力资源的浪费。

　　3. 促进员工的个人发展

　　人力资源规划方案可以提供员工个人发展的.机会和路径，促进员工的职业发展和成长，从而增强员工的忠诚度和工作积极性。

　　四、人力资源战略与规划方案的实施过程

　　1. 分析外部环境和内部资源

　　在制定人力资源战略和规划方案之前，需要对外部环境进行分析，了解市场需求和竞争对手的情况。同时，还需要对企业内部的人力资源进行评估，包括员工数量、技能水平和组织结构等。

　　2. 制定人力资源目标和策略

　　根据外部环境和内部资源的分析结果，制定明确的人力资源目标和策略，包括员工招聘、培训发展、激励和绩效管理等方面的内容。

　　3. 实施和监控人力资源战略与规划方案

　　将人力资源战略和规划方案付诸实施，并设立相应的监控机制，及时跟踪和评估人力资源的实际运作情况，根据情况进行调整和优化。

　　人力资源战略与规划方案的制定是企业实现长期发展的基础，通过合理的人力资源配置和管理，可以提高企业的竞争力和员工的满意度。在制定和实施人力资源战略与规划方案时，需要充分考虑外部环境和内部资源的因素，保证人力资源的需求与企业战略的一致性。同时，还需要建立相应的监控机制，及时跟踪和评估人力资源的运作情况，以便及时调整和优化。

人力资源规划方案13

　　［关键词］人力资源规划探析

　　人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

　　一、人力资源规划的含义、目的和作用

　　1、人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

　　2、人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的.一项非常重要和有意义的工作。

　　3、人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

　　二、企业人力资源规划存在的问题

　　1、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

　　2、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。

　　3、人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。

　　4、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

　　三、制订实施人力资源规划的对策措施

　　1、明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

　　2、建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

　　3完、善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

人力资源规划方案14

　　一、企业背景介绍

　　某企业是一家煤炭生产销售型企业，主要生产原煤及销售。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。

　　企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的'有序运营提供坚实的后盾。

　　二、企业近五年的发展战略目标

　　（1）产品市场份额逐年提高四个百分点。

　　（2）产品品牌建设。

　　（3）拓展相关的业务。

　　三、企业近五年的人力资源规划

　　（1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例达到40%以上。

　　（2）储备人员的培养。

　　（3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1—2门专业技术。

　　（4）企业的薪酬福利制度。

　　四、企业人力资源现状分析

　　（一）企业人员数量分布情况

　　企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。

　　企业人员数量分布情况

　　（二）人员素质构成

　　高中及以下：xx%

　　大专：xx%

　　本科：xx%

　　硕士及以上：xx%

　　从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。

　　（三）人员年龄结构状态分布图表人员年龄结构状态分布：20—29岁：xx%；30—39岁：xx%；40—49岁：xx%；50岁及以上：xx%；

　　从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。

　　人员年龄结构状态分布表

　　（四）薪酬福利支出占营业收入的比例本企业：A企业：12%；B企业：16%

　　A、B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们可以看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。

　　五、人员需求计划

　　根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。

　　未来五年内人员需求计划表

　　六、如何获取人才

　　（一）招聘的方式

　　1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式

　　中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。

　　内部招聘的主要方式有以下三种。

　　（1）人才储备库

　　（2）发布职位公告

　　（3）内部晋升

　　2，外部招聘

　　从上面的比较可以看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有一定的竞争力的。外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。

　　3，员工推荐

　　（二）招聘的策略

　　校园招聘：一般在2—4月份、11—12月份举办校园招聘洽谈会。

人力资源规划方案15

　　一、企业背景介绍

　　企业为了更好的发展，务必制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中持续较强的竞争力，为企业的发展带给人力资源的保证和服务，为企业的有序运营带给坚实的后盾。

　　二、企业近五年的发展战略目标

　　(1)产品市场份额逐年提高四个百分点。

　　(2)产品品牌建设。

　　(3)拓展相关的业务。

　　三、企业近五年的人力资源规划

　　(1)继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例到达40%以上。

　　(2)储备人员的培养。

　　(3)加强员工培训，争取到达每个员工都掌握1-2门专业技术。

　　(4)企业的薪酬福利制度。

　　四、企业人力资源现状分析

　　(一)企业人员数量分布状况

　　企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体状况如表、图所示。

　　(二)人员素质构成

　　高中及以下：%

　　大专：%

　　本科：%

　　硕士及以上：%

　　(三)人员年龄结构状态分布图表

　　人员年龄结构状态分布：

　　20-29岁：%

　　30-39岁：%

　　40-49岁：%

　　50岁及以上：%

　　从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，务必加强对年轻管理人员的培养。

　　(四)薪酬福利支出占营业收入的比例

　　本企业：18%

　　A企业：12%

　　B企业：16%

　　A、B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们能够看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。

　　五，人员需求计划

　　根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。表未来五年内人员需求计划表

　　六、如何获取人才

　　企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才;其次，应提高企业的整体人员素质;最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。

　　(一)招聘的方式

　　1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式

　　中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有适宜的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。

　　内部招聘的主要方式有以下三种。

　　(1)人才储备库

　　(2)发布职位公告

　　(3)内部晋升

　　2，外部招聘

　　从上面的比较能够看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有必须的竞争力的。

　　外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。

　　3，员工推荐

　　(二)招聘的策略

　　校园招聘：一般在2-4月份、11-12月份举办校园招聘洽谈会。

　　社会招聘的渠道：有选取性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘三种形式。

　　七、人事政策

　　(一)薪酬基本政策

　　(1)新进的员工，需经过企业1-3个月的试用期考核，具体时间依据岗位的性质和员工个人的工作表现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业带给的福利待遇。

　　(2)以储备人才身份招聘进来的新员工，专科生：试用期基本工资1500元/月，本科生：试用期基本工资1800元/月，签订一年期限的劳动合同;硕士：试用期基本工资元/月，签订一年期限的劳动合同。

　　(3)其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平而定。

　　(4)经员工推荐的人员，若其表现良好，连续三次被评为“优秀员工”，则推荐者可获得企业设立的“员工推荐奖”，奖金为50-300元不等。

　　(二)福利制度

　　(1)企业为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险(养老、医疗、工伤)。

　　(2)员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。

　　(3)企业为员工带给午餐补助。

　　(4)每年举办两次外出旅游活动。

　　(5)企业为员工带给部分娱乐休息场所。

　　八、人力资源培训与开发

　　(一)人员培训

　　1，人力资源根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算。

　　2，培训的方式有以下几种。

　　(1)岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。

　　培训资料涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。

　　(2)在职培训。在职培训的适用对象是企业所有人员，主要目的是提升员工的工作技能。

　　(3)脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。

　　3，企业鼓励员工在不影响工作的状况下利用业余时间展开各种形式的学习。

　　4，员工需要外出培训的，需事先填写《培训申请表》，经部门经理同意后，报人力资源部备案，涉及培训费用，员工还需与企业签订《培训协议》

　　5，所有理解培训的人员，须理解培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对第二次靠仍不合格者，企业将予以辞退。

　　(二)人力资源开发

　　人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业就应做好如下方面的工作。

　　1，企业文化的建设

　　企业文化能够为企业竖立良好的形象，还能够为员工带给一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。

　　2，建立“能上能下”的用人机制

　　企业应为员工带给广阔的发展平台，员工应根据自身潜力的大小公平竞争。

　　3，有效的激励机制

　　企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。

　　4，公平透明的绩效考核程度

　　绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的用心性。员工考核的'结果应保存在人力资源部并存档。

　　5，建立有效的沟通机制

　　企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。

　　人力资源规划的编制流程

　　1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

　　透过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某必须时期内人员流动的状况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能带给的各种人力资源状况。

　　1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料;目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的状况;雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的状况;有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

　　2)分析组织内人力资源流动的状况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种状况：第一，滞留在原先的工作岗位上;第二，平行岗位的流动;第三，在组织内的提升或降职更动;第四，辞职或被开除出本组织(流出);第五，退休、工伤或病故。

　　目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。

　　根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的状况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可带给的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

　　采用随机网络模式方法。

　　2、对人力资源的需求进行预测

　　经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，之后就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划能够根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

　　3、进行人力资源供需方面的分析比较

　　人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行比较分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可带给的人员和相应所需人员的比较分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩状况，还能够具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的状况，从而能够测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施带给了依据。

　　4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

　　在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

　　1)制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

　　培训本组织职工，对受过培训的员工据状况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;

　　进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训;

　　延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励;

　　重新设计工作以提高员工的工作效率;

　　雇用全日制临时工或非全日制临时工;

　　改善技术或进行超前生产;

　　制定招聘政策，向组织外进行招聘;

　　采用正确的政策和措施调动现有员工的用心性。

　　2)制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：