薪酬设计方案

2023-04-12 设计方案

　　为了确保事情或工作扎实开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编帮大家整理的薪酬设计方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　薪酬设计方案篇1

　　薪酬基赐标准设定

　　员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

　　人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

　　同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

　　薪酬结构和薪酬设计

　　基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

　　固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

　　内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：

　　1）岗位对知识技能的要求。

　　2）岗位对解决问题能力的要求。

　　3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

　　其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

　　但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

　　除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

　　福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

　　员工发展和薪酬提升

　　合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

　　我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

　　同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

　　另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

　　建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的.咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

　　第五步：薪酬结构设计

　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

　　依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

　　薪酬设计方案篇2

　　一、设计原则

　　1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

　　2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

　　3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

　　4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

　　5、着重解决以下几个问题：

　　（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的`职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

　　（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

　　（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

　　（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

　　二、薪酬结构

　　员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

　　员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

　　对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

　　销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

　　三、岗位工资

　　本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

　　薪酬设计方案篇3

　　传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

　　1、基本工资的设计

　　业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

　　2、奖金的`设计

　　奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

　　（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

　　（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。

　　（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

　　（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

　　（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

　　3、可变薪酬设计

　　可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

　　（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

　　（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

　　但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

　　4、按实际表现来支付薪酬

　　按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

　　一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

　　薪酬设计方案篇4

　　一、企业薪酬福利待遇的评估要素

　　1.体现内部公平

　　企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

　　2.参考外部竞争性

　　评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

　　二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

　　1.强化企业和员工的目标一致性

　　在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

　　2.加强和员工薪酬问题的沟通

　　现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

　　3.发挥福利政策的激励作用

　　一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的`需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

　　三、企业薪酬福利设计案例分析

　　目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

　　中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

　　总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

　　薪酬设计方案篇5

　　一、薪酬概念

　　薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

　　计划设计本公司薪酬包括以下内容：

　　月薪制：

　　1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区2011年标准为930元/月/人。

　　2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)

　　3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

　　4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

　　5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

　　6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险

　　7、其中岗位薪酬中的'岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。生育保险只提供给北京市户籍人员。

　　年薪制：

　　1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

　　2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

　　3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

　　4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。此项费用占既定年薪总额10%

　　5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金

　　6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

　　二、岗位类型和薪级

　　1、岗位类型分为：

　　A管理类岗位，从事该岗位的员工为管理类员工;

　　B业务销售类岗位，从事该岗位的员工即为业务销售类员工

　　C生产类岗位，从事该岗位的员工即为生产类员工

　　D技术类岗位，主要指的是围绕生产过程中的技术类岗位，从事该岗位员工即为技术类员工

　　岗位薪等分为：四个层次16个级差，其中13级以上核心层按照年薪制计算。其他层次按照月薪制计算

　　四个层次：

　　基础层(初级员工)：1级至3级

　　骨干层(骨干员工和基层管理)：4级至8级

　　中坚层(中层管理)：9级至12级

　　核心层(高管)：13级至16级

　　2、岗位薪级架构表(详见附件1)

　　3、月薪薪酬计算公式

　　(基本薪资+岗位薪资)×20%=绩效工资

　　(基本薪资+岗位薪资-绩效工资)+绩效工资×绩效考核系数+加班工资+业绩工资-社保扣减+本月额外奖罚=应发税前工资

　　应发税前工资-(应发税前工资-2000)×相应税率=实发薪资

　　4、年薪薪酬

　　月度发放计算方式：

　　全额既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度税前工资

　　月度税前工资-(月度税前工资-2000)×相应税率=月度实发

　　年度结算

　　既定年薪总额20%×绩效考评系数=税前绩效工资

　　既定年薪总额10%×目标工作进度百分比=税前目标责任年金

　　税前绩效工资+税前目标责任年金-个人所得税=实发年度结算薪酬。

　　三、薪酬晋升与下调

　　1、根据面试情况确定入职薪级;

　　2、参照绩效考核数据以及公司整体效益情况，根据公司制度既定制度，开展薪酬的晋级与下调制度。

　　3、当公司年度整体经营效益同比提高或减少20%时，应启动薪资(浮动)调整措施。

　　4、当公司年度整体经营效益同比提高或减少30%，硬启动薪资结构调整措施。

　　四、薪酬管理

　　1、公司薪酬制度、薪酬架构实行公开;

　　2、公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。

　　3、考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。

　　4、对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。

　　5、同类型工作岗位中，上一级岗位可同时兼任下一级岗位和同级岗位，其薪资可以累积。上级岗位兼职下级岗位工作累积兼职岗位岗位最低薪级30%，同级岗位兼职可累积兼职岗位最低薪级50%。

　　6、兼职岗位绩效工资以基础工资加两个岗位累积薪级工资的20%计算，绩效考核成绩以专职岗位和兼职岗位考核成绩平均值计算。

　　五、员工福利

　　1、福利内容分类。

　　A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金。

　　B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等。

　　2、福利费用。

　　全年员工福利费用按照人工成本7%。

　　薪酬设计方案篇6

　　待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

　　基本工资

　　大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

　　岗位津贴

　　300元/月

　　课时工资

　　试用期教师为30元/次（二小时为一次）

　　转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

　　转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

　　实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

　　（班级标准人数为满班人数的80%）

　　全勤奖

　　100元/月

　　（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

　　加班费

　　40元/半天，80元/天

　　加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

　　补贴

　　通讯费补贴：50元/月

　　车补：30元/月

　　餐补：10元/天。

　　周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

　　绩效奖金

　　绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励

　　巩固率奖：

　　每期培训的最低基本续班率，

　　75％以上的班级有续班奖金；

　　50％—74%不奖不罚；

　　带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

　　续班奖每期发一次。

　　学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）

　　学生参加比赛获奖：

　　凡教师辅导学生，

　　在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人；

　　在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人；

　　在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人；

　　其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

　　教学优质课奖：

　　凡在学校组织的教师教学竞赛中

　　获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

　　获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

　　获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

　　新生源拓展奖励：

　　A：免费体验课：

　　班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的'教师予以嘉奖。

　　B：新生招生

　　新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

　　优质服务奖：

　　主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈

　　评价系数

　　（1）电话教学

　　电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

　　须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

　　电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

　　电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

　　教师每月发放电话教学费用20元/班。

　　电话教学考核标准与分值

　　（2）学期展示课

　　每学期至少开一次展示课。

　　在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

　　教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

　　（3）学生评价

　　学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

　　（4）周教学计划

　　周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

　　如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

　　（5）问卷反馈

　　学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

　　学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

　　优质服务奖考核细则

　　优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

　　优质服务奖设立

　　特等奖1名，奖励1200元；

　　一等奖5名，奖励800元；

　　优秀奖8名，奖励500元。

　　凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

　　优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

　　薪酬设计方案篇7

　　一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题

　　公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：

　　（1）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；

　　（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。

　　二、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题

　　如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？

　　对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？

　　如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？

　　如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？

　　如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？

　　三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤

　　1、基本原则

　　（一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持续创造价值的员工倾斜。

　　（二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积极性、创造性。

　　（三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。

　　2、总体思路

　　统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。

　　四、设计的基本原则

　　1、同等业绩条件下总体收入水平不降低

　　改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。

　　2、效益目标导向

　　薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。

　　3、岗位价值导向

　　由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。

　　4、市场价格导向

　　根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。

　　5、岗位绩效导向

　　严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。

　　五、薪酬方案设计的'基本步骤

　　1、职系划分和薪酬模式选择

　　岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。

　　2、确定薪酬总额

　　通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。

　　3、确定薪酬标准

　　岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。

　　4、薪酬结构及挂钩机制设计

　　针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。

　　5、薪酬方案测算

　　在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”。

　　6、薪酬管理设计

　　薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。

　　薪酬设计方案篇8

　　一、目的

　　一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展

　　二、管理职责

　　（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的`薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

　　（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

　　（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

　　（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

　　三、薪酬管理的基本原则

　　（一）公平性原则

　　不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

　　（二）认可性原则

　　首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

　　（三）公正性原则

　　薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

　　（四）适度性原则

　　是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

　　（五）平衡性原则

　　指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

　　薪酬设计方案篇9

　　案例背景

　　北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

　　自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

　　随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

　　通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

　　1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

　　目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

　　部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

　　此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

　　2、薪酬结构单一，缺乏激励型

　　目前，该公司的`薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

　　在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

　　3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

　　目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

　　顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

　　一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

　　基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

　　其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

　　其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

　　此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

　　二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

　　薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

　　零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

　　但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

　　针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。

　　此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

　　在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

　　一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

　　薪酬设计方案篇10

　　1、薪酬分配

　　薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

　　是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

　　可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的`一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

　　2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

　　1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

　　2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

　　3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

　　4）总劳动成本与财务计划相适应；

　　5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

　　6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

　　7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

　　8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

　　9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。