加强企业基础管理是企业管理永恒的主题，在我公司当前形势下，树立科学发展观，结合我公司实际情况，强化基础管理，提高管理素质，练好内功，是尽快解决我公司“两个最大，三个基本没有”问题的根本
途径。根据公司推行精细化管理，提高综合管理能力的要求，2009年公司生产系统围绕市场需求安排生产，确保满足市场需求，按照预期型生产管理模式，使生产管理中心前移，建立以满足市场和下道工序需求为主的两级预期型生产管理模式的整体安排，结合公司基础管理薄弱的实际情况，在公司党委组织的学习科学发展观实践活动安排，根据我公司各生产单位生产管理人员未经过系统培训，主要依靠经验管理，企业生产管理基础数据和期量标准未建立，对我公司多批次小批量生产很不适应，关键工序生产窄口较多，生产不均衡的具体情况和公司开展三级生产计划的要求，。我们提出在公司内部建立和完善基础管理数据，提高生产管理人员素质，以提升生产管理水平的要求。首先对产品基础数据和期量标准从定义和内容上进行了明确：
一、产品基础数据准备及期量标准数据
1、产品基础数据库基本内容：各单位承制各机型项目的零部件图号、名称、工艺路线、各产品使用基数、备件数量、装配工位、零部件期量标准等。
2、产品期量标准数据包括内容：零部件加工周期、生产批量、生产提前期、废品损耗率。
3、数量标准数据具体说明：
a、零部件加工周期：单件零部件加工周期；
b、生产批量；根据生产单位设备能力、人员状况，本年度生产产品品种数量及综合因素考虑，制定经济合理的生产批量；
c、生产提前量：根据零部件加工周期，生产批量，制定该零件从投入生产到产出成品入库所需要的时间；
d、废品损耗率：零部件在加工过程中的工艺损耗率、废品损耗量、冲压件的试模损耗量等，采用百分率形式。
二、明确了制定方法：
各生产单位分机型负责按承制项目的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位、工艺流程、（包括互委项目及二级配套件）制表；所需机型的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位资料由科技开发部统一提供。
三、科技开发部负责分机型上报零部件分工明细表，要求把零部件总成所包含的零件分工到位，机型有技术更改通知单的，必须及时把更改后的新的零部件分工明细表上报。并及时通知各相关单位同时更改。为便于此项业务的顺利开展，科技开发部向制造部提供了电子文本的各机型进入总装状态明细表及大部件分解数据或产品配套目录，方便了对自制件的二级配套件计划的安排。
四、上述产品基础数据由各生产单位和科技开发部编制完成后，以书面形式（单位领导签字审核）和电子文本上报制造部，进行审核、校对，用于了指导公司预期型生产计划特别是各分公司三级计划的开展。
五、要求各生产单位在完成所承制产品基础数据的基础上，对所承制的产品测算制造成本，找出生产瓶颈提出优化工艺和优化产品结构方案。
为保证本项工作的顺利进行，我们在制造部组织有关人员进行了相关培训，培训内容：
1、 各机型进入总装状态明晰表的查阅方法。
2、 配套目录的使用及相关二级配套零部件的查阅方法。。
3、 零部件在配套库房及总装工位的划分。
4、 图纸资料在科技开发部的管理、使用及查阅方法。
5、 物资配套部计算机系统的使用。
6、 三级计划的编制和生产能力的平衡方法探讨。
并在此项工作开展过程中分别对各公司的开展情况进行了检查指导
通过建立上述基础数据和期量标准使各单位的领导、主管计划、调度人员掌握了本单位承制的零部件的工艺路线、生产周期，生产提前期和批量，找出制约生产的瓶颈和生产窄口，为工艺创新造条件。通过三级计划的编制和投入控制，确保长线零部件的根据需要准时出产。结合投入的控制，对关键工序实现均衡生产打下了良好基础。通过各生产单位的对上述数据的掌握，形成根据整机生产计划成套出产，提高了整机的成套性，以成套性和准时出产保证整机生产计划，基本上满足了销售合同的要求。提高了生产系统特别是各分公司生产管理人员的素质和管理水平，树立了公司生产的大局意识，对2009年公司确定的强势拉动生产起到了有力的支持作用，达到了预期目的。
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