篇一：
尊敬的徐社长、何社长，各位企业家朋友：
大家上午好！
首先，感谢何社长的盛情邀请。今年是《中国企业家》杂志创刊的30周年，本次大会的主题是“突破变革关口”。我认为在中国经济全面进入新常态的这样一个时间节点上，提出这个主题可以说是恰逢其时。今年也是我国各产业全面进入“互联网+”发展的元年，作为率先闯关、建立互联网零售模式的企业，苏宁步入逆市发展、提速发展阶段，对于“突破变革关口”的体会，感触颇深。近20年尤其是近10年来，互联网对各行业的影响就像雨水对大地的渗透一样，由表及里、由浅入深、从局部到全面。从最早对媒体的冲击，再到传统零售行业，目前已经逐渐深入到服务业、制造业、农业、教育等各行各业，推动着整个企业运作方式和产业结构的调整。尤其是在国家出台“互联网+”、“中国制造2025”等一系列的政策后，互联网与实体经济的融合正成为企业转型、产业升级的主流趋势。
但转型升级从来就不是一帆风顺，产业升级更不是一蹴而就，而是一场漫长的马拉松，在这条艰辛的路上，有人会犹豫徘徊，有人会中途退出，但终究会有人克服万难、脱颖而出。我想，这就是本次论坛为何将变革比喻为“突破关口”的原因。
今年以来，我国宏观经济进入中高速发展期，大企业的增速受到的影响更为明显。以零售行业为例，前三季度，全国百家重点大型零售企业整体增速基本停滞，六成上市零售企业的营业收入和净利润出现不同程度的下滑。与此同时，一直处于高速增长状态的传统电商，也出现了增长乏力、增速放缓的趋势。零售业的发展正面临着前所未有的“关口”的挑战。
但关口往往也意味着机遇，对于那些目标坚定，勇于挑战自我的企业，就可能完成如鲤鱼跃过龙门的华丽蜕变，从而迎来扶摇直上的风口。而“互联网+”就是在互联网时代横亘在我们众多企业面前的关口，跨过去的手段，唯有变革。
零售行业是最早受到互联网冲击的行业之一，也是目前与互联网发展融合最深的行业。前两天，我们刚刚和新西兰大使馆签订了战略合作协议，近期我还分别去了英国和日本考察，都是在推动跨境电商直采模式。
10月，我们和国务院扶贫办共同开展“电商扶贫双百示范行动”，发展互联网+扶贫，顺势推动农村电商；我们还通过C2B反向定制、众筹等，推动上万家供应商发力互联网+智能制造。这些既是各行业发展“互联网+”的战略举措，也是苏宁更加开放，与各传统行业深度融合，催生出的新型合作模式。
很多朋友说，苏宁今年动作频频，似乎踩上了风口，我们今年前三季度营收增长17.44%，线上增长80.63%。但是，我们绝不会仅仅满足于踩上风口，我们最终的目标是为行业的转型升级再造风口。借助今天的机会，我也想和大家分享一下苏宁的“闯关”心得。
首先，我们认为趋势一定会取代优势，而变革最重要是要看得清方向、顺应潮流，而企业家则要敢于放下过去的成功。
企业都是时代的企业，任何优势在趋势的大潮面前都终将被淹没。企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。我们在20xx年转型互联网零售时，可以说是在传统连锁最巅峰的时候，也是我们业绩最好的时候。但是伴随着智能手机、电脑等一系列通信网络产品的爆发式增长，我们预感到消费习惯一定也会发生剧烈的变化。所以，我们决心突破自我，上线电商，义无反顾的拥抱互联网。其次，是要坚守行业本质、耐得住社会非议，制造业要有过硬的产品，零售业要有过硬的服务，这是永远要坚持的行业本质。
六年来，作为一家上市公司，苏宁的转型是在舆论的聚光灯下完成的，我们的一举一动，无论好坏，都是社会关注的焦点。而些许的风吹草动，都会产生连锁反应，从而被无限制的放大，让我们要承受巨大的外部压力。
这往往是最难熬的时期，些许的动摇都可能导致前功尽弃。但我们转型的决心是坚定的，之前有媒体朋友称我们为“壮士断腕”，虽然我们的转型过程远没有那么悲壮，但是我们的确拥有着那样的决心。如今看来，正是因为我们那时的决定和坚持，为我们赢得了转型的时间，也赢得了战略回旋的空间。
最后，是要找到合适自己的发展路径，无论是实体企业向互联网转型，还是线上线下O2O融合，这都是史无先例的探索，依托自身资源禀赋快速发展，是有效执行转型的关键。
所有的转型都有时间窗口，变革如果缺乏一条明确的路径，犹豫不决，瞻前顾后，就会浪费宝贵的时间，进而错过变革的最佳时机。在我们转型初期，因为没有标杆可以参考，很多时候都是在“摸着石头过河”，但是我们坚信一点，线上线下融合的O2O模式一定是未来零售业的大势，因此我们坚定的将线上线下的商品、服务、体验等全流程打通。而今天，O2O已经成了全社会的风口。苏宁的O2O转型不是一蹴而就的，我们用了接近六年的时间才完成这一过程，在这期间我们经历了两个阶段和三道关口。
所谓的两个阶段是“+互联网”和“互联网+”。“+互联网”是将原有线下的资源和能力拓展到网上去，开展数据化的运营和服务，这是我们在20xx年前重点做的；而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下，通过嫁接、叠加，来改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。
而“三道关口”指的是渠道、商品和服务。这是互联网零售运营的核心体现，也是零售发展的核心能力。
首先，是通过“+渠道”冲破平台发展的关口。传统连锁时代，不但在覆盖的范围上存在盲点，成本效益也有极限。我们在海内外1600多家实体门店的基础上，一方面通过运用互联网技术，增加PC端、移动端、电视端的新渠道，丰富用户的入口；另一方面，借助互联网技术改造实体门店，建立线下的互联网云店，最大限度的提升消费者的用户体验。今年上半年，我们推出了苏宁真正的互联网产品，苏宁易购云店，在双十一O2O购物节上，我们在11日零点开业的30家云店，一小时的人流量就达到了10万人次，当天线下整体销售同比增长达到153%。
其次，是通过“+商品”冲破品类发展的关口。过去受限于空间，门店的SKU最多也就几万个，只能专营某一类商品。如今，借助互联网技术，我们已经建立起了覆盖家电、3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，商品SKU数已超过1800万。
最后，是通过“+服务”冲破体验建设的关口。我们在既有零售资源优势的基础上，进行了互联网化的升级改造，不仅重新构建了线上的运营服务，还将线下的服务流程进行了互联网化的改造，从而实现了线下服务内容的线上覆盖，成功打造了企业核心的金融云、数据云和物流云。
虽然,经过千辛万苦终于闯过关口迎来了风口，但是所有的风都有过去的时候。所以，企业要想取得长久持续的发展，要不但能够站在风口上，更要成为主动的造风者。这就需要我们企业一定要拥有自己的核心竞争力。在苏宁，我们将这些核心能力比作为互联网零售的CPU，这其中包括专业化的商品供应链经营能力，广覆盖、快便捷的物流能力，以及满足用户需求的O2O极致服务的能力。互联网时代瞬息万变，六年对于大多数企业来说，机遇稍纵即逝。各行各业都需要互联网+，但是并不意味着大家都要再去重复别人的事情，在这个开放的时代，我们只需把各自的优势整合在一起，优势互补，就能一起成为“造风者”。所以，在今年我们提出了“互联网+零售高速公路”的理念，通过开放入口、接口和出口，希望与全社会共享苏宁的零售核心能力。
首先，我们将零售专业能力产品化，全面向上游供应商和平台商户开放，打造多样的合作入口。针对合作伙伴的不同业务需求，我们将零售CPU做成一个个独立的产品，向供应商和商户开放。目前，除了商品，我们还可以将供应链、物流、金融等能力与大家一起共享。在供应链方面，我们打造了一系列包括营销产品、精准推荐、商品订制和供应链管理等在内的互联网工具和应用。在物流方面，目前已经有超过1000家企业，开始使用苏宁物流云服务。在金融方面，已经累计为平台商户提供总额超过260亿元人民币的供应链融资服务。
其次，我们向平台合作伙伴开放接口，将零售CPU嵌入到各大平台中。苏宁线上线下融合的O2O模式和体量拥有着巨大的优势，已经成为各类企业进军O2O领域争相合作的重要伙伴。双十一期间，苏宁易购天猫旗舰店跻身天猫旗舰店板块前三；苏宁的物流已经承接了大量天猫的快递业务。而苏宁云店也开始进驻全国各地的万达广场。我想，与阿里巴巴、万达等企业合作仅是开始，苏宁的合作大门一直向大家敞开着。
与此同时，我们还向零售末端的企业开放，打造直通用户的四通八达的出口。零售商的职责就是要用更低的成本，为消费者提供专业、有保障的正品和服务。
所以，我们要努力缩短与消费者之间的距离，将购物从门店端发展到PC端、移动端和家庭端。但是，我们还需要离用户更近。所以，接下来，我们还将会服务于社区便利店、社区服务网点等零售末端企业，构建离用户最近的零售生态圈。目前，我们的第三方支付工具易付宝已在南京、上海等地向很多便利店、餐饮、娱乐、家装连锁企业大量开放。
各位企业家朋友们，这个月的26号苏宁将会迎来25岁的生日，届时我们将会对外发布我们的“青春宣言”，进军创业、体育和娱乐领域，并会在IP、影视、影院、足球、游戏、创业孵化等方面，为年轻人打造事业、梦想与快乐的一揽子的支持平台，为年轻人创造成长的风口。所以，互联网对我们每个企业来说，是关口，但更是机遇。希望我今天的演讲能有助于大家闯过关口，进而迎来发展的风口。谢谢大家！
篇二：
——企业的转型与创新
原文评论：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”投资苏宁就是选择和张近东一起“用我们的脚步丈量美好的未来”。
新浪科技讯北京时间11月21日下午消息，苏宁董事长张近东今日在美国斯坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲。张近东认为，未来的零售企业不独在线下或者线上，一定是线上线下完美融合的O2O模式，纯电商模式只能是过渡。
他还回顾了苏宁创办二十多年来的数次重大转型决策，认为苏宁必须以壮士断腕的勇气推进互联网转型，实施O2O与开放平台战略，开始新的创业之路。张近东在演讲的最后呼吁更多硅谷科技人才加入苏宁，共同推进互联网转型。
苏宁周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院，主要从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。这是苏宁首个海外研发中心，未来还计划在美国西雅图和纽约设立研发部门。
以下为张近东演讲实录：
从苏宁发展看中国零售业的转型与创新
老师们、同学们：
大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。 今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。 从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。
首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。 苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。 我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。 转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。 但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(78.9, -0.35, -0.44%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。 到了20xx年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从20xx年到20xx年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。 20xx年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，20xx年苏宁和IBM、SAP两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周
期最短、规模最大的ERP案例。20xx年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。 这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的'核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。
下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。 如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。
首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到20xx年时，随着电脑的普及，
智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。
去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。20xx年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢？”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战
车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。
在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧？在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国
这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。 而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。 面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。 结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。
下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。
首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。 虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。 在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。
布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。 其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射
范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。
互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。 “一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。 经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。 未来总是变幻莫测、充
满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。
首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和
企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。
二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把
既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。
三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目
标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。 很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。
四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，
太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。
篇三：南方周末报道苏宁
五年前，苏宁云商拥抱互联网，立志从街头零售之王转变为零售和电商双料冠军，做中国的“沃尔玛+亚马逊”。在大笔资金投入建立信息系统和物流系统之后，却仍未改变战局。
20xx年12月，苏宁云商（002024.SZ）（下简称苏宁）宣布将对外开放自己的物流体系。这是向电商转型中的家电零售大佬苏宁做出的新动作。
苏宁财报显示，截至20xx年6月30日，苏宁拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了352万平方米，拥有1583个快递网点。
今年51岁的苏宁创始人张近东曾说，过去三年苏宁募集的资金大部分投到了物流上。有着24年历史、18万员工的苏宁是中国零售业的老大哥。在20xx年《财富》中文版发布的中国企业五百强名单中，苏宁排名第43名、京东列第79位、国美列第101位。
苏宁当下的最大对手之一京东过去三年里的融资基本也都花在物流上。京东财报显示，截至20xx年9月30日，京东配送站点2045个，仓储总面积约230万平方米。
可见，苏宁由于年销售额的体量比京东大，仓库面积也要大于京东。但在配送网络上，京东略领先苏宁。 从20xx年开始，苏宁受到京东为代表的电商的巨大冲击，然后开始向互联网转型。转型5年来，苏宁基本上把自己的挑战者京东从头到尾学了一遍：建立电商平台、搭建物流配送体系、开放第三
方平台、从大家电向综合零售商转型。
一开始张近东对京东老板刘强东的评价是“一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手”，对京东的评价是“初生牛犊不怕虎”。
不到五年光景，苏宁依然是一头大象，京东则从一只狼成长为一只老虎。据京东招股书透露，京东20xx年销售收入693.4亿元，而苏宁财报披露同期销售收入为1054亿元。
但如果按照电商业务的交易额来计算，苏宁是一只狼，京东才是一头大象。两家公司的财报数据显示，苏宁今年第三季度的线上平台实体商品交易规模达84.64亿元。而京东今年第三季度交易总额达到673亿元。 据财报显示，在电商领域进展缓慢的国美电器，竟也在20xx年前三季度录得超过10亿的净利，而苏宁则在同期亏损超过10亿元。
“我没有见过一只会飞的大象。”曾经有网友这样刻薄调侃苏宁拥抱互联网之举。目前来看，苏宁这只大象只学会了跳舞，还没有飞起来。
饿狼京东
1999年，阿里巴巴成立，这年被称为电商元年。南方周末记者从苏宁的企业内刊上看到，苏宁当年开了一次被称为苏宁遵义会议的研讨会，争论的焦点是要不要做电商。
苏宁创始人张近东带着高管团队去中关村考察了一番，发现支付、物流等问题都没有解决，最终决定不做电商，而是走全国实体连锁的道路。
但苏宁还是给电商留了个火种，成立了B2C管理部。当时苏宁的直接对手国美对电商也很犹豫，跟苏宁一样建立了一个简单的网上商城。
20xx年6月，当时零售业的老大国美在香港上市。一个月后，苏宁在深交所上市，张近东一激动，将上市敲钟的槌子敲断了。
张近东在一次公开演讲中透露，20xx年，国美收购了永乐之后，国美创始人黄光裕跟张近东提出收购苏宁。张近东对黄光裕说：“苏宁做事虽然低调，但不是无能，你不要想，即使想买也买不起，如果苏宁做不过国美，就送给你。”
当时的苏宁被称为“零售业的千年老二”，一直被国美压制着。受黄光裕刺激，苏宁开始疯狂开店。当时苏宁一年开店460家。两年后的20xx年，苏宁的店铺数和销售额超过国美。
也就在20xx年底，黄光裕被抓。国美在20xx年陷入了控制权之争，苏宁顺势成为中国家电零售业老大。 直到20xx年，由国美收购的大中电器创始人张大中接任国美董事会主席后，国美才逐渐稳定下来，但此时苏宁已经拉开了跟国美的距离。据年报显示，20xx年苏宁的年收入约为国美的1.57倍。
就在苏宁忙着往零售连锁老大宝座上爬的时候，一个叫做刘强东的江苏老乡登场了。
一位要求匿名的接近刘强东的电商人士对南方周末记者分析说，刘强东的性格是张近东和黄光裕的合体。他有张近东身上的韧性，也有黄光裕身上的diao丝特质。
对于京东，国美和苏宁都很头疼。对于永乐和大中这些线下的挑战者，国美可以通过收购来解决。但对于京东这个活跃在互联网上的饿狼，国美和苏宁不知道怎么跟它斗。
“这就像一群狼，围着两头大象转悠，大象的腿再壮，就是踩不到这些狼。”上述要求匿名的电商人士对南方周末记者分析说。
刘强东选择通过账期这把武器来进攻苏宁和国美，精准地打击到了“美苏”的软肋。
刚开始京东的货源是个大问题，供应商嫌它采购量少，不愿意直供，也怕影响自己的价格体系。后来京东量大了，厂家才愿意签订直供合同，把京东跟美苏一视同仁对待。
苏宁和国美对供应商施压，一些扛不住的供应商就开发出专门针对电商的特供机型给京东，跟厂商在美苏实体店里的产品略有差异，但价格要便宜一些。
京东很快又出了一拳，即较短的账期。这对厂商来说是致命诱惑。当时“美苏”账期至少三个月，京东却能给出一个月的账期。
在电商的冲击下，苏宁启动了“海陆空”三军协同发展的转型。陆军是王牌部队，即实体店。海军是国外收购的零售店。20xx年7月，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。空军是电商业务。
20xx年2月1日，苏宁的电商平台苏宁易购正式上线，并且启动去电器化转型，定位为综合百货网上超市。苏宁实体店则进行调整、关闭和优化。
其中，在核心城市打造超级店，里面的商品也向百货转型。其他一二线城市的实体店依然以销售电器为主，但要跟苏宁易购打通，让实体店变得智能、移动和互联网化，即对实体店进行O2O改造。
由于受网购影响的重灾区是一、二线市场，并不是三、四线市场。所以苏宁在三四线城市的开店速度有意放慢，不再像过去一样，为了跟国美争店铺数量多少而盲目开店。
20xx年底，苏宁副董事长孙为民公开表示，在三四级城市开店，物流是个瓶颈，物流不能支撑的话，店开得再多也没用。到20xx年物流体系弄好了，苏宁就将大规模加快在三四级城市开店。
“打苏俱乐部”
国美也在20xx年开始拥抱互联网，但跟苏宁的打法略有不同。
20xx年，国美收购家电电商库巴网，20xx年上线了国美网上商城。一位库巴网的前员工对南方周末记者透露，当时国美对于收购还是自建电商平台拿不定主意，就都做了布局，想看看哪个决策更合理，最后的结论是应该自建。20xx年底，库巴和国美网上商城合并成立国美在线。
国美一位要求匿名的中层人士对南方周末记者表示，跟苏宁多元化和百货化的O2O战略不同，国美的转型方向是O2M，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的模式。
“苏宁是去电器化，我们是更加专注和专业。专注电器领域，不会贸然进入某个行业。”该匿名国美中层说。 国美在线新闻发言人、营销副总裁黄向平对南方周末记者介绍说，国美也做非电器品类，但都围绕国美现有业务和用户群展开。比如国美考虑到买家电的人多半是用来装修，就上线了家装品类。再比如国美大部分用户是男性，国美就上线了酒水品类。
黄向平认为，苏宁发展线下的百货零售意义不大，因为线下已经有家乐福这样的百货零售了。而且，如果新增品类没有用户基础和采购规模的话很难盈利。
“苏宁的战略很超前，国美比较保守。未来谁更好不好说，但现在的情况财报数字给出了答案。”黄向平对南方周末记者说。国美和苏宁20xx年前三季度的财报显示，国美盈利10亿元左右，苏宁亏损10亿元左右。
在向互联网迈进的过程中，一开始苏宁是一步三回头。这主要是当时京东还没有拿到太多融资，在价格方面没有对苏宁发起什么像样的进攻，让苏宁感觉不到太多的竞争压力。
京东三年前获得15亿美元的融资后，开始频繁使用价格战袭扰苏宁。
20xx年8月18日是苏宁易购的店庆日，就在苏宁上下准备这一天的促销活动前几天，刘强东突然在8月14日发布微博向苏宁宣战，声称从当天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。 在具体执行上，京东将矛头直指苏宁，回避了国美，专门成立了“打苏俱乐部”。
对于刘强东的打法，张近东再熟悉不过，早年苏宁就是靠对国企发起价格战来赢得市场份额的。所以，张近东果断应战。
20xx年8月15日，苏宁易购产生了8到10倍于日常的销售额，以及暴涨近十倍的流量。张近东在接受《福布斯》采访时说，这次价格战加快了苏宁对线上线下的认识和转变。
“过去允许不同意见，到了今天不能再谈了，谁要不同意（转型）就走人。”张近东说。
苏宁的内刊报道了这样一个细节。8·15大战十天后，正好赶上苏宁举办一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会。当晚突降大雨，张近东拒绝穿上雨衣和戴上雨帽，坚持淋雨看完长达五小时的演出。舞台上有一个巨大标语：创新转型，再造苏宁。
实际上，20xx年的苏宁到了非转型不可的地步。
20xx年苏宁的营业收入结束了前五年平均30%的同比增长速度，仅同比增长4.76%。同年，国美也遭遇了寒冬，20xx年国美净利润首次出现亏损，此后国美停止了在电商大量烧钱的投入，专注于对线下实体店的改良。
当时全球零售业也开始进入调整期。20xx年年初，美国家电连锁巨头百思买宣布，线下实体店部门归为线上销售部门管理，即线上管理线下。百思买给出的理由是受到亚马逊等电商的冲击太大。
这两年，张近东一直往美国跑，去考察各种前沿技术和商业模式。在拥抱互联网的这几年里，苏宁四处出击，在O2O、OTT、大数据、支付、团购、物流、互联网金融等领域都做了布局，几乎每个热门领域都有苏宁的影子。
以京东之道还治京东
仅仅是跟京东的价格战一个月之后，20xx年9月，苏宁易购以6600万美元并购母婴类电商红孩子。 20xx年初，苏宁改名为“苏宁云商”，公司有了新定位：“店商+电商+零售服务商”，即用O2O融合零售。苏宁的目标也从做中国的沃尔玛，变成中国的沃尔玛加亚马逊。在苏宁内部把转型叫做“一体两翼”的“互联网路线图”。“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。
20xx年，电商业务在苏宁的地位上升，成为跟连锁和商品两个总部并列的第三大经营总部。同时，苏宁开始下决心解决左右手互搏的问题——线上线下不同价造成的两大业务内耗。
20xx年6月8日，苏宁宣布实体店和苏宁易购的商品同价。但同价商品不包括样机、滞销机和指定渠道限时限量的特价、抢购、秒杀、团购以及其他明示的限时限量的促销商品。
对于线上线下同价策略，国美没有跟随。上述国美中层人士对南方周末记者解释说，一地一价是现实国情，不能人为抹掉区域化的价格差异。国美认为做到线上和线下的价格都是最低的即可，没有必要两个价格统一。
“最关键的是谁向谁的价格看齐。如果易购的价格看齐线下，那么易购没有价格优势。如果实体店的价格看齐易购，那么实体店的盈利压力就很大。”黄向平对南方周末记者说，国美坚持认为电器类的产品，线下价格可以比线上略高，因为对于一些多功能高科技的大家电来说，用户会愿意到线下看一看，操作一下。 苏宁还进一步对实体店进行调整。20xx年全年，苏宁关闭或置换其低效率门店181家，新开102家，净关闭门店79家，最终让单店盈利能力提升。
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