时间过得真快，总在不经意间流逝，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，此时此刻我们需要开始制定一个计划。什么样的计划才是好的计划呢？下面是小编为大家整理的绩效计划制定十个步骤，希望对大家有所帮助。
绩效计划制定十个步骤
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用smart原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓smart原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。s是specific，就是绩效计划必须具体、明确；m是measureable，即绩效计划必须是可衡量的；a是actionable，绩效计划必须是可执行的；r代表real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；t是timebound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。
绩效计划制定十个步骤
1.对绩效目标达成共识
绩效目标是绩效计划的起点，决定着绩效计划的内容和方向，所以组织在制定绩效计划之前，需要就绩效目标达成共识。管理者需向其下属解释要实现的绩效目标和标准是什么以及组织为什么提出这一绩效目标，并要求下属在制定计划时一定要以完成目标为导向。
在线上增长遭遇瓶颈，电商企业纷纷跨界进入实体零售的背景下，H公司在资本加持下于2016年提出“未来3年新开设1万家门店”的发展目标，在公司明确至少自建3000家门店、其中2017年需开设500家之后，为公司开发、储备充足的人才成为人力资源管理部最主要的工作任务。为此，公司领导与人力资源部组织相关部门共同讨论制定公司2017年人才发展计划。根据当前门店的人员配备情况、支持人员与业务人员的比例关系，确定公司在2017年需增加门店经理X名、各类门店主管X名、普通员工X名，总部需增加采购人员、财务人员、人力资源人员等各类人员X名。
2.找出影响目标实现的关键因素
管理者与下属从组织内外部环境出发，讨论确定影响目标实现的关键因素，在各关键因素上组织可能存在的机会、挑战和限定条件等。
经过讨论，H公司认为影响公司未来人才储备的几个主要因素为招聘效率、薪酬竞争性和培训有效性。公司自身因发展较为稳健，很多员工在岗位上都有了一定的工作年限，经过适当的培训就能够提拔使用；受电子商务影响，实体零售企业纷纷关店，市场上零售行业人才较为充裕，但如何快速、精准招聘并将其培养成符合公司文化和能力要求的人才，同时又不会因人才储备过多过久而给公司带来人工成本压力，以及稀释公司现有的企业文化是公司面临的最大挑战。文化融入和薪酬水平成为影响人才储备的最主要的限定因素。
3.分析组织在关键因素上的现状与问题
盘点组织现有资源，分析组织在各关键因素上现状、差距、优势、不足和可能存在的问题，为制定具体的工作计划做好准备。
H公司分别分析了公司在招聘、培训和薪酬方面的现状，包括当前的招聘人员数量、渠道、工具和流程等，人才现状、培训课程、师资和费用等，薪酬现状、薪酬竞争性、薪酬成本和薪酬预算等。考虑到未来招聘任务量会大大增加，当前的招聘人员配备存在一定的不足；公司招聘以社会招聘为主，但外部合作机构较少，缺少社交招聘和内部推荐等渠道；招聘工具中也不够完善，缺少价值观相关的测评，也未建立门店经理等岗位的素质模型；招聘过程中用人部门的参与度不高，相关管理人员缺少面试技能等。培训方面公司未能建立全面的课程体系，培训费用投入较低，员工培训积极性较低，尚未建立内部导师制度等。薪酬方面公司一直采用市场平均水平的薪酬策略，在大规模招聘中可能不利于吸引外部人才，提高外聘人员薪酬水平又会带来内部的不公平，打击内部员工的积极性。
4.拟定备选方案
根据绩效目标的要求，基于组织现状、资源和问题，拟定实现目标的可能方案，并详细说明各方案的优势与不足。拟定备选方案需要各级管理者借鉴过去的成功经验和外部标杆企业的做法，并充分发挥创造性。鉴于时间与成本要素，备选方案并不是越多越好。
比如在招聘方面，H公司可选择将招聘整体外包、部分外包或自己开展三种方式，整体外包比较简便、快捷，不需要额外增加招聘人员，甚至还存在优化人员的可能，但外包费用较高，如何对外包进行质量控制也是一个难题；自我开展需要增加招聘人员，招聘工具开发与招聘流程优化周期较长，现有人员可能存在能力不足等问题；部分外包具有一定的灵活性，可将比较基础的、数量比较大的岗位需求外包，关键岗位如门店经理一类的岗位自己组织招聘，但仍需投入一定的人力和物力进行相关渠道和工具的开发，以及流程的优化。
在培训方面，H公司同样可以选择通过咨询公司建立公司的培训体系或者自建培训体系，可以选择引进外部培训机构、自己培养培训师资或与外部机构联合培养；如何开发培训课程也可以选择项目小组制或个人申报制；如何鼓励员工进行内部分享、申报导师、开发课程等也可以选择奖金、荣誉、积分等多种方式；如何鼓励员工参与培训也存在学习型组织建设、任职资格标准限定、开展能力考核、提升培训针对性或有效性等多种选择方式。
在薪酬方面，H公司可选择通过薪酬变革对所有人员涨薪、或对关键人才涨薪；或选择外聘人员薪酬高于内部员工，或对内部员工采取补偿措施，如股权激励等；H公司也可以选择事业合伙人计划，按照现有薪酬体系付酬，但给予门店经理或主管一定的门店股份，通过这种方式吸引外部人才并缓和薪酬不公平的矛盾。
5.评估与选择实施方案
针对备选方案，组织讨论确定一套评估维度，赋予维度不同的权重，并建立不同的等级标准，由组织相关管理者进行备选方案进行逐个评分，最终根据分数高低选定最终的实施方案。
H公司根据对人才的需求的紧迫程度和公司能够承担的费用情况，选择了有效性、经济性、简便性和所需时间作为招聘、培训和薪酬备选方案的评估维度，在对四个维度做出具体定义之后，公司领导层赋予了各维度相应的权重，人力资源部设计了各维度的等级标准和等级得分。H公司领导和相关人员首先预估了各项备选方案在四个维度上的表现，如可能需要多少费用、需要多少时间、最终的结果质量如何等，然后对照评估标准对各备选方案进行了评分，最终为招聘、培训和薪酬分别选出得分最高的两个方案，管理层再次讨论以尽量发挥两个方案的优势、规避其不足的基础上H公司分别确定了最终的实施方案。
6.确定关键任务与主要产出
组织对选定的方案进一步细化，明确该方案的关键任务与主要产出、时间进度、里程碑事件、主要产出、绩效标准、责任人及其在任务中的角色等。
H公司最终确定在招聘方面实行部分外包，外包范围主要是公司总部职能部门员工、门店主管人员和门店普通员工。选定这一方案后，人力资源部门对方案的主要任务和产出进行了分解，并对可能的时间进度做了预估。
7.设计关键任务的进度安排
汇总组织的各项关键任务，借助甘特图等工具合理安排各项关键任务的时间进程，制定绩效计划的整体进度，最大化组织的人员与时间效率。设计整体安排时需对上一步预估的时间进度进行优化，避免出现某个责任人过于忙碌或清闲的情况。
8.编制总体预算
组织根据目标、实施方案和关键任务的要求和内容，对实现该目标可能发生的人力和物力进行预估，编制该计划的总体预算。
为储备并开发公司所需的人才，H公司最终确定招聘外包、素质模型开发、测评工具开发、培训课程体系建设、内部培训师培养、外部薪酬调查、薪酬体系变革、股权激励计划等十多项实施方案，公司在调研外包方案的市场价格，内部实施方案的相应成本基础上，为每项方案确定了财务预算，并确定整个人才开发计划的总预算为XX万元。
9.编制绩效计划
根据以上8个步骤的成果，编制整体的绩效计划，并与相关责任人进行讨论、调整并达成共识，作为后期计划执行、跟踪和考核的依据。绩效计划的内容一般包括以下几个部分：介绍组织整体目标及要实现的绩效目标；对绩效目标的现状及差距进行分析；描述即将开展的主要方案，包括具体的行动步骤、进度安排、里程碑、主要产出、责任人、绩效标准和费用等；提出可能存在的问题与解决办法等。
10.制定派生计划
将整体绩效计划进一步分解，制定各个实施方案或关键任务的执行计划，最终将实现绩效目标的过程转化为每周或每日的工作事项。
实践中，绩效计划的制定并往往没有这么复杂，组织可在制定过程中根据实际需要进行拆解或调整；也有些绩效计划仅是为了完成某一特定的工作任务，或者已经具有常规的流程或规范，或者不需要进行备案方案的拟定、评估和选择等。但即使是最简单的绩效计划，也必须包括绩效目标、关键任务、里程碑事件、主要产出、时间进度、责任人、绩效标准和费用预算等信息。
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