全面预算管理制度

2024-02-05 制度

　　在我们平凡的日常里，制度起到的作用越来越大，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。你所接触过的制度都是什么样子的呢？以下是小编为大家收集的全面预算管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　第一章总则

　　第一条为了全面提升公司的经营管理水平,促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支,特制定公司全面预算管理制度。

　　第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据,是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：

　　（一)实现全员参与，协调各部门的目标和活动,使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同,充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；

　　（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

　　（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

　　(四）实现管理过程与管理结果相结合,通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评.

　　第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制,逐级汇总形成全面预算;两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核;一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算,工程处对工程项目小组实行项目考核.

　　第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

　　第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围,但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况. 第二章组织机构

　　第六条为了推行全面预算管理,在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构,根据需要召开会议.

　　第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制,并报预算委员会批准后执行。

　　第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构,归公司董事会领导。

　　第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任,成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。

　　第十条预算管理委员会履行以下职责：

　　（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法;

　　（二)批准和下达公司的年度全面预算方案；

　　（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

　　（四）批准公司的内部定额和内部转移价格,仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾;

　　（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

　　（六)本制度所规定的其它权限.

　　第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等,由委员会主任签发、下达执行。

　　第十二条预算委员会每年十月初召开一次会议,根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月初召开会议,审查和批准本年度预算;当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。

　　第十三条预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

　　第十四条预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导.

　　第十五条预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。

　　第十六条预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议,以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁.

　　第十七条公司财务部设财务经理一人,下设会计核算处和财务管理处两个二级部门,并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台,以利于全面预算的编制、分析和考核等。

　　第十八条会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息,提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。

　　第十九条财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

　　第二十条分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。

　　第二十一条预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理.

　　第二十二条分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议,以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾.协商不成的,提交总经理仲裁。

　　第二十三条分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门.分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。

　　第二十四条会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。

　　第二十五条财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

　　第二十六条在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心,编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心,编制全面预算的出发点是可控利润.

　　第二十七条责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。

　　第三章全面预算的内容及编制依据

　　第二十八条本公司全面预算以利润为目标,按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

　　第二十九条生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动,主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。

　　（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。

　　(二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费,设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。

　　(三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。

　　第三十条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资.固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

　　第三十一条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算.主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

　　第三十二条总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

　　（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表,根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

　　(二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表,根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

　　（三)预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

　　第三十三条公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量,并将其计入公司总利润和总现金流量。

　　第四章内部转移价格

　　第三十四条为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核,公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。

　　第三十五条为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。

　　（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性,并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。

　　（二)公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。

　　第三十六条公司承揽的项目,由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组,按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额,计算工程定额成本。

　　第三十七条公司在向分公司下达工程项目时,在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况,讨论决定。

　　第三十八条在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目,可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。

　　第三十九条分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人,组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。

　　第四十条分公司在向工程处下达工程项目时,在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定.

　　第四十一条在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标,通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处,招标价应该以工程定额成本为基础。

　　（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定.

　　(二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。

　　第四十二条工程处在给项目小组下达工程项目时,严格按照工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。

　　第四十三条由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。

　　第四十四条由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担.由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格,由工程处按照使用设备时间的长短支付租金.

　　（一）工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲置，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。

　　（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承担,不纳入对工程处的考核。

　　第五章全面预算的编制程序与方法

　　第四十五条本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下"和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

　　第四十六条在每年的10月1日之前,公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标。

　　（一)预算委员会在十月初召开会议,根据董事会提出的下一年度公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

　　（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标.

　　（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则：

　　1．以公司的发展战略为依据；

　　2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

　　3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极,又要稳妥;

　　4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴,并将关键指标作为季度、年度考核指标,严格兑现.

　　第四十七条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解,形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。

　　(一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。

　　1．公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部;其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司.

　　2．将公司总部的成本费用预算进一步划分,分解到各职能部门;其余成本费用指标分解到各分公司。

　　3．在向各分公司划分成本费用预算时,将成本费用分为两部分,一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；

　　一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用,采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各分公司.

　　（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。

　　(三)公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要,作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值;处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，可以适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。

　　（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算.

　　1．固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡,在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。

　　2．对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。

　　第四十八条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况,以作业分析为基础,用零基预算的方法,确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。

　　（一)各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

　　（二)为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的,以及需要开支的数额;

　　（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析"，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

　　（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

　　（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序,结合财务管理处下达的费用预算,汇总得出本部门费用预算。

　　第四十九条各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件,编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。

　　（一)分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标出发,将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案,下发各工程处和各职能部门征求意见。

　　1．将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处.市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分;工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分给各工程处。

　　2．将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。

　　3．在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分,采用零基预算的方法，按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用,采用弹性预算的方法,按照收入预算分解下达到各工程处.

　　4．固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购置计划,分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。

　　（二）分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。

　　1．工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件,预测在预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时,可以召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会,在此基础上，提出对本处预算的修改意见。

　　2．市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上,预测本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后,市场部可以形成的收入.在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见.

　　3．各职能部门,包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。

　　（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后,由分公司财务管理处进行初步汇总,将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议.

　　（四）分公司财务管理处编制完预算草案,汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议,讨论分公司在预算编制中的分歧和矛盾。

　　1．财务管理处根据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后,向公司财务管理处上报。

　　2．分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留,以应付小的例外事项,其开支权归分公司总经理。

　　第五十条各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作,以报公司即将召开的预算工作组会议.

　　(一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预算时,对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理.

　　（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算,与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

　　（三）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算。

　　（四)财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

　　(五)财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

　　第五十一条经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会,否则，将分歧上报预算委员会,申请仲裁,财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会.

　　第五十二条预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查.

　　第五十三条审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的,返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见,进行修改,将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过,由预算委员会主任签发下达。

　　第五十四条分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况,由公司总经理决定是否召开预算工作组会议.小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议,将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行.

　　第六章全面预算的执行与调整

　　第五十五条全面预算一经批复下达,即具有指令性,各职能部门和各分公司必须认真组织实施，严格执行。

　　第五十六条为了更好地执行全面预算,各职能部门和各分公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成.

　　第五十七条各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

　　第五十八条公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。

　　（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

　　(二)对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付.

　　第五十九条在执行年度预算的过程中,由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力,将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

　　(一）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度,区别情况对待。

　　1．如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满足,经分公司总经理批准,动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。

　　2．如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。

　　（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请

　　经过审核分析后,根据例外事项的性质和对预算的影响程度,区别情况对待。

　　1．对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小,本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算. 2．如果出现上述重大例外事项,对公司的预算产生实质性影响，由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论,批准后下发执行。

　　第六十条在一个预算期内,公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时,坚持以下原则：

　　（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求;

　　(二)讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

　　（三）责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

　　（四)例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

　　第七章全面预算的记录与考核

　　第六十一条为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。

　　第六十二条公司承揽的工程,按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目,按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处.

　　（一）公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的回收无关。

　　（二)在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部,但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。

　　（三)由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全按照收付实现制原则.

　　（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认,部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定.

　　第六十三条公司和分公司的各职能部门是费用中心,公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处.分公司的有关费用比照这一办法进行核算。

　　第六十四条公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围。

　　第六十五条工程处发生的费用，按可控原则,归集到工程处或分公司，原则上,工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时,由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议讨论决定。

　　第六十六条由几个工程处承担的大工程项目,需要成立指挥部的，指挥部所发生的费用,不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用,不纳入各分公司预算,作为例外项目,由公司总经理审批

　　第六十七条一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。

　　第六十八条为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

　　(一)各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行情况资料.

　　（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理处.

　　（三)公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行情况资料.

　　（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。

　　(五)条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。

　　第六十九条公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。

　　第七十条审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

　　第七十一条分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心.

　　(一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时,由公司财务管理处提出并报预算委员会批准.

　　（二)工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时,由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议讨论通过.

　　（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时,有关收入和成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行.

　　第七十二条公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情况,其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部例外.

　　（一）公司总部和分公司的市场部不接受360度打分,考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

　　(二）审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低,取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成情况,二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

　　第七十三条工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成情况。

　　（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额.分公司和工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前,由分公司财务管理部和工程管理部套定额计算工程成本定额.

　　（二)项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

　　1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

　　2．工程成本节约率=(定额成本—实际成本)/定额成本×100％.

　　3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。

　　4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目

　　经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。

　　(三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的,可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额,出现分歧的，公司总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会讨论解决。

　　(四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理,财务部和公司审计部加强监督。

　　1.分公司长期聘用的民工,应该视同公司职工管理,其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组。

　　2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加,会计核算处根据有关合同支付承包劳务费.

　　3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后,方可执行，会计核算处根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤要参与劳务费标准的制定。

　　4.工程项目内勤必须根据会计核算处的要求，详细记录工程施工中，民工的使用与出勤情况，定期上报财务管理处。

　　第七十四条各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩,具体办法另行制定.下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

　　第八章附则

　　第七十五条本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行,解释、修改权归公司董事会.

　　第七十六条本制度自20xx年 xx月xx 日起实施。