在现在的社会生活中，制度在生活中的使用越来越广泛，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。那么拟定制度真的很难吗？下面是小编帮大家整理的项目工期管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目工期管理制度 1
1、项目经理根据施工合同确定的开竣工日期填写编制施工计划，并详细确定分项工程的开竣工日期，一式三份，施工现场、客户、工程部各持一份。
2、施工进度表由项目经理按公司的规定格式制作，并在开工前打印交付公司。
3、工程部经理和公司其他工作人员在任何时间巡检工地现场时，均需检查分项工程进度，并将检查结果在工程进度表上进行标注。
4、项目经理为工程进度的第一责任人，当发现分项工程实际进度与计划出现偏差时，应立即调整施工工作计划，确保各分项工程进度如期按节点完工。
5、工程部经理和公司其他工作人员发现分项工程实际进度与计划出现偏差时，必须立即向公司汇报，并督促项目经理调整施工施工计划，必要时可根据本制度奖罚细则实施处罚。
6、当出现可能影响工期的.事件时，项目经理应及时通知客户并上报工程部经理，如出现的情况是由客户的原因造成，应让客户签署工程延期单，工程延期单须详细填写具体原因及同意延长天数。延期单必须在工程合同竣工日前交到公司存档，并作为项目经理工期考核的依据。
7、项目经理必须提前做好竣工验收的前期准备，按工艺标准和验收手册要求每项细致检查所有项目。发现不符合验收条件的事项时，应先行整改完毕后再通知工程部与客户进行验收。
8、项目竣工验收并在客户缴清工程尾款后，设计师为客户开具《工程保修单》。一式两份，经公司盖章，客户签字后生效。客户缴清尾款并签收《工程保修单》之日为项目经理对该工程向公司交付之日。
项目工期管理制度 2
一、在满意设计要求与安全指标的状况下，选用物美价廉的材料。在选定了材料的品牌和规格后，对供给商进展多家比拟考察，货比三家节省工程本钱。
二、选购员接到材料申请单或通知后应准时快速实施选购以保证现场施工的持续顺当进展。材料抵达工地现场应在接到材料申请单或通知后三天内完。
一、对工地所需主材数量进展核对并检查材料质量检验报告，避开材料铺张和劣质材料流入工地。
二、做好日常工地材料的进场登记、材料领用登记。
三、对工地进展例行检查，对于所发觉铺张材料状况进展制止，对于可二次利用的材料马上返回材料库房。
四、依据施工图具体核对所用材料数量。
五、对工程部日常文件资料进展整理归档，并对工程部全部文件进展收发登记。
六、对主要建筑材料（水泥、地面砖、装饰木料），应依据实际状况做好材料选购规划，分批进场，对各种材料的入库、检验、保管和出库应严格遵守公司质量文件的'规定。
七、少量钢材、水泥、石子、砂子直接运至工场或指定地点，避开和削减二次搬运。
八、水泥仓库垫高300MM防止受水浸或受潮，水泥装卸运输不准野蛮抛掷，已破包者，收集集中来使用。
九、加强现场的保卫工作，防止材料设备丧失。留意防火严禁吸烟。
十、工地严禁乱扔、乱堆放材料，不同材料应分类摆放整齐，反对铺张材料，提倡合理利用材料。
十一、准时安排清理费料、垃圾保证走道通畅现埸规整有秩序。
项目工期管理制度 3
(1)为加强对施工进度的管理，确保工程进度的科学性、严肃性、可行性，工区成立施工进度管理领导小组。
(2)工区全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度进度计划执行情况。
(3)工区的施工进度网络计划，内容包括是否符合项目部制定的.工期目标，管理人员、技术人员、特种作业人员、机具设备、施工方案等是否满足进度要求，进度计划保证措施是否得当。
(4)以工管部制定的施工总进度计划为依据，工区应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。
(5)工区建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际进度与计划进度对比图，深入施工现场进行调查，分析影响进度原因，及时采取进度调整措施。
(6)工区每周组织召开例会，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，制定相应措施，并督促相关责任方执行。
(7)工区要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。
(8)对象:工区、梁场、搅拌站、三电等。
(9)方式:项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向各参建工区下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报。
(10)根据工程进度考核情况对各参建工区进行奖惩。
项目工期管理制度 4
(1)为严格现场管理，做到文明施工，根据本项目经理部管段施工工程特点，结合工程所在地具体情况，制定本制度。
(2)施工现场严格按照施工总平面布置图设置各项临时设施，设施布置整齐，场地出入口设置牢固美观、开启方便的大门，在大门处设置门卫值班室。
(3)工区、梁场、拌合站、作业队必须设置“五牌一图”，五牌即:工程概况牌、安全生产牌、文明施工牌、消防保卫牌、管理人员名单及监督电话牌，一图(施工现场平面图)。
(4)施工现场严格划分施工区、生活区、办公区，场地道路平整畅通，无积水。
(5)施工区材料堆放整齐，并悬挂标牌，标明材料有关资料。
(6)施工现场要定期进行安全文明施工大检查，检查应有记录。
(7)生活区设置食堂、卫生间等设施，其设施符合有关文明卫生要求。
(8)现场消防设备齐全，并建立消防管理机构和消防制度。
(9)有标准和合适的.材料堆放场地(库、棚)及其车辆、机具停放场。
(10)进入施工现场的管理人员、作业工班长必须挂牌上岗。
项目工期管理制度 5
第一章总则
第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行标价分离和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指公司或分公司）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：
1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；
2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；
3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准；
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩；
8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：
物资员：
①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；
②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员；
③制订材料费控制目标，严格执行限额领料；
④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；
⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；
⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；
⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：
①建立健全各项生产统计台帐；
②按月编制计划工作量；
③严格按照施工技术组织措施计划进行施工；
④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；
⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；
⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：
①建立健全机械设备使用台班、金额台帐；
②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；
③合理利用机械设备，减少设备闲置；
④提供月度机械费节超原因分析资料；
⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：
①编制各项成本费用预算；
②配合成本员编制成本控制目标；
③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续；
④协助有关人员回收工程款；
⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；
⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：
①建立健全成本核算台帐；
②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划；
③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支；
④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；
⑤组织成本分析及经济活动分析；
⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：
①建立健全人工费耗用明细台帐；
②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员；
③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支；
④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作；
⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；
⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；
⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：
①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案；
②监督和指导生产人员落实技术组织措施；
③应用先进技术，努力降低成本；
④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制
第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据本量利原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：
1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行量价分离原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应
加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算
第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本三同步的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为：
1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量x（1-上交比率）
项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率
2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：
1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的.分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核
第二十七条成本分析应按照量价分离的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：
①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。
②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。
③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。
④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。
⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。
第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。
1、公司对项目考核的主要内容是：
（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；
（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；
（3）综合指标的完成情况；
（4）工程款的回收情况；
（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。
2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。
3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。
第五章三边工程成本管理
第三十二条三边工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。
第三十三条三边工程承包基数的测算可采取
以下两种方法：
1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。
2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。
第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。
第三十五条对工程量较大的三边工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。
第六章附则
第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自20xx年11月12日起开始执行。
项目工期管理制度 6
1、物资计划管理制度
1）项目经理部技术室按工程施工进度编制所需材料计划，计划中应注明用料时间及用途。
2）计划必须报项目经理审批后交材料室，材料室核减库存后，按物资类别汇总报物资部审批后，按采购范围分别报物资公司或模架中心，执行已签定的协议。
3）A类物资备料计划于开工前30天一式三份交到材料室，由材料室上报物资部审批。
4）主材月需用计划于上月25日前（补充计划于当月15日前），交到材料室，由材料室上报物资部。辅助计划在项目部各职责部门审批后，报供应部门。
5）材料月用款计划（含B、C类材料用款计划）由材料室编制，经项目经理审批后报项目财务部门。
6）周转材料备料计划一式二份于需用前30天报技术部与物资部审批后，交模架中心备料。
7）特殊非标且需外部加工的订货计划，项目应附图集随计划，并报物资供应部门。
2、材料招投标管理制度
1）为规范物资采购工作，确保物资采购工作的顺利进行，使采购工作明确化：
2）所有招投标书全部由材料室统一编制和发放。
3）材料室编制招投标书中，技术室、预算室应及时提供采购物资的技术性能指标，以及其它相关资料，以配合材料室对招投标书的及时、准确的'编制，
招投标书发放应由材料室在公司合格分供方范围内由材料室统一发放和回收。
4）不在合格分供方内的，由技术、工程、材料人员对厂家联合进行考察，由材料室填写分供方调查表和分供方申报表后，交公司审批后，方可列入招标范围内。
5）招投标书回收后，由材料室、预算室、技术室统一开标，以使招投标工作更加明朗化。
项目工期管理制度 7
1、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存，工程项目资料管理制度。
由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。
2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。
3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。
4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。
5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。
6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。
7、在用有效文件控制清单
项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。
8、文件和资料的'更改
a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。
b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。
c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。
d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。
e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。
f、文件更改应做好记录和标识。
9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。
10、文件和资料的保管
a、文件和资料持有人应妥善保管好所用的文件资料，防止丢失、损坏，若损坏丢失应向主管领导报告，批准后按二、5和二、6办理。
b、文件资料的存档按公司档案管理办法规定办理。
c、文件管理人在调离岗位或存档时，必须移交全部文件，并作好文件移交记录。
11、文件和资料的使用控制
a、文件和资料需要时，由需要人填写《文件和资料复印审批表》，应经主管部门或部门负责人批准，规定复印的份数、编号，发放应做好记录和登记。
b、需要临时借阅文件的人员应填写《文件和资料借阅申请单》，经文件管理部门负责人批准后方可借阅，借阅后必须及时归还，文件一般情况下不外借，如确需外借，需经主管领导批准。
12、记录
文件和资料发放登记表
文件和资料收到登记表
文件和资料更改申请表
文件和资料更改通知单
文件和资料复印审批表
文件和资料存档（移交）记录
文件和资料补领审批表
有效文件控制清单
文件和资料借阅申请单
项目工期管理制度 8
一、专业分包计划:
1、通过对施工图和施工合同文本的学习、分析，确定本工程需进行工程分包和劳务分包的内容，编制分包单位选择意向书。
2、根据各分项工程工程量、工程进度计划和施工流水安排，套用劳动定额计算出各分包单位应具备的进场施工总人数及各主要工种人数，根据施工预算及公司规定，结合市场行情计算出相应经济指标。
二、材料计划包括施工总备料计划和月份材料需用计划。
1、在工程开工后两个月内，项目技术负责人组织各专业工程师编制本工程的总备料计划，项目经理审核签认后，抄送一份报公司物资部。
2、项目材料室根据总备料计划，在充分的市场调研基础上，编制供货单位选择意向书。
3、专业技术人员负责编制月份材料需用计划。
4、项目材料计划的编制执行公司《物资供应管理办法》。
三、项目技术负责人根据主要施工方案的确定，编制机械设备需用计划。
四、成本计划的制订是成本工作有效开展的基础，为监督控制提供了依据。成本计划由成本经理组织编制。
1、预算人员根据施工图计算出各分项工程的工程量。
2、收集劳务市场和建材市场的基本价格信息。
3、将分项工程直接成本支出和直接费用支出累加起来，在加上现场管理费，制定出单位工程的成本计划。
4、将单位工程的成本计划进行细分，编制出针对分部、分项工程的成本计划。
五、降低成本措施及降低成本计划
1、工程项目降低成本措施在预算成本的基础上，以技术组织措施为依据进行编制。
2、项目经理组织各业务科室人员对施工图预算、分包计划、材料计划、施工组织设计进行认真的`分析，在此基础上制定出施工中的降低成本计划和实施措施。在降低成本计划中应明确所应达到的经济效益目标。
3、降低成本措施应包括节约劳动力、节约材料、节约机械台班费用、节约施工管理费、节约临时设施费和节约资金等各项内容。::编制降低成本计划措施应把握以下几点:
a、在施工中合理安排工序，优化施工组织，推广应用先进技术和新型材料。
b、在主要材料的采购工作中要认真选择分供方，进行充分的市场调研，在满足质量的前提下，尽量降低采购成本。
c、分项工程中要严格工艺标准，确保工程质量，杜绝返工浪费。
d、加强施工现场管理和成品保护工作，避免材料和半成品在施工中的损失和浪费。
六、资金使用计划:
合理地筹集和运用资金，有利于提高项目的赢利能力。在工程开工初期，项目财务室应制定材料费用、人工费以及其他费用的支出原则，根据施工总进度安排和相关的概预算资料编制项目费用支出计划，报项目经理审批。
七、利润计划:
项目成本经理对工程计划成本进行分析，结合投标价格以及投标时公司对业主的让利承诺，编制项目的利润计划，利润计划按基础工程、主体工程和装修工程分开来做，进一步细化制定出针对各分项工程的利润计划。
项目工期管理制度 9
1、目的
为了加强氧化铝厂大型检修项目作业过程中的安全管理，确保各类大型检修项目安全、稳定、连续进行，杜绝各类伤害事故的发生，特制定本制度。
2、术语解释
2.1大型检修项目:指作业人员超过30人，作业时间超过24小时，特种作业工种超过3个工种，涉及交叉作业的大型项目，包括氧化铝厂全厂停汽检修项目、焙烧炉系统停炉检修项目、棒(球)磨机更换衬板检修项目。
2.2相关方:关注组织的环境行为或受其环境行为影响的个人或团体，或与组织的职业安全健康安全绩效有关的或受其职业安全健康绩效影响的个人或团体。在本程序中指参与本公司检修作业过程的组织与个人。
2.3危险作业:相对于正常生产过程中的操作、巡检、检修维护、运输、爆破以及大型吊装等作业而言，在此类作业过程中，存在(或产生)对人和周围设施的安全有较大危害因素，容易发生各种人身伤害事故。
2.4有限空间作业:在密闭或半密闭的各类容器、贮罐、槽、地窑(沟)、下水道、反应器(塔)、箱盒、大直径管道、除尘器、煤粉仓、沥青仓、油焦仓、各种炉窑或其它狭窄或有限空间中的作业。
2.5特种作业:指容易发生人员伤亡事故，对操作者本人、他人及周围设施的安全有重大危害的作业。包括电工作业、金属焊接切割作业、起重机械(含电梯)作业、企业内机动车辆驾驶、登高架设作业等。
2.6交叉作业:在同一区域(空间)内存在多处或多种类型的作业同时进行包括上下、左右空间交叉作业，或分公司与相关方同时进行的作业。
2.7高处作业:指离基准面达到2米或2米以上的高空作业。根据坠落的高度，将高空作业分为四级:2-5米为一级;5-15米为二级;15-30米为三级;30米以上为特级。
3、基本要求:
3.1严格执行“三个负责”--谁主管谁对作业全过程的安全负责;谁审批谁签字安全措施谁对措施负责;谁监护谁对监护结果负责和“四个到位”--安全防范措施要到位;现场监督监护要到位;安全确认要到位;审批监护的责任要落实到位的原则。
3.2相关方作业前必须制定施工方案和安全措施，办理“五方会签”手续，即:项目开工前，项目所在方(即项目所在厂矿和车间)、施工检修方、项目管理方、所在单位安环科和岗位操作方要签字确认。
3.3严格执行《中铝广西分公司检修项目安全员负责制》，明确项目安全员，佩戴“项目安全员”胸牌。
3.4相关方在开工前必须严格按照《外来施工单位和施工作业安全环保管理规定》与项目发包单位签订安全环保协议，交纳安全环保风险抵押金。
3.5严格按照《危险作业审批管理制度》、《进入有限空间作业安全管理制度》、《煤气生产、检修作业安全管理标准》，办理相关危险作业审批表、动火证、进入有限空间作业工作票。
3.6构成立体交叉作业的，必须有具体的安全措施，长时间(超过1天)的检修清理作业，在每天作业前，项目安全负责人必须重新与岗位操作人员进行确认。每一个岗位(包括操作、检修、点检等)在每一项作业开始前必须对周围人员、设施、设备进行安全确认，确认没有危险方可作业。
4、过程控制
4.1氧化铝厂全厂停汽检修
4.1.1严格按调度指令协调系统液量平衡和转移。
4.1.2各车间检修前要进行安全动员，对检修涉及的项目进行危险预先分析，制定应急防范措施、安全技术措施和劳动保护措施，要做到组织落实、责任落实、措施落实。
4.1.3严格遵守《氧化铝厂安全作业规程》和车间制定的安全技术措施，每个作业小组，必须指定一名技术全面、责任心强的人员负责安全监督和协调工作。
4.1.4任何检修项目作业前必须经过岗位操作人员安全确认和检修人员再次确认两道程序后方可开始作业。
4.1.5做好在线人员及相关设备的安全协调、溶出系统检修时，必须关闭相关部位的同位素放射源，检修后的试车必须通知调度室及相关车间岗位人员，并严格执行停、送电工作票制度。
4.1.6压力容器检修要重点做好泄压和排放料工作，拆卸过程要谨慎小心，不得一次性拆除全部螺栓，必须通过反复确认已无压、无料后再全部拆除，同时要切实做好有效的个人防护及监护工作。
4.1.7对密闭容器、管道、槽罐的物料状况判断不清或无法判断时，必须上报厂部组织协调解决，禁止昌险蛮干。
4.1.8检查、检修、清理槽罐、管道时，作业前要对系统做全面的泄放及安全检查和确认，在拆卸法兰、人孔作业中要高度警惕，要做到无压当作有压干、无料当作有料干，充分作好预防措施，拆卸时要按照安全作业程序和动作标准逐步松动，待槽罐、管道内料、压排泄完后方可全部拆除，同时要配戴好防护雨衣、胶鞋、面罩等防护用品。
4.1.9全体检修人员必须穿戴好劳动保护、安全防护用品。作业前必须对人员、工具、材料、吊索吊具、焊接设备、起重设备、设施以及检修电源、手持电动工具进行检查确认，确保其安全性，特种作业，必须由专业人员完成。
4.1.10涉及上下、左右立体交叉作业时，作业程序、人员必须协调清楚，敲击扳手使用时必须采用绳索捆绑，防止意外飞出伤人。
4.1.11抓好各工序、场所、部门之间的有效协调;特别是对跨工序管线进行改造或检修作业，必须通过相关部门、车间、岗位的协调与配合，同时严格做好卸压、排、放料工作。溶出、蒸发等系统酸洗作业时，特别要抓好隔离、放散、吹扫等安全技术措施。检修过程中临时增加项目和检修内容变更转移时，必须通知到相关的车间、岗位和部门并落实相关手续和安全技术措施。
4.1.12各作业人员必须遵章守纪和各现场、各项目的安全技术措施的有关规定，做好特殊条件下的通风降温工作，检修现场备好硼酸水，做好必要的应急措施。
4.2焙烧炉系统停炉检修
4.2.1严格遵守《煤气生产、检修管理标准》、《危险作业审批管理制度》、《进入有限空间作业安全管理制度》的规定，并按照上述标准、规定制定安全技术措施办好动火证并进行监督检查。
4.2.2焙烧车间按照总调、厂调指令的时间停炉，停炉前与煤气厂调度室、煤气防护站联系，在取得对方同意后，按焙烧炉操作规程停炉。
4.2.3停炉后待煤气厂对煤气系统调整完毕后，配合煤气厂对煤气的输气系统进行全面吹扫，吹扫时按煤气厂要求逐项打开所有放散阀。
4.2.4吹扫煤气设施时，车间派专人现场巡查，吹扫期间禁止任何单位和个人在煤气设施上拴拉焊机线和其他电气线路，焙烧炉40米内禁止动火，杜绝一切火源。
4.2.5吹扫结束后，由焙烧车间向煤气防护站提出申请，对焙烧炉系统作全面的一氧化碳含量检测和试验，重点对煤气总管、t12系统、v08系统、v19系统以及放散管路和检修作业环境进行检测，待焙烧炉各设施及作业环境经过煤气防护站技术认可后方可安排检修人员进入作业现场。
4.2.6检修作业前由焙烧车间打开各系统人孔，散阀残余物质并将设施内的易燃物清理干净，确认在动火过程中不形成爆炸性气体，检修人员方可动火检修。
4.2.7进入电收尘检查、检修前必须办理停电工作票，由电气车间停电、对电晕极进行放电和接地，并将电收尘外壳与电晕极连接，由焙烧车间与煤气防护站联系，对电收尘内部作一氧化碳含量检测，经确认电收尘内一氧化碳含量低于30mg/m3(25.77pp)，内部残料已排除干净，温度降至符合检修条件时，方可允许检修人员入内检修。一氧化碳含量检测不得早于入内前30分钟，并保证适当的通风条件。
4.2.8进入炉内，电收尘内进行检修的人员应作好个人防护工作，并给予良好的通风保障，检修动火中，每2小时，要求煤防站作一次检测分析。工作中断后，再次复工前30分钟内也要重新分析，工作人员每次进入设备内部的时间间隔至少在2小时以上，并要求检修人员明了煤防站检测的.数据并按下表中所示标准控制作业时间。
一氧化碳含量lmg/m3=0.859ppm≤30mg/m3≤50mg/m3≤100mg/m3≤200mg/m3≤25.77ppm≤42.95ppm≤85.90ppm≤171.8ppm
可连续作业时间8小时1小时30分钟15分钟
4.2.9焙烧炉作业现场作业的检修工作票、停送电工作票、动火工作票由焙烧车间办理会签，工作票的使用时间超过其票上限定的时间由焙烧车间负责联系办理延长或重新办理等手续，电气车间检修电气设备的停送电工作票由电气车间负责办理，但在执行过程中，必须事先征得焙烧车间的同意或通知焙烧车间有关人员。
4.2.10作业单位及检修人员未经许可，禁止在煤气设施上切割、敲打。高处管道、阀门以及设备内部作业，必须设置安全平台或系安全带。进入危险区域作业必须二人以上进行，并设置可靠的联系信号。
4.2.11焙烧炉检修现场禁止吸烟。
4.3棒(球)磨机更换衬板
4.3.1检修前组织计控、电气、调度、安全、检修人员开好协调会，制定严密的组织措施、检修进度和安全技术措施，统一指挥协调，保证安全措施的落实。
4.3.2检修单位进入现场作业前，必须事先提交检修工作票，注明对所检修的设备及现场环境的安全要求，由设备所属单位负责落实，并在工作票上签字，检修人员在得到允许后方可进入作业区。
4.3.3设备所属单位必须在磨机检修前切断主机电源，关闭物料进口，并悬挂警告牌，同时用清水冲洗工作面，做好通风降温措施，待磨机表面温度至50℃以下时，方可允许检修人员进入磨机，作业现场要备好硼酸水洗液。
4.3.4通风设施必须安全可靠，安装牢固，风机正面必须安装网罩。磨机内检修照明必须使用12v安全行灯。所有作业人员必须穿戴好劳动保护和安全防护品。
4.3.5作业人员进入磨机后禁止开动“慢拖”，同时必须在“慢拖”开关上悬挂“禁止起动”的警告标志，配电室断电。如需开动“慢拖”，必须通知磨内人员全部撒出，并经过检查确认磨内、磨底无人后方可开动。
4.3.6磨内检修时，磨外必须有人监护。检修结束时，必须把当班拆下的衬板全部清出磨外。球磨机衬板拆卸时要同时拆除相应的端部衬板，保证作业过程安全。磨机底部必须进行有效的安全隔离，挂好警示牌，并采取壁垒措施，防止卸球卸衬板时砸坏磨底其他设备、设施，防止其他无关人员误入危险区域。
4.3.7天车在使用前必须全面检查其安全性能，吊具、钢丝绳必须符合安全要求，钢丝绳必须在其承重范围内使用，吊运钢球、钢棒、衬板等物时，必须捆绑牢固，吊斗、吊钩下严禁站人，转动磨体时，磨机底部严禁站人，起重、指挥等作业必须由专业持证人员完成，在调运物件时要打铃提示，兼顾周围人员，不可用力过猛、速度过快，防止物件撞人。
4.3.8检修单位作业期间必须指派一人负责安全检查协调。设备所属单位，每班必须指定一人负责安全检查、监督、协调安全工作。
4.3.9做好人员、设备、作业环境的组织协调，对作业中使用的工具、器材、吊索、吊具必须严格检查，确保其安全性能。
4.3.10筒体维修时，必须保证筒体内的强制通风，焊接作业必须在脚下衬垫绝缘材料，手持式砂轮机必须安装漏电保护器。
4.3.11做好防暑降温工作，作业现场要准备充足的饮水或清凉饮料。
4.3.12吊装机具在使用前做好安全检查，要求部件齐全、无损伤、转动部件灵活注油。
4.3.13吊装机具在磨机筒体上安装、拆卸之前，要做好人员安排:筒体上5人，其中4人同时平稳拉起或降落吊装绳，当遇到偏重时，另一人及时帮助，到位后插牢或抽上固定销子，同时筒体内有专人看护，机具下方不得有人。
4.3.14吊装机具安装完毕，应先试吊确认无误后再正式使用。
4.3.15正确使用机具:夹具限载300kg，不得超负荷使用，不可在多块衬板叠层下抽取另一块衬板，需将上面衬板移开后再吊。
4.3.16夹具要夹牢衬板再起吊。起吊时操作人员要站在安全位置，防止衬板滑落砸脚或起吊衬板的碰撞。
4.3.17衬板在运输时要兼顾周围人员，不可用力过猛、速度过快，防止衬板撞人。
4.4检修作业结束要求
4.4.1检修项目负责人和项目安全员应会同有关检修人员检查检修项目是否有遗漏，工器具和材料等是否遗漏在设备内。
4.4.2检修项目负责人和项目安全员应会同设备技术人员、工艺技术人员根据生产工艺要求检查盲板抽堵情况。
4.4.3因检修需要而拆移的盖板、扶手、栏杆、防护罩等安全设施要恢复正常。
4.4.4检修所用的工器具应搬走，脚手架、临时电源、临时照明设备等应及时拆除。
4.4.5设备、屋顶、地面上的杂物、垃圾等应清理干净。
4.4.6检修单位会同设备所在单位和有关部门对设备等进行试压、试漏，调校安全阀、仪表和连锁装置，并做好记录。
4.4.7检修单位会同设备所在单位和有关部门，对检修的设备进行单体和联动试车，验收交接。
4.4.8现场负责人要清点本单位参加检修作业人员。
4.4.9作业结束后应清理现场，检修产生的垃圾应按要求分类处理。
5、相关文件
5.1《危险作业审批管理制度》
5.2《进入有限空间作业安全管理制度》
5.3《煤气生产、检修作业安全管理标准》
项目工期管理制度 10
为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能
1、决策委员会
决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组
负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序
1、项目发起
公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项
由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动
3—1项目章程：
公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：
每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的'工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：
通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。
3—4项目预算管理：
项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。
3—5项目启动总结报告：
项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。
4、项目计划
4—1项目计划书：
公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—2项目组培训计划：
制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—3项目风险管理：
在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。
5、项目执行和控制：
5—1项目过程报告：
项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。
5—2任务时间报告：
项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。
5—3项目变更管理：
对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。
5—4项目里程碑管理：
项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。
6项目完成
项目结束报告：
项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。
三、附则
本规范自发布之日开始执行。
WBS工作表
项目概述：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
项目工期管理制度 11
1、机械设备调配管理制度
机械是施工必不可少的条件之一，是施工的可靠保障。在平时的工作中必须作好机械的维修保养，保证施工正常进行。
1）现场的施工机械由工程部统一管理调配，任何单位或个人不得擅自外借或挪做他用。
2）工程经理组织机械管理人员编制机械管理目标、工作计划和各项健全机械设备台帐管理制度。
3）现场施工机械由项目机械管理员统一登记发放给各劳务队使用，发放时应办理领用签字手续。各使用单位要建立自身的机械管理组织，定机定人。
2、机械检查保养制度
1）机械的保养、润滑、擦拭由使用单位负责，机械的磨损、缺件更换及维修工作由修理班负责，购买配件须提前一天将计划报给项目机械管理员。
2）每两周，项目工程室组织对各单位的.机械使用情况进行一次检查。对检查出的问题，工程室及时通知各单位改正，逾期不改者，对使用单位进行处罚。
3）修理班负责对整个现场机械的维修保养工作，保证现场机械的正常使用，在施工繁忙季节，保证现场昼夜有人值班。
4）各单位使用的施工机械须处于良好的工作状态，不准私自拆卸，对于机械使用过程中出现的故障，应尽力尽快修复，原则上机械设备不拉出工地修理。
5）机械使用过程中属于人为损坏，或违反操作规程而造成的电机烧毁、摔坏、锈蚀，项目根据具体情况对责任单位和人员进行处罚。
6）各单位要加强对施工机械的保养，小型机械下班时必须及时归库，不准滞留现场。
7）项目机械管理员应建立健全机械设备台帐和机械使用维修记录。
对于机械报废及损坏要及时上报项目经理。
项目工期管理制度 12
为确保工程质量、明确移交各方责任，不留隐患，特制定本规定。
一、工程验收
1、验收的组织与程序
a、预验收:由工程部负责组织监理公司、施工单位、物业公司进行工程预验收。预验工作要认真、细致，检查中发现的问题做好记录，责承施工单位限期整改。
b、正式验收:预验通过后，由工程部报请市质检站组织设计、施工、监理、物业等有关部门进行正式验收。宣布验收结果，确定项目质量等级，并办理竣工验收签证书。
2、验收内容:
a、设计完成情况;
b、施工质量是否还有遗留问题，并做好记录;
c、卫生清理及现场撤出情况;
d、工程资料所列内容是否齐备和完整;
e、签定保修合同。
3、验收中存在的问题由工程部记录，并责承施工单位限期整改。
二、工程移交
1、移交的组织:由工程部组织物业公司、施工单位共同进行。
2、移交的程序:
a、工程部提前三天通知物业公司;
b、物业公司按验收应具备的条件和各种资料进行审核;
c、工程部、物业公司、施工单位对房屋及配套工程进行质量与使用功能检查验收，并做好记录;
d、验收中发现的质量问题，在维修期内由工程部负责组织维修，对重大质量问题(如结构及设备安全使用)，物业公司有权拒绝验收，直至合格;
e、验收合格后由物业公司进行管理。
3、工程移交检查范围:
a、土建方面:地面是否合格，大白、墙地砖、厨房、卫生间、窗户、门窗配件、防盗门等是否按设计规范施工。
b、水暖方面:
上、下水畅通不渗漏;给水阀门、水表、水龙头齐全，开启灵活不漏;厨房、卫生间洁具完好无损，配件齐全;供热系统要求按规范施工。
c、电气方面:电表柜及配电箱完好无损，开关灵活，柜箱内设备齐全完好，按规范施工;户总开关灵敏、耐用、安全;室内外线路运行畅通，灯具、开关、插座齐全;电话、有线电视设备齐全，达到设计规范要求;卫生必须清洁。
4、交验时发现问题，做好记录，由工程部指令施工单位及时修，维修要限定时间，维修过程中严格执行维修单传递制度，不能拖延维修时间，如超过维修时间，工程部可以采取补偿的'办法，由物业公司负责维修。
5、房屋移交应具备条件:
a、工程施工结束是否经有关部门验收合格;
b、房屋幢户、编号是否经有关部门确认;
c、供水、供电、给排水、卫生、道路等设备和设施是否能正常使用。
6、房屋移交资料
a、项目批准文件;
b、用地批复文件;
c、拆迁资料;
d、竣工图(包括平面图、建筑、结构、设备、附属工程及隐蔽管线的全套图纸);
e、地质勘察报告;
f、开竣工报告;
g、图纸会审记录;
h、工程设计变更通知单;
i、钢材、水泥主要建材质量证书;
j、新建材及配件合格证书;
k、水、电、暖三通、卫生洁具等设备合格证书;
l、供水、暖、煤气管道试压报告。
7、参加验收人员必须在交验单据签字。
8、工程移交单一式四份，参加单位各执一份。
三、本规定由工程部负责解释。
四、本规定自通过之日起施行。
项目工期管理制度 13
1. 引言
本项目工期管理制度旨在规范和管理项目工期，确保项目能够按时完成，保证项目的顺利进行。本制度涵盖了项目工期的计划、控制和评估等方面，以及工期调整和变更管理。
2. 适用范围
本项目工期管理制度适用于所有项目，包括项目初期的规划阶段、项目执行阶段以及项目收尾阶段。
3. 目标
3.1 确定项目工期目标
在项目启动阶段，项目经理需要确定项目的工期目标，即项目的计划开始时间和计划结束时间。这个目标应该是合理和可行的，考虑到项目的复杂性、资源可用性和风险因素等。
3.2 提供工期计划
项目经理需要制定详细的工期计划，包括各个阶段和任务的开始日期、结束日期和持续时间等。工期计划应该是可交付的，以便项目团队能够根据计划进行工作。
3.3 监控工期
项目经理需要定期监控项目的工期进展，确保项目按计划进行。如果发现工期延误或者提前完成的情况，项目经理应当采取相应的措施进行调整和纠正。
3.4 评估工期
在项目执行过程中，项目经理需要对工期进行评估，判断当前工期是否符合计划，并及时调整计划以适应项目的实际情况。
3.5 管理工期变更
如果项目需要进行工期的调整或者变更，项目经理需要进行工期变更管理，包括评估变更的影响、与相关方协商和达成一致等。
4. 工期管理流程
4.1 工期计划编制
在项目启动阶段，项目经理需要制定工期计划，明确项目的开始时间和结束时间。工期计划应该包括项目的活动顺序、工期估算、资源分配等。
4.2 工期监控
项目经理通过与项目团队进行定期沟通和协调，监控工期进展情况。如果发现工期延误或提前完成的情况，项目经理应当及时采取纠正措施。
4.3 工期评估
项目经理需要定期对项目的工期进行评估，判断当前工期是否符合计划，并及时调整计划以适应项目的实际情况。评估工期时，项目经理应考虑到项目的进展、资源利用和风险因素等。
4.4 工期变更管理
如果项目需要进行工期的调整或者变更，项目经理需要进行工期变更管理。这包括评估变更的影响、与相关方协商和达成一致、更新工期计划等。
5. 责任与义务
5.1 项目经理责任
项目经理作为项目的负责人，应对项目的工期目标负责，并确保项目按计划进行。项目经理还要定期监控工期进展情况，及时纠正偏差，并与项目团队保持良好的沟通和协调。
5.2 项目团队责任
项目团队成员需要按照工期计划进行工作，确保任务按时完成。如果发现任何可能影响工期的问题，需要及时向项目经理汇报。
5.3 相关方责任
项目相关方需要积极参与项目的工期管理，提供必要的'支持和资源，以确保项目能够按时完成。
6. 项目工期管理工具
为了更好地进行项目工期管理，可以采用一些工具和技术，如甘特图、网络图、资源平衡等。这些工具可以帮助项目经理进行工期计划、监控和评估。
7. 绩效评估和持续改进
为了不断改进项目工期管理，项目经理应进行绩效评估和持续改进。可以通过与项目团队进行反馈和沟通，以及总结和复盘项目的经验教训，来完善和优化工期管理制度。
8. 遵守规定
所有项目团队成员应遵守本制度的规定，并严格执行工期管理的要求。如发现违反本制度的行为，应及时进行纠正和改正。
9. 附件
本制度的附件包括工期计划模板、工期监控报告模板等，供项目经理使用。
10. 结论
本项目工期管理制度的实施，将有助于规范和管理项目工期，确保项目能够按时完成。项目经理和项目团队成员应积极遵守制度规定，保证工期管理的有效进行。同时，也要不断总结和改进，提高项目工期管理的水平和效果。
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