在学习和工作的日常里，大家总少不了接触论文吧，论文是进行各个学术领域研究和描述学术研究成果的一种说理文章。那么，怎么去写论文呢？以下是小编精心整理的成本管理论文，欢迎大家分享。
成本管理论文1
市场经济的不断深入发展，控制和降低成本成为企业管理的首要任务。国有企业的成本管理必须作为一个系统性的工程，以发展的眼光去探究成本管理的方式，从战略高度去分析降低成本的途径。
一、成本管理的含义及作用
成本管理是企业在生产经营的过程中成本决策、成本控制、成本核算、成本分析、等一系列管理行为的总称。它的作用主要表现在：
(一)降低了企业产品成本
产品成本项目包括材料成本、人工成本及各种间接费用。降低其中任何一项都会使产品成本得到降低，进而提高企业的利润。另外，提高劳动生产的效率、合理的管理措施也能使产品的成本降低。
(二)增加了企业的利润
降低成本确实可以增加企业的利润，单纯的以成本的高低为标准来进行成本管理是企业管理的误区。成本管理不能只看成本本身，我们应强化企业产品质量、适当调整产品价格、增加市场份额，使企业最大限度地获得长期收益。
(三)取得了企业的竞争优势
企业要想通过强化成本管理不遗余力地降低成本，就必须配合企业为实施各种战略而进行的各种成本管理的需求，在企业战略允许的范围之内，引导企业的成本降到最低。
二、国有企业成本管理存在的问题
（一）目前，我国的国有企业成本管理体制，主要采用上级下达的成本考核指标来完成成本计划这种管理模式，这种模式很难调动企业主动节约成本支出的积极性。与此同时管理体制中也没有健全的'责任与权利相结合的有效的管理机制，这就导致成本管理缺乏刚性。
（二）成本管理计划不细化。目前大部分国有企业的成本管理主要表现在只注重材料费用及管理费用等金额比较大的成本支出，一些支出金额较小的控制项目往往容易被忽落掉。另外，再有就是成本管理缺乏全面性和系统性，使成本管理制度缺乏不规范。
（三）成本管理工作受到制约。很多国有企业成本管理的环节过于单一，只注重固定成本的管理，没有形成全面性、全方位的、全过程的成本管理，国有企业的成本管理如果不能细化到具体部门、细化到具体项目以及具体到每个人，将很难打破各种制约，企业成本管理信息就会缺乏真实性，也不能为管理者提供真实有效的成本信息。
（四）成本管理行为短期化。成本管理短期化行为在国有企业里屡见不鲜，因为国有企业大部分都是国家指派或外聘的经理，为了完成任期内的目标，以期在政治上获得荣誉，国有企业的经理人便不择手段，甚至耗尽了企业的各种经济资源，使企业丧失了继续发展的潜力，短期行为较为严重，没有制定长远的成本管理的战略目标，缺乏连续性。
三、加强国有企业成本管理的对策
（一）完善企业财务成本管理组织机构
作为一个大型国有企业，应建立一套完善的成本控制系统，以实现企业的生产经营目标。该控制系统应该将生产部门与采购部门、人力资源部、技术部、业务部都统一起来，做到目标一致，然后对每一部门的成本费用进行有效控制，从而降低企业的费用支出，提高企业的劳动生产率和生产效率。企业内部的成本管理应由生产领域延伸到整个管理过程，延伸到生产经营的所有部门，各个部门应建立成本责任中心，责任到每个人员，这样才能具有生产经营的积极性。
（二）研发高新技术降低企业成本
我国的国有企业，一直以来主要依靠大量的物质消耗来实现经济快速增长，这是粗放型的经济增长方式，这种方式降低企业成本是有一定限度的。因此，要不断进行科技研发，发展高新技术，走出一条资源消耗较低、环境污染相对少、科技含量相当高、经济效益比较好、人力资源优势得到充分发挥的工业化新路子，建立成一个节约型的国有经济管理体系。
（三）由传统成本控制向战略成本控制发展
传统企业成本管理的重点是放在降低产品的各项成本支出上，仅仅局限于简单的厉行节约的模式之内。现代企业的成本管理的内容不应仅仅绝对的去降低成本，应从战略的高度结合企业内部和外部环境的变化广泛的进行成本管理。财务管理人员一定要运用有效的方法获得企业本身和竞争对手的资料，提供从采购到产品的生产、销售、售后服务等一系列活动的、与决策相关的成本信息，并且进行合理的分析和考核，从而使企业建立和保持长久的市场竞争优势。
（四）改变成本管理的思维模式
一要拓展思维活动的空间。成本管理要纵向发展，不能只停留在产品生产过程的表面，要着眼于产品的设计和材料采购、产品出厂后的营销和售后服务等方面的成本管理。二要拓宽思维的视野。成本管理不能仅从降低成本考虑，而要保持企业的长期竞争优势。如果企业的某种方案的虽然能造成企业成本在短期内有一定程度增加，但从长远来考虑能够提升企业的市场竞争力，增强企业的长期盈利能力，那么这种战略方案就是可行的。相反，如果一个方案短期内能降低企业的成本，但从全局来看和长期考虑，它会削弱企业的竞争力，那么这种降低成本的方案也是不可取的。三要拓宽思维的方式。将成本管理的重点前移，由事后控制转变为事前预防，在成本规划时就提前将企业所处的外部条件和内部环境进行全面系统的分析，从而选择最合理的实施方案。
（五）加强国有企业经营者的激励约束机制
建立加强国有企业经营管理者的约束机制,建立成本管理动力机制,是加强经营者成本管理动力的有效途径。只有企业经营管理者认识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益和回报,他们才能积极主动的进行成本管理。
成本管理论文2
受越来越复杂的社会发展环境和越来越激烈的房地产市场竞争的影响，成本管理的相关工作也不断被重视，而传统的成本管理方式和思想已经无法满足相关企业的发展要求，因而目标成本管理的方式在各个行业的管理中得到了一定的应用和认可。虽然在具体的实施过程中存在着较多需要改进的地方，但取得的成本管理效果还是很明显的。文章通过对目标成本管理的相关概念和功能以及在房地产项目中存在的问题进行分析探究，并结合实际情况提出相应的管理方法和对策来进行完善，从而更好地促进房地产企业的成本管理水平的提高，并创造更多的经济效益和社会效益。
随着社会经济体制的不断变化，房地产企业与人们的生产生活密切相关，在社会经济中占据重要的地位，并得到了越来越广泛的关注，而有效地目标成本管理工作对于企业的发展来说非常的重要，并在一定程度上可以为相关的企业带来相应的经济效益，并促进企业健康长远的发展。
1房地产开发项目目标成本管理
1.1目标成本管理的本质与概念在房地产企业项目的开发过程中，目标成本管理工作发挥着关键的作用，并在满足企业利益目标和方案决策要求的基础上，根据企业项目开发的实际情况，有效把控企业项目的控制、考评以及评价和分解等管理工作。在企业项目的发展过程中，目标成本的管理工作对企业成本管理的主动性进行了充分的发挥，并在对目标成本管理体系构建的同时，对合作方和企业内部的成本控制积极性进行了一定程度的`调动，从而有效地对企业项目的事前和事后管理工作进行充分的落实，并在一定程度上减少了房地产企业面临的市场竞争压力。对相应的目标成本进行分解，并采取有效的管理措施。比如相关的合约管理、设计管理以及施工结算管理等，以此来提高目标成本的经济效益。
1.2目标成本管理的相关功能
第一，目标成本管理具有一定的控制功能，在房地产项目的各个发展阶段，将目标成本与动态成本进行有效比较，并根据相关情况制定相应的成本控制范围。充分准确地了解到房地产项目的目标财务情况与实际的运营情况以及项目经营情况与相应的成本控制情况之间的差距，从而有效地把控成本管理工作的重点以及促使中高层领导的项目决策更加合理和具有可行性；第二，目标成本管理具有一定的规划功能，并有利于相关企业更好地对成本进行分配，同时对企业的方案以及相关计划的制定都提供了一定的规划作用’从而更好地促使成本管理工作的有效和科学性；第三，目标成本管理在一定程度上具有约束功能，并对企业项目的成本配置提供了相应的标准和限制，减少了不必要的成本浪费，使全员参与到各个项目管理中去，进而对项目发展的各个阶段进行严格合理的监管，起到了一定的约束作用；第四，目标成本项目的管理工作，在具体的项目发展过程中，具有一定的激励功能，并对相关项目的收益情况产生了直接的影响，同时将目标成本管理工作与工作人员的利益相联系，从而激励相关人员的工作积极性，并使得自身的才能得以充分发挥，从而促使房地产企业总体管理水平的提升，创造出更多的经济效益和社会效益。
2房地产开发项目成本管理中存在的问题
由于房地产市场的持续发展，使得房地产开发项目的成本管理水平也在不断的发展。但据目前情况了解到，在房地产开发项目的成本管理过程中，相应的管理水平不一且较为粗放。虽然成本管理在企业经营管理过程中占据着重要的地位，但部分企业存在敷衍和在具体成本管理工作中不积极，只考虑项目自身成本利益而忽视市场经济等不良现象，从而使得成本管理的水平无法满足经济发展的要求，阻碍相关企业的快速发展。然而’在房地产开发项目中，主要存在这样一些问题：
（1）缺乏全过程和全费用的成本管理意识。据目前情况了解，很多房地产企业尤其是中小型企业，没有设立专门的管理部门来对成本管理工作进行有效地开展，甚至出现相关部门代替的局面，并且没有合理的进行成本管理，从而造成成本管理工作与房地产项目各个阶段的工作规划相脱离的现象。同时，由于没有健全的成本管理体制，进而影响整个项目成本管理工作充分发挥其自身的性能。
(2）在项目成本管理工作中存在不完善的前期成本情况的调査与探究现象。成本调研工作对于房地产项目前期的投资决策有着非常关键的作用，但部分企业由于时间和成本管理观念的影响对前期的成本调研工作比较忽视，并以项目原因的数据作为成本管理的依据，而没有对工程的实际成本情况进行考察，从而使得预算的结果与实际成本情况存在差异，造成超支等不良后果。
（3）在房地产项目的成本管理工作中，由于其理论较为单一，且在成本管理的手段上较为老旧，无法满足市场经济管理的需求。同时，在房地产项目成本管理的工作中，市场观念比较淡薄，没有对市场的需求进行充分的考察，过多地在意技术的管理，忽视相关经济的合理性，从而造成了成本浪费的现象。且由于相关成本信息无法对相关项目的实际成本情况进行准确反映，故而对房地产项目的成本控制管理工作造成了一定的影响。
（4）在房地产相关的成本管理工作中，没有对相关成本的数据进行充分的积累，从而造成实际的结算成本与施工阶段的目标成本之间存在较大的差异，造成相应的损失浪费、无效地投资以及成本超标等情况。另外，在成本管理工作过程中，没有及时地对不断变化的成本数据进行反馈，并及时地发现和解决项目的超支和浪费的风险因素，采取相应的补救措施，在一定程度上阻碍了成本管理工作的顺利进展，影响了成本管理工作的有效性。
3房地产开发项目目标成本管理的优化措施
⑴重视目标成本管理的调研阶段和制定阶段，从而有效地对目标成本进行进行预测和估算，并根据相关的调研情况对相关的方案设计工作以及目标成本进行考察和修订，减少目标成本与实际成本之间的差异，进而有效地减少成本超支和成本浪费的不良情况。
（2）在房地产开发项目中，对制定好的目标成本进行严格的落实，并在具体的招标过程中，将目标成本与投标的价格进行对照分析，根据具体情况来优化设计的方案，有效保证目标成本低于项目的总价，从而更好地保证相关项目的顺利进行。在这个过程中要及时地根据市场经济的变化和相关政策的改变等各种因素进行及时的汇报和采取相关措施，有效减低开发项目风险并为目标成本的充分落实提供保证。
（3）在对房地产开发项目目标成本管理工作进行优化的过程中，构建信息化平台和数据统计系统是非常有必要的。这样不仅可以及时地发现操作过程中的所产生的疏忽以及其他人为因素所造成的成本信息偏差和错误的现象，同时，可及时采取相应的方法对其进行补救。另外，还可通过对信息平台与数据库的分析，更为准确地了解到相关成本管理的情况，从而使得相关人员可有效控制项目风险，提高目标成本管理水平。然而，由于信息平台与数据库的构建是一项长期的工作任务，且需要及时给予落实，相关的信息和数据也需要及时的更新。
（4）在完善目标成本管理工作的同时，加强对相关管理人员的培训以及企业文化的创建。目标成本管理工作的要求非常高，不仅要求相关人员操作规范，充分掌握相关技术，还要具备对成本管理工作相关知识有一定程度的了解。由于目标成本管理工作非常复杂，且相关人员的流动性大，因而加强建设人力资源并完善相关目标成本的管理制度，可有效避免各种因素造成的成本管理工作的失误。另外，创建企业文化并对相关人员的责任感和成本管理意识予以加强，在一定程度上能有效提高房地产开发项目目标管理水平，从而推动相关企业的顺利发展。
4结语
房地产企业的市场经济发展情况在不断的稳定，相关的成本管理工作也越来越精细化。同时，有效的目标成本管理体系，不仅保证了房地产企业项目的顺利进行，也对有效地控制成本和提高经济利益提供了保证。但就目前情况了解，在具体的目标成本管理工作中还是存在着一定的缺陷，带来了不利的影响。因此，需要不断地探索实践，并采取有效措施加以改进，推动目标成本管理水平的提升，从而更好地促进房地产企业经济快速健康发展。
成本管理论文3
摘要： 本文探讨房地产企业合同管理的现状，分析目前房地产企业合同管理的存在风险及成因，提出具有针对性的防范和控制措施，以降低房地产企业经营风险，提高企业经济效益。
关键词： 房地产企业；合同风险管理；现状与成因；控制与防范
1、合同风险的概念和识别方法
合同风险是指双方当事人在履行合同过程中未能履行或未能全部履行合同约定的条款，致使一方或双方遭受损失或不利的可能性。广义的风险是指各种非正常的损失，它既包括可归责于合同一方或双方当事人的事由所导致的损失，又包括不可归责于合同双方当事人的事由所导致的损失；狭义的风险仅指不可归责于合同双方当事人的事由所带来的非正常损失。合同风险中很重要的一项是价格风险。合同风险识别的方法有：
①问询法，包括调查问卷法、面谈法、专题讨论法等，实际工作中多采用调查问卷法。
②流程图法，主要是将合同从立项签订、招投标、委托授权、市场准入、合同履行、终结及售后服务全过程，以流程图的形式绘制出来，从而确定合同管理的重要环节，识别合同风险，进而进行风险分析，提出补救措施。
③测试表法，主要是将合同各关键控制环节以测试表的形式进行测试，以查找合同管理的风险点和控制缺陷，分析其潜在的影响和重要程度，提出规避和防范风险的措施。
2、合同管理现状及成因分析
2.1 合同管理现状
2.1.1 参与签订合同人员缺乏专业能力 部分房地产企业合同签订人员因个人能力或法律意识不强，在签订合同过程中掉以轻心，态度不严谨慎重，意气用事，存在着一种签合同是形式的大意心态，认为既然我们已到签合同的份上，说明我们关系好，我们都相互信任了，不必拒小节，风险不会降临到自己头上的侥幸心理，认识不到在实际工作中稍有不慎，就可能导致风险的产生，给企业的经济造成直接损失，给企业的信誉造成不良的影响，甚至被告上法庭，最终承担相应的经济法律责任。
2.1.2 合同缺乏管理流程 房地产项目通常要签订的合同有：土地使用权出让合同、项目贷款合同、设计合同、监理合同、勘察合同施工合同、材料设备采购安装合同、销售合同、租赁合同、广告代理合同等。因此在项目开发过程中，需要与不同的主体进行合同谈判与商洽。由于缺乏合同签订管理流程，给合同管理增加较大的难度。
2.1.3 合同细节考虑不周 合同双方是否全面履行是合同的目的'能否顺利实现的保证。由于房地产项目的开发周期一般较长，由于在签订时细节没有考虑，在合同履行过程中，可能遇到合同主体因各种主客观因素造成履约能力下降或不能充分履约，如经营管理不善、资金出现问题、施工单位受其他重大安全事故影响等。合同是合同主体对某些事项经过协商确定的约定，因此，在合同谈判或签订过程中，合同各方可能出现一些基于信任或妥协让步的条款，对日后合同的顺利履行可能产生不确定性。
2.1.4 合同履行的信息不畅通 合同是平等主体民事权 利义务关系的协议。合同条款订得无论多细、多规范，重点还是履行，要使合同全面、正确履行，就要在合同履行时，经常验收、监督。有的企业合同条款很细，但在执行时就关注金额和付款方式两条，把合同作为结算的形式，工程量、工程质量、工程结算结点衔接和工程决算中应由施工单位承担的责任合同虽然明确，但工程部门在工程现场掌握的信息难以向财务传递，致使合同在财务结算或决算时只能由财务到处打探合同的履行情况，如工期是否按合同约定的进度完成，等到财务办理结算时咨询，则早已时过境迁了，这样很容易给公司造成经济损失。
2.2 合同管理风险的成因分析
合同管理风险普遍地存在于合同管理过程的每一个环节，合同管理人员的任何一点疏忽大意，都可能导致或增加最终的合同管理风险，给财务人员执行合同带来难度，给企业造成经济损失。
3、房地产企业合同管理风险的防范措施
3.1 建立健全合同管理制度 健全的制度能够使企业在规范化管理中有据可依，提高管理效率，降低经营风险。建立完备的项目合同管理体系，是健全相关规章制度，降低房地产开发成本，提高经营效益的重要举措。合同管理制度包括合同信息收集与传递、合同审批流程与权限、合同签订与执行、合同监督与检查、合同后评价、合同印章管理、合同档案管理等。
3.2 完善合同流程管理 防范合同风险必须严格执行项目合同的管理流程，要求分工明确、权责清晰。按不同合同的性质由不同的分管人员审批，必要时还要由各相关部门会签。合同的审批必须遵循严格的权限原则，绝对不允许签订超越权限的合同。严禁口头协议和倒签合同。
在合同谈判和签订时，要严格审核对方的资格、资质、诚信度、经济实力等，特别是非本地的企业要多渠道了解其资信情况，如通过网上和同行业途径查询其资信和实力情况。在洽谈合同条款方面，尽量争取由本企业拟定合同文本，从合同的洽谈时就要注意研究合同条款中可能出现的不确定因素，对特殊条款要慎之又慎，避免因条款违法而导致合同无效。要注意合同的签订地和合同争议时的管辖法院，尽量在我方所在地。同时要注意合同成立和生效的条件。
要充分履行合同并监督对方全面履行合同。合同签订后要将合同责任分解到本部门相关人员及相关部门，保证合同信息在相关人员和部门的有效流动，形成全员合同管理意识，使合同的执行风险通过层层把关得到有效控制。要严格根据合同条款来履行合同义务，要本着谨慎的原则，妥善保管好履行合同过程中行成各种原件并做好各项记录。
3.3 培养员工的合同风险管理意识 房地产企业由于所处行业专业性较强，房地产开发过程中的法律风险很多，员工的合同风险意识直接关系到合同履行、监督管理是否合法有效。企业合同管理应明确其职责，形成互相制约、层层把关的监督模式，避免失误和漏洞，避免潜在的风险。
总之，房地产企业合同风险管理对降低成本、防范经营风险、加速资金周转以及提高企业的经济效益是非常重要的。房地产企业从土地的取得、前期准备、规划设计、工程招投标、材料设备采购、工程质量的控制、工期、造价、竣工验收、结算、贷款、营销推广等，都涉及到合同管理，把好了合同关口也就堵塞了成本的漏洞。为了保证房地产企业在国家调控政策不松懈的情况下立于不败之地，房地产企业必须重视合同的风险管理，同时建立起一整套行之有效的合同管理体系，为规避和化解房地产开发过程中的风险起到有力的保障作用。
成本管理论文4
【摘要】近年来影视行业发展迅速，其背后带来的是行业内部竞争压力越来越大。各影视公司如何以相对较低的制作成本实现较高的发行收入，实现收益最大化，成为影视行业良性发展的重要因素之一。本文从影视剧制作的特点展开分析，对影视剧制作成本管理中的问题进行解析，强调成本管理体系建设、成本预算管控及有效执行的重要性，并针对成本管控中的常见问题提出改进对策，指出各影视企业需通过提升成本管理能力来提升企业竞争优势。
【关键词】影视行业；影视制作；成本管理；预算管理
2020年4月17日，中国电视剧制作产业协会、首都广播电视节目制作业协会发布了《关于厉行节约、共克时艰，规范行业秩序的倡议书》。倡议书号召影视制作行业谨慎立项，慎重开机，厉行勤俭节约之风。这份倡议书是在疫情的特定环境下发出的，但影视行业成本资金分配的问题一直存在。纵观近十年影视剧制作成本变化，从十年前的一部剧大几百万，小几千万，单集50万左右，增长到现在的动辄上亿元一部，单集三四百万，甚至更高，影视剧制作成本大幅增长，但发行价格未同步增长，使得影视剧的盈利空间受到极大影响，给影视产业的发展带来很大困扰。成本增长的主要原因在于：影视剧的竞争日趋激烈，各家制作公司着力于打造精品，优质剧本价格日益攀升；拍摄器材设备、布景日渐采用行业先进产品，摄制成本上升；拍摄质量、后期制作精益求精，拍摄周期延长，费用增高；导演、编剧、演员等主创人员报酬大幅增长。加上近些年其他行业巨头也纷纷跨界进军影视业，各种资本争相入围，国家监管越来越严，行业神秘面纱逐步褪去，影视行业在核算、管理上的弊端就凸显出来。影视剧的采购方主要为各大电视台及优爱腾等视频网站，播出平台播放总量存在天花板，收购价格区间相对固定，要想提高企业利润空间，提升企业竞争力，降低企业成本，控制好每部剧的制作成本成为重中之重。针对影视行业目前的发展现状，这份倡议书可以一直响应，以此控制日渐增长的影视剧制作成本，让影视剧成本回归理性。
一、影视产品的特点
（一）主观性强，判断标准不统一
影视产品属于文化消费品，与物质消费品不同，没有检测产品质量优劣的客观标准，主要依据观众的情感体验和主观感受来评价。因此，很难用一套或若干个客观的指标、公式来事先判断一部作品的题材、剧本、拍摄技巧、角色表现是否符合观众的喜好、迎合市场的要求。如果影视企业在题材、质量控制等方面把握不好，不能很好地理解并满足观众的观看需求，影视产品就会面临销售不出去的风险。影视剧制作成本具体包括：前期剧本创作与改编服务费；拍摄期演职人员的劳务、场景、车辆、器材、服装、化妆、道具、差旅、食宿等各项费用；后期剪辑、配音、特技等后期制作费。题材不同的剧成本构成侧重点各有不同：情节剧侧重剧情表现，演员片酬成本比重更高；科幻片侧重特效制作，后期制作成本比重较高；古装年代剧相对现代都市剧，服化道、置景成本等相对较高，每部影视剧都具有其独特性，每部剧的成本不具有可比性，无法完全将已成功的项目成本作为其他项目制定成本的参照物。
（二）投资周期长，风险大
影视剧从剧本创作、前期筹备、中期拍摄、后期制作再到发行、播出，周期较长，一般要两年甚至更长的时间。影视剧摄制生产过程中，存在多类风险：一是拍摄过程中的安全事故风险，包括演职人员的人身安全和大型道具、置景等设备器材损坏风险，一旦发生会引发经济损失、阻碍拍摄进程，若造成演职人员受伤或遇难将使公司承担巨额赔偿；二是拍摄素材的'丢失、毁损风险，此风险会造成商业机密泄露、重拍的风险，影响企业正常生产经营；三是影视剧制作内容监管政策风险，作为特殊的精神文化产品，其具有鲜明的意识形态属性，我国对其实行较严格的内容审查制度。一部影视剧的生产包含了众多复杂环节，凝聚了众多参与者的心血，想要保证影视剧顺利播出，需要每一个参与者都擦亮眼睛，为每一个环节上好“保险”，避免为各种风险买单，产生无法挽回的严重后果。
二、影视公司在成本管控中存在的问题
（一）预算制定不细化，成本结构不合理，预算执行不严谨
影视剧制作各环节是紧密相连的系统工程，若缺乏严谨的管控体系，项目团队未深入研究剧本，无法做到各个环节与剧本贴合，未细化量化各项预算指标，仅根据制片人或团队人员的经验，在总的资金框架下随意设定，会导致整个项目预算太粗化、可行性差、不可控。影视剧的制作成本预算由制作成本和劳务成本两大块组成。制作成本包括置景、化妆、服装、道具等费用，这些费用的标准会随着时间、地点的变化而变化，管控措施无法严格实施，预算形同虚设。劳务成本主要指演职人员的劳务报酬，这块费用会由于主演定价不透明，结构占比很高不合理。演员市场的强势，使得制片方在演员片酬谈判上经常处于被动劣势，会造成在资金大盘已确定的情况下，制作费用被压缩，带来的直接后果就是影视剧制作不精良，成片画面品质差，项目效益大打折扣。
（二）成本支出有虚耗，票据获取不充分，税收筹划不到位
影视剧制作过程属于短期投资高，专业性强、工序多的工作，这就需要剧组管理人员对人员、场景等现场工作有很高掌控力，若制作团队不专业，不能合理、统筹安排场景、演员、物资、道具等，就会造成相关演职员人工成本虚耗、租赁场景闲置、采购道具派不上用场等各种虚耗浪费，另外剧组拍摄完毕若将采购的剩余物资回收留作后续重复使用，比如服装，拍摄器材等，则需要发生专门存放费、人员保管养护费等，否则很难持续使用。在当前的制播环境下，经常出现剧本尚在修改，但因时间节点、平台档期等原因，需提前进入拍摄的剧，这种情况下拍摄前制定的预算，会在拍摄期间由于导演对艺术的要求以及剧本滞后原因，造成实际执行中预算变动很大。因剧本的滞后，相关场景不明确，整体拍摄计划就不够明确，置景人员无法统筹安排工作，会使得部分本可以重复使用的道具、场景利用率低，会产生重新购买道具、重复布置场景的浪费。影视剧拍摄中的白条现象较多，这是由影视产品的生产特性决定的，白条不可税前抵扣，无形中也增加了企业税收成本。近些年影视上市企业越来越多，剧组成本发票意识有所加强，但采购时要求开具发票需要额外增加税点，同样使得项目税收成本加大。另外影视行业属于人工成本占高的行业，人工成本支出往往无法获取可抵扣增值税专用发票，也会导致企业整体税负增加。
（三）跟投方缺乏专业判断力，成本跟踪管控措施不到位
随着行业的发展，大成本剧不断涌现，联合摄制因具有集合社会资金、分散投资风险、整合创作资源、集中市场优势的优点，越来越成为影视剧拍摄的常见投资模式。在联合摄制中，主投方全权负责制作、拍摄及监督事宜，跟投方只根据合同约定享有的摄制过程中重大事项知情权和建议权，并按照约定比例分享投资收益。对于一部亿元以上投资的大制作，作为跟投方跟投成本少则两三千万，多则大几千万，却无法直接监控拍摄进度，面临制作过程中的控制风险。由于具体执行工作由主投方控制，若跟投方专业判断不强、跟踪管理不到位，一味地将项目管理权利交由主控方人员掌控，制作成本实际执行过程中无话语权，若最终成本超支，将直接影响到影视公司作为跟投方参与联合摄制剧目的成功。
三、优化影视剧制作成本管理的对策
（一）合理制定预算，执行考核到位
一份可操作性强的制作成本预算是一部影视剧拍摄成本管控好的先决条件。好的项目预算，需要经过严格审核把关、充分研读剧本、借鉴历史经验，多方论证、实地考察，几经价格比较制定出来的。预算中每项支出预算均需有据可依，人数、天数、标准等，用同类型同规模的剧进行对比和差异分析，充分论证预算制定的合理性；根据预期主创阵容、拍摄品质，合理估计演员劳务，演员劳务费决定了整体预算的高低，根据最新政策要求，各影视剧投拍前公示信息必须进行“总投资额”和“演员片酬”公示，公示信息更加透明和丰富。在向上级部门报送成片审查时，必须报送影视剧实际执行的成本配置比例，包括总投资额、总片酬占总投资额比例，以及主演片酬占总片酬比例。严格执行全部演员总片酬不得超过制作总成本的40%，其中主要演员片酬不得超过总片酬70%的规定。可以看出国家正大力通过政府干预措施引导影视行业投拍资金往制作上靠拢，从而降低单部影视剧的投资总额，此外国家大力提倡“小正大”题材剧，不只注重演员名气和流量，而以内容为王，综合考量一部剧的整体质量，实现演员合理定价。影视行业的繁荣发展出现了越来越多为行业提供各类专项服务的公司，以租代买几乎可以覆盖影视制作全环节。在横店、青岛等比较成熟的影视城，租赁业务几乎可实现一条龙服务。专业设备器材、服装、道具租赁等应有尽有，租赁公司专业的管理方式，大大降低自购物品的损坏率、丢失率。而且根据租赁期长短，租赁物资达到一定额度可以享受更为优惠的折扣，以降低制作成本；另外，服装、设备、道具的租赁，还能避免自购形式下剩余物资回收、后续保管成本的支出，减少成本浪费。预算定好了，严格执行最重要。为了强化剧组全体人员的成本管控意识，在项目开机前应由制片人组织召开剧组动员大会，制片人和剧组财务针对审核流程、票据要求、资金收支等提出明确的规定，用张贴制度，发放剧组财务管理小手册等方式强化宣传，将成本节约意识第一时间灌输到剧组团队所有人员脑中。开机初期阶段尤其要严格执行，对没按要求、不符合规定的费用、资金，坚决不予报销、支付。头开好了，后续管控则会顺畅很多。剧组财务是预算管控的核心力量，严格执行审批制度、报销标准，确保凭证附件合规、齐全，并定期向制片人及投资方提供预算执行对比分析报告，对可能出现的超支情况预警提示，协助制片人及时想出解决对策，即使因实际情况需要在总预算范围内进行调整，也需按照预算调整制度有的放矢，合理调整，不能随意调节。制片人要合理安排生产，控制拍摄进度，因地制宜地及时调整拍摄计划，严格控制项目生产周期。另外可通过对制作团队核心管理人员实行成本控制奖惩、考核机制来进行成本管控。比如对制片人、制片主任实行弹性薪酬，明确约定总的制片成本比预算有节约或有超支，以节约数或超支数为基准给出适当比例的节约奖励或超支惩罚，以此调动项目团队核心人员的成本管控积极性。
（二）强化合同管理，做好税收筹划
一部影视剧制作全程签订的合同达到数百份，大体分为版权合同，演职员服务合同，设备、场地、车辆租赁合同，后期制作服务合同几大类，因合同量大，内容复杂，各影视公司务必在开机前就所有合同进行分类，形成各大类型的标版合同，只对需要特殊约定的个体合同区别对待，规范好合同审批流程，去繁留简，按标版合同和审批流程有序进行，以提升工作效率，减少生产过程中不必要的法律纠纷和时间成本浪费。考虑到影视项目各项风险因素，要求合同签订中须强化风险意识，所有演职人员劳务合同、贵重道具租赁合同、设备租赁合同务必约定保险条款，且在每位签约人员入组之前、设备物资租入使用之前，及时购买保险并生效，避免因安全事故、意外伤害、设备毁损等带来的大额赔偿风险，增加剧组不可预见生产成本。另外主创人员劳务合同必须明确规定演艺人员自觉遵守从业规范，包括遵守社会公德、坚守契约精神、尊重合作团队与合作对象等十项义务性、责任性条款，以及十五项禁止性条款等。此外在预算范围内签订各项合同时，需就发票、税收、付款条款把好关，并进行有效税收成本分析，尽可能在合理范围内降低税费。合同需明确发票类型、税率、开票内容、付款条件、违约惩罚条款，资金支付方式上将公对公支付途径作为首选，通过积极主动的措施，降低白条量、减少零散支出取不到合规发票的风险，增加增值税专用发票的获取率。在合规合法的前提下，合理筹划，降低税收。
（三）加强联合摄制剧跟踪管控力度，争取主动管理权
作为跟投方的影视公司，必须加强跟投剧管控的力度和专业性，可在联合制作协议里明确要求向剧组派遣专业财务人员以及现场执行制片人各一名，用这样的方式从业务和财务两个层面对预算执行进行实地监控。可要求参与合同洽谈、签订以及合理的税收筹划工作，与主控方的财务及制片人一起负责预算执行情况监管，进行成本分析，定期向跟投公司汇报项目预算资金使用情况，及时掌握资金使用进度，确保跟投项目资金合理使用，成本支出透明。总之，为了全面提升影视剧制作成本管控水平，需从影视剧产品的特点出发，完善成本管控体系建设、与行业先进的管理水平相接轨，促进我国影视行业持续健康的发展。
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成本管理论文5
企业成本核算的管理与控制目的是指有效地控制产品的成本开支，提高生产中投入产出的效率。企业想要做好成本核算的管理与控制工作，就要关注好“开源”和“节流”两方面工作，要节约产品成本，还要规范企业的管理，提高企业的经营效率和施工效率，这样才能实现企业的利益最大化。因此，在生产过程中，企业要对生产资金进行计算、核算、控制和协调等等工作，来实现企业预定的成本目标。
一、企业成本管理概述
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本计划、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等一系列科学管理行为的总称。企业加强成本管理的目的是为了让管理者及全体员工在确保产品质量的前提下，对生产经营过程中的每一个环节进行科学的、规范化的管理，力争以最少生产耗费取得最大的经营成果。成本管理是企业生产、经营管理的重要组成部分，是企业的一个综合质量指标，是管理者经营决策的主要依据，对企业的兴衰起决定性的作用。成本是对象化生产耗费的综合体现，企业每个生产经营环节的成果都会在成本中直接或间接的反映出来，它要求科学合理，系统全面，它对于促进企业增收节支、加强经济核算、提高经济效益及整体管理水平具有十分重要的意义。
二、企业成本管理与控制中的不合理现象
1.企业成本核算的管理与控制不科学。
目前不少的企业为了增强自身的竞争实力，占据更广阔的市场，都在盲目地扩大企业规模，收购兼并其他企业。但是，在企业扩大企业规模的时候，对成本的管理与控制能力并未得到及时的提高，成本管理工作相对来说跟不上企业的发展壮大，成本核算管理与控制手段落后，管理方法也不够科学，导致企业在扩大规模的时候出现资金花费不合理的现象出现，造成企业的资金浪费现象严重，导致财务效率低下，盈利能力始终很低，这对企业的发展及其不利。
2.企业成本管理控制注重结果，轻视过程。
许多企业缺乏相应的成本管理监督制度，财务上不能及时地进入成本，成本管理与成本消耗脱节严重。在进行成本管理控制时，注重结果而轻视过程。往往都是在年底突击性地抢进成本，平时没有对施工成本进行必要的控制管理，成本管理控制不协调，没有执行力，而且失去了其应有的监督与控制职能。
3.成本管理与控制的方法单一。
现在许多的企业财务管理人员思维固化，因循守旧，工作作风保守，缺乏学习和创新精神。工作中追求单一的管理模式，不懂得变通，在成本管理与控制上也是如此。企业往往运用单一的成本管理控制方法，这样就很容易导致在成本管理控制中出现信息不全、管理目标的设置不合理、数据指标的分解不及时等现象的出现。
4.产品质量低下。
有些企业片面追求利益，在生产的过程中偷工减料，毫无企业应有的责任感和信誉，甚至导致“残次品”的出现，不但给社会和客户带来巨大的损失，也会将企业推向破产的深渊。
三、企业应加强成本核算与管理的措施
1.树立全新的成本管理观念。
要通过培训、研讨等各种方式向企业管理者及全体员工宣传加强成本管理的重要性，强化他们的成本管理意识。要让大家明白企业的经济效益和每一位员工息息相关，在市场经济环境下，企业要在市场竞争中立于不败之地就必须创造出可观的经济效益。而经济效益来源于减少成本的浪费损失，要以最少的投入获取最大的经营成果。要懂得成本管理是个系统工程，不能单单靠哪个群体单独完成，要全员参与，要把这项工作当做战略来抓。同时要善于学习和创新，学习国内外先进的管理经验，将现代化的成本管理意识、管理手段有效的运用于企业自身的生产实践当中。只有这样才能使企业紧密配合国家经济发展脚步，积极促进经济发展水平，最大限度的提高企业的经济效益。
2.运用现代的、科学的方法和手段加强成本管理。
首先要加强成本管理的制度建设和组织建设。企业成本管理要以国家规定的制度为指导，同时制定出内部“权、责、利”相结合的管理制度，内部有动力，外部有压力，形成激励机制，充分调动全体员工的.积极性，寻找出降低成本的有效途径。建立企业合理高效的成本管理机构，我认为应以建立以总会计师为首的、由负责工艺、设计方面的工程师、熟悉生产业务的会计师以及供应、生产、销售等方面专业人员组成的成本管理机构负责企业的成本管理工作，负责成本计划的制定、监督、考核及分析工作，各主要车间要派相应的专职或兼职人员。最终实行各负其责，统一平衡。其次要做好成本管理的基础工作。要参照成功的同行业管理经验及企业自身实际制定合理的消耗定额，为进一步的成本核算奠定好基础；按部门划分责任做好核算的原始记录，按照科学的方法进行归纳、整理和传递。最后要运用现代、信息化、科学化的成本管理方法。目前大多数企业的生产还停留在粗放式经营的水平，产品缺乏创新能力，成本核算方法也过于简单化，因此我们要知彼知己，善于学习和积累国内外先进的成本管理方法，积极借助于信息化技术，切实将先进的、行之有效的成本管理方法运用到企业供、产、销全过程。
四、结语
企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，降低成本的思维模式，必须从传统思维向现代思维转变，从价值链的角度出发，在各个环节上寻求降低成本的方法，提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地.
成本管理论文6
我国经济发展中，小企业发挥着重要作用。小企业由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在问题。创新成本控制管理手段，降低成本，提升竞争实力，对小企业可持续发展具有重要的意义。本文以小企业的成本管理为研究对象，对我国中小企业成本管理现状及问题原因进行分析，并提出解决途径。
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
一、中小企业成本管理现状
20xx年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
(一)成本管理制度制定
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
(二)产品成本核算方法
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
二、小企业成本管理存在的问题
(一)观念落后，缺乏市场理念
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的'成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
三、小企业成本管理若干建议
(一)树立成本管理的系统观念
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
(二)成本核算方法科学合理化
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
成本管理论文7
一、前言
企业中的成本控制在企业的正常运营中发挥着越来越重要的作用，现如今，企业的目前的财务状况上来说，已经得到了好的改观，成本控制逐渐的受到了公司中的管理者的重视，但是依旧有许多的企业对成本管理不够重视，使得出现了许多的问题，制约了企业的又好又快的发展，因此我们必须明白，在企业中做好成本控制，能够让企业的经济效益有所提升，企业能够得到更好的发展，因此，这就需要我们进行成本控制工作。这已经成为了一个势在必行的任务。
二、企业财务管理上成本控制的概述
要想增强企业的竞争力，就需要我们开展成本控制工作，我们要将企业的资源进行发挥，企业的盈利是和企业的成本相关的，因此，企业要想得到好的发展，就要认清成本控制工作的重要性，认真地做好企业的成本控制工作，这样企业的未来才会得到更好的发展，企业才能够做出更好的选择，更好更快的进行发展，成本控制主要是在成本费用行的分类，明确成本的用途，比如：制造费用、管理费用，和生产环节的.产前、产中、产后，企业因此需要在这里入手，提高企业的成本质量，企业在进行产品的研发时也要注意不要增加企业的负担，减少不必要的消费，减少运输成本，做好控制工作，减少成本的不必要浪费。
三、成本控制在企业财务管理中的意义
(一)有利于企业的整体经营利润提升
企业进行的所有活动都是为了提升利润，市场的竞争环境不断的激烈，因此，如果且想要获得更大的经济利益，就要加强财务成本的控制，时代在不断的进步，市场上也出现了越来越多的高仿产品，比如：耐克，耐克作为一个家喻户晓的品牌，由于它的受欢迎程度较高，使得在市场上有许多和耐克相似的鞋子，经常款式和配色和耐克相仿，因此，价格的高低便决定了消费和如何进行选择，企业通过改变自身产品的价格，增强竞争力，在改变价格时，按照企业自身的发展进行价格的制定，实现企业利益的最大化，企业的发展也会更好。
(二)影响企业进行其他方面的工作
企业中的财务管理是一种极其复杂的工作，他包含了多种方面，因此在企业开展成本控制时会影响到与他有关的工作，比如进行财务制定和利润分配都会有一定的影响，因此需要企业进行充分的对成本控制的特性进行了解，并且对开展成本控制工作对其他工作的实施的影响程度认识到位。
(三)对股东经济利益的影响
现在企业大致分成了股份公司和有限责任公司，因此企业是否能够更好地发展和股东的经济效益密不可分，因此企业进行成本的控制是，要保证科学、合理地进行，使得企业能够健康的发展，企业能够获得更多的利益。
四、企业财务管理上成本控制问题的现状分析
(一)企业领导者缺乏成本控制的概念
现如今，多数企业在进行企业的工作开展时，把重点放在了营销的阶段，没有充分意识到成本控制可以给企业带来的影响，这些情况便制约着企业的良性发展，还有，一些中小型企业的财务管理人员观念比较落后，在进行选拔财务人员时不够严格，没有按照正规程序进行选拔，而是通过多种渠道直接插入，有些甚至是财务管理人员的家属或者时朋友关系，这些的不专业性影响了企业的健康发展。
(二)缺少市场观念
多数企业把“高产量”、“低成本”作为企业的经营的理念，没有成本管理上的市场观念，单单只是把重点放在如何提高产品的生产质量上，没有充分考虑到产品的质量和存货上的问题，这样会导致企业的存货会后越来越多，企业的成本不仅不会下降，反而更多，加之，企业的过于提升产品的质量，增加了企业的生产成本，企业容易出现资金链短缺的状况，使得企业不能够正常地进行生产，影响了企业的发展。
五、加强企业成本控制的方法
第一：企业需要做好资金的管理工作，目前企业并没有做好资金的管理工作，资金是一个企业畸形发展的基础，只有做好资金的管理工作，企业的资金才能更好地流动，因此，企业要制定好关于资金管理的各项制度，减少企业上的资金浪费，珠海总企业管理模式的有效性、科学性和合理性。企业在进行管理的时候，要注意建立一个科学的管理的体系，以便每个环节能够做好，使得财务管理工作在每一个环节都能够出现好的效益。
第二：加强领导者和员工的成本控制的意识，企业的领导人要自主的进行学习，不断提高自身的工作能力，掌握先进的管理的经验，引导企业进行全面的发展，员工要加强知识的学习，提升财务人员和员工的各项素质，领导者可以通过建立各种激励机制，进行员工的奖励、绩效、考核，让每一位成员能够认识到成本控制的重要性，加强信息建设，企业在进行成本控制工作时，为了使企业的信息准确，企业要制定统一的软件，使得企业的资金能够提升，企业将成本控制贯彻落实到每一个环节，使成本控制的作用得到发挥。企业能够又好又快的发展。
六、结论
企业的财务管理成本控制在企业中的发展中有着极为重要的作用，因此需要我们高度重视，虽然现在依旧存在着许多的问题，但是只要我们不断的改进成本控制工作，做好财务管理成本中的资金管理的工作，加强信息化的建设，提升企业的成本控制的水平，企业就能够得到好的发展，效益能够获得大的提升。这都离不开大家的重视和努力。
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摘要：在社会经济高速发展的今天，我国水利水电工程行业也得到了极大的发展。施工成本控制作为水利水电工程建设的重要内容之一，已经被充分贯穿于施工方法、施工技术等各个方面。在提高施工质量及保证施工安全的前提条件下，通过有效的成本控制方法，能够达到工程造价最低化，能够加快工程进度、缩短工期。为此，本文主要对水利工程施工成本控制及施工质量管理等相关内容进行了探讨，以期全面提升工程质量，降低工程造价。
关键词：水利工程；成本控制；质量管理
1水利工程施工成本控制要点分析
1.1施工成本控制的要点
水利工程施工成本是指工程项目由投标报价到竣工结算所有环节所花费的费用，也可以理解为水利工程项目施工过程中产生的所有费用，其贯穿于项目实施的整个过程。其包含人工费、材料费及机械费等。施工成本控制要求在符合施工设计要求及确保工期及质量的基础上，进行科学有效的管理，如组织管理、经济管理等，要求在计划范围内有效控制成本，且实现成本最低化。作为水利工程建设的重要构成部分，为实现成本有效控制，必须做好以下几点：
（1）通过工程量清单报价的综合单价进行成本支出的有效控制。如管道清理施工，可利用综合单价的“以物定支”法对资源消耗加以管控。成本费用是指生产经营过程中产生的所有资金耗费。因此，通过资源消耗的.有效减少能够达到成本节约的目的。换言之，通过合理控制资源消耗，同样能够有效控制成本费用。
（2）通过设置材料消耗台账，控制材料消耗。材料作为工程建设的主要成本消耗途径，在工程项目整体成本构成中材料所占比重较大，且具有极大伸缩性。如无法有效控制材料成本，将导致计划与实际成本误差增加，影响成本核算的精确性。
（3）成本应合理运用、进度同步跟踪方式，只有这样才能有效控制各个分项分部施工的成本。施工环节，与成本控制存有密切关联性的要素较多，如计划管理、进度等，且成本费用贯穿于施工的所有环节。如成本与进度需求存有极大差异，需及时找出差异点，且选取行之有效的措施予以处理。（4）成本审核签证制度的建立，可有效控制成本费用支出。以项目部作为成本中心核算体系的主体，要求项目和所有经济业务紧密联结。
1.2施工成本控制措施
（1）施工前期成本控制施工前期准备工作需在施工企业中标立即实行，特别是工程承包合同签订时，应保证合同内的所有内容与工程造价密切相关，因此，于工程成本控制而言，合同内容是否明确极为关键。要求编制投标报价时，应保证其具有科学性、合理性及有效性，只有这样才能提升企业竞争力，才能提高中标率。在成本控制体系内中标后价格可看做是其上限指标，要求在具体实施过程中，必须亲临现场，详细调查、分析，只有重视材料、人工、机械等费用，才能最大限度节约成本。据相关数据显示，水利工程建设过程中，工程造价75%以上为以上三种费用，这就是我们通常认为的直接费用。基于此，在材料采购、机械设备选择环节，需择优选用，多方对比，详细核查，只有这样才能实现经济效益最大化。在编制工程概预算及设计环节审查时，需在设计目标内控制成本，保证设计规范、标准都与实际工程、科研成果相符，并将其作为工程设计的重要依据。
（2）施工中的成本控制于水利工程建设而言，施工组织设计主要起到指导作用，只有保证编制的施工组织设计具有科学、合理性，才能有效控制施工成本。一般情况下，都会采取流水、立交交叉作业方法进行水利工程施工，这样才能最大限度地发挥机械设备的功能，且达到配置合理化及提高机械作业效率、减少成本。除此之外，施工单位还需进一步优化施工网络，以此实现工期缩减的目标。施工现场作业时，为全面提升现场管理水平，减少可变费用支出，必须对生产要素进行合理配置，必须有效控制投入费用，必须降低资源消耗量。与此同时，还需减少闲置人员量，优化配置施工作业组，尽最大限度实现人力、物力支出减少的目的。
1.3施工后期成本控制
施工后期，需进行所有竣工资料的全面搜集，并交由竣工决算单位进行保管，防止出现漏项、少项等现象。在水利预算定额套用时必须确保其正确性、可行性。要求严格按照合同规定，对工程款进行及时收回，防止企业出现资金无法周转情况，降低对企业经营发展的影响程度。同样，在施工后期阶段，还需做好成本控制工作，进一步对企业造价管理体系进行完善，实现企业投资经济效益最大化。
2水利工程施工的质量管理
2.1施工材料质量管理
于工程建设而言，材料是其物质保障。其质量是否合格对工程建设整体使用寿命、性能起到决定性作用。这就要求工程所需的相关材料，必须具备出厂合格证、材质报告单等条件。进入施工现场后，需及时检验材料质量，做好计量工作。完成验收作业后，需立刻做好标识，并进行收料台账记录。首先，为实现质量控制的目标，在样品抽取时，应以有疑问样品作为抽样重点，抽样数量可通过承发包双方进行确定。通过检验，可及时了解质量、价格等材料相关信息，并为优选供货商提供可靠依据。在采购、加工及存放材料等所有阶段，应保证其操作规范化、合理化，且进行调度体系的建立与完善，以此确保材料能够快速周转，降低占用材料量及提高供给效率。其次，按照设计定额进行材料的合理选用，并做好存储、运输材料工作。针对水利施工材料，要求实行限额管理及发放，进行现场材料管理制度的完善，避免材料质量发生极大改变，如变质、潮湿等，这也是降低材料浪费、提高利用率的主要手段。最后，因施工量大、材料用量多，在向施工现场运送材料前，必须完成质量检验工作。不但要具备出厂材质化验单，还需做好抽样检验工作，特别是钢筋混凝土等。在运输、安装等环节极易出现局部质量损坏现象，此时应立即查询损坏原因，上报有关部门，并选取科学、有效的方法进行解决。
2.2施工方案质量管理
施工方案是否合理、科学、有效，对水利工程建设施工而言意义重大，合理的施工方案，不仅能指导施工，确保施工顺利完成，还能降低施工成本，达到工程建设经济效益最大化。在制定施工方案时，要求其紧密结合施工具体情况，并充分考虑各个要素，如技术、组织等，以此确保施工方案的可行性。在制定过程中，一般可归纳于施工组织设计，特殊情况下，也可进行单项工程施工方案的独自制定，要求其内容详细，具有较高可操作性。专项施工技术方案在施工阶段往往会出现变更现象，此时，施工单位可选择2种解决途径，其一，专项施工方案的再次编制；其二，补充方案的编制。例如分部分项工程出现变更情况，施工单位需及时进行该工程专项施工方案的重新编制，或编制补充方案，随后进行专家论证，并将其论证结果向监理部门上报，进行审核、批复。实行施工技术方案前期，针对部分关键分部分项工程，如模架工程、钢结构吊装等，要求项目经理、项目技术负责人必须参与该工程的验收工作。实行时，要求相关人员必须做好监督工作，且按照具体施工现状，及时调整、补充施工技术方案，确保施工质量。
2.3施工机械设备质量管理
作为施工机械化得以实现的主要物质条件，施工机械设备是现代施工必备设备，直接影响着施工项目进度、质量。基于此，在选择施工机械设备过程中，应对施工现场的实际情况进行充分考虑，如机械性能、施工方式等，通过比较分析合理配置机械，只有这样才能将机械设备的功能全面发挥出来，才能取得良好的经济效益。在施工机械设备质量管理中，应始终贯彻“人机固定”的原则，进行定机、定人、定岗位责任制度的全面实施，同时相关工作人员需对所有规章制度严格执行，对操作规程严格遵守，避免安全质量问题的大量出现。按照“人机固定”原则实施施工机械设备质量管理，全面落实“三定”责任制，即定机、定人、定岗，加大质量管理力度，严格按照相关规范规定，恪尽职守，防止机械安全故障产生，降低对工程进度的影响。
2.4施工工序质量管理
工程质量贯穿于施工工序整个流程，要求逐步转换施工质量控制重点，由事后控制转化为事前控制，加大预防控制力度，做好工序质量管理工作，提高管理水平。具体要求如表1所示。
2.5完善质量管理体系
在“安全为本质量第一”的原则下，水利工程质量管理工作，必须以质量作为效益的可靠保证，以质量作为发展的不断动力，以质量作为安全的基本保障。党当质量与工期、成本、效益等因素出现矛盾时，必须坚守“干道德工程对百姓负责”的理念，将质量放于首要地位，进行质量管理体系的不断完善，充分展现其可行性、科学性及合理性。除此之外，还应与当地发展情况、施工现场具体状况等充分结合，进行质量管理跟踪，对工程质量管理体系进行实时评价，对工程实体工程进行质量鉴定，对档案资料质量进行不定期抽查。
3结语
综上所述，伴随社会经济的快速发展，我国水利工程建设规模逐步扩大，为全面提升工程质量管理水平，要求必须做好各项成本控制工作，针对质量管理的各个方面加大管理力度，只有这样才能实现市场经济有序化，才能将市场运行机制的功能充分展现出现，才能实现水利工程建设行业的可持续发展。
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成本管理论文9
一、煤炭企业会计成本核算的价值
煤炭企业进行会计成本核算工作最重要的价值就是降低企业的成本，这对每一个企业来说都十分重要。首先，降低企业的生产成本，才能降低煤炭价格，使企业更具竞争力。在市场经济体制下，竞争压力十分大，而提高产品的竞争力是每一个企业都必须要做的，因此，可以实施会计成本核算工作以降低煤炭企业生产成本。其次，企业降低生产成本，可以促使煤炭资源开发新技术的研发。煤炭企业要想保持一定的竞争优势，需要不断更新煤炭的开采技术，以创新技术对煤炭进行有效开采，进而促进煤炭企业占据更多的市场份额，从而为企业发展提供不竭的动力。
二、煤炭企业会计成本核算的桎梏
1.会计成本核算工作的主体过于单一。目前，我国煤炭企业的会计成本核算工作主体过于单一，极易导致核算的内容不全面，从而使会计成本核算不能充分发挥有效作用。企业进行会计成本核算有利于促进企业的更好发展，而核算主体较为单一化，则会影响核算数据的有效性，进而不能为企业提供更为有效的解决问题的方法，也会为企业增加许多不必要的问题和提高企业隐患发生的几率。会计成本核算工作是企业会计工作的关键，而核算工作不能做到有效性，则会给企业的会计工作带去极大的不便，不利于企业更好的进行经济管理，也容易给企业造成不必要的负面影响。
2.会计成本核算工作的内容较为复杂。我国煤炭企业多为大中型企业，进而使企业更为复杂，而有待进行会计成本核算的数据信息等较为复杂。因此，给会计工作人员的工作增加了较大的难度。首先，企业会计人员的工作量加大，煤炭企业长期运行过程中，会产生大量复杂的数据，而进行会计成本核算，则需要对所有数据进行有效分析，所以加大了企业会计成本核算人员的工作量。其次，会计成本核算工作人员的工作容易受到外界的干扰，进而使工作人员的核算工作需要反复进行，不仅浪费工作人员的时间，而且也不利于我国企业会计成本核算工作实现简洁性和高效性。
3.会计成本核算工作的内容较为片面。煤炭企业结构较为复杂，所以对其进行成本核算工作时更应该注重内容的全面性，然而，目前我国的煤炭企业进行成本核算的内容较为片面。影响我国煤炭企业会计成本核算工作的因素有许多，所以在煤炭企业进行核算工作时，要注重对方方面面影响因素的考虑，如果企业在进行会计成本核算工作时不能充分考虑到全面的内容，则难以保证企业会计工作和经济管理工作的效率及质量。煤炭企业的结构虽然比较复杂，要想做到核算工作的全面性具有一定的难度，但是只要会计工作人员对企业有全面的认识，则较为容易将成本核算工作进行得更为有效。
4.煤炭企业缺乏会计成本核算意识。煤炭企业的会计人员缺乏成本核算意识，则会为企业引发较多的问题，而且企业的会计成本核算工作对企业具有较大的影响，所以会使企业所面临的问题更为复杂和难以解决，严重影响到企业的会计工作和经济管理。目前，我国煤炭企业中，较多的会计人员对会计成本核算工作都不重视，从而导致企业不能更好的把握核算工作内容，也不利于企业降低生产成本和经营管理成本，更会给煤炭企业加重不必要的负担。此外，企业缺乏会计成本核算意识，不利于企业文化的建设，进而影响到企业员工的道德水准，因此，企业不能更好的实现发展目标。
三、煤炭企业会计成本核算的突破
1.完善煤炭企业会计成本核算工作的.主体。随着我国经济的快速发展，煤炭企业的规模迅速壮大，所以，煤炭企业面临的竞争越来越激烈，而企业要想在竞争中脱颖而出，需要更好的进行会计成本核算工作，从而增强企业的竞争实力。我国煤炭企业在进行会计成本核算工作时，其主体过于单一，因而需要企业丰富核算的主客体，以确保核算更具有效性。首先，煤炭企业应该采取放权的对策，将会计成本核算工作放在适合核算的部门进行，不仅可以降低企业整体的核算成本和核算难度，而且可以促使下属单位充分发挥其积极性。其次，丰富会计成本核算的内容，进行核算工作时，考虑到方方面面，从而确保核算工作的准确性和有效性。
2.优化煤炭企业会计成本核算的过程。首先，煤炭企业进行会计成本核算工作时，要遵循系统性原则，确保核算内容的全面性，进而可以提高核算工作的有效性；其次，煤炭企业的会计成本核算工作要遵循科学性的原则，企业只有在科学的基础上实现核算工作，才能确保核算工作的有效，进而有利于促进企业的更好发展；最后，要明确会计成本核算的对象，尽可能的采取简单的措施和手段进行核算工作，既提高核算的有效性，又可以使会计成本核算工作充分发挥真正的价值。
3.提高煤炭企业会计成本核算人员的素质。我国煤炭企业进行会计成本核算工作十分重要，对企业的发展有较大的影响，所以，如果企业能够进行有效的会计成本核算工作，那么就可以促进企业的更好发展，反之则不然。然而，企业要想做好会计成本核算工作，需要会计人员充分发挥其职业水准，因此，提高煤炭企业会计人员的素质，有利于促进我国煤炭企业的更好发展。首先，对会计成本核算人员进行专业的、系统的培训，不断提高会计人员的素质；其次，煤炭企业在吸纳人才阶段，不仅要注重应聘者的学历和专业，而且要注重应聘者的能力，进而确保企业吸纳的会计人员具有较高的专业素质。我国煤炭企业提高会计人员的素质，有利于促进企业决策和经营管理更加有效。
四、结语
总而言之，企业通过进行会计成本核算工作，可以促进企业的更好发展，而进行会计成本核算工作是企业会计工作的关键，因而要想充分发挥会计工作对企业的有利价值，就必须要做好会计成本核算工作。目前，我国煤炭企业在进行会计成本核算工作时，存在着主体单一、内容复杂且片面、会计人员素质较低等问题，但是通过完善核算主体、优化核算过程、提高会计人员素质等手段，可以有效的提高煤炭企业的会计成本核算工作质量，进而促进企业的更好发展。
成本管理论文10
经济效益是靠全体员工共同创造的，因此，质量成本管理也应靠全体员工来控制，特别应将设计部门、生产部门、销售部门及售后服务部门成员作为成本控制的主体。本篇论文是质量成本管理论文，笔者认为通过加强质量成本管理才能实现企业最长远的战略目标。
1 航天企业的质量成本管理现状
目前，航天企业在质量成本管理方面取得了巨大的进步和显著的成绩，但还存在一定不足。第一，质量管理体系某些环节信息流通不畅，质量成本基础数据的记录和汇总在某些方面还不够细致、全面。第二，对生产阶段的质量成本很重视，而对设计阶段的质量成本不够重视。产品从最初的创意到最终交付给顾客，要经历研发、设计、生产、调试以及售后服务等多个阶段。而生产阶段成本的高低，受研发和设计的制约。第三，在制定设计标准和检验标准时对质量成本因素考虑不足。第四，关注质量不足成本，而忽视质量过剩成本。质量过剩成本即产品质量超出顾客需求而产生的过剩成本，这部分成本极大地增加了质量成本，但往往被忽视。
2 质量成本管理的现实意义
质量成本管理是以寻求最佳质量成本为基本出发点，对质量成本进行的预测、计划、统计、核算、分析、控制和考核等一系列的组织活动，其目的是在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。因此，开展质量成本管理具有重要的`现实意义，具体来说，主要包括以下几方面。
2.1 有利于管理层掌握质量管理中存在的问题，进行质量决策
通过质量成本的计算与分析，管理层能看到各项费用所占的比例，具体了解产品质量管理中存在的问题及其对经济效益的影响，进而对质量管理做出正确决策。
2.2 有利于控制和降低成本
目前，顾客对产品精密度、可靠性的要求日益提高，为使产品满足顾客需求而支出的质量成本也日益增多。因此，分析质量成本中4类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，并对其进行控制能最大限度地降低质量成本，从而达到降低产品成本的目的。
2.3 有利于创新质量管理，提高产品质量，提高经济效益
对质量成本进行分析与计算可预防不合格产品的产生，有助于推进质量改进，进而提高产品质量，提高企业的经济效益；还可使工作人员了解产品质量，使工程技术人员增强经济观念，有利于提高企业的管理水平，增强质量体系的有效性。
3 质量成本管理及应用
3.1 完善信息采集系统，优化信息管理
质量体系各相关部门应及时沟通，发挥质量成本信息在各类信息中的主渠道作用，扩大质量成本信息的采集面，全面了解和掌握采购、生产、质量和管理等方面的控制程序及其生成数据，进一步完善质量成本信息的收集、整理和反馈利用等程序，建立质量成本的综合信息数据库，健全以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统，理顺质量信息的流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供领导决策时参考。
3.2 强化关键环节的质量成本控制
既要重视产品形成全过程中的质量成本管理，也要强化关键环节的质量成本管理，以控制产品形成全过程，包括设计开发阶段、生产阶段和销售服务阶段。
3.3 利用数据挖掘技术，实施质量成本的数字化管理
在质量成本管理过程中，不仅要进行定性分析，也要注重定量计算和分析。要进一步完善质量成本核算及分析体系，全面收集研发、设计、生产、调试、采购以及售后服务等方面的成本信息，建立质量成本信息综合数据库，利用数据挖掘技术进行统计、分析，建立质量成本控制模型，找出影响质量成本的主要因素，以指导质量成本管理。
3.4 加强培训和全员质量成本管理
首先，对有关管理人员开展质量成本管理教育，增强其质量成本意识。教育内容应包括质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在各项费用中所占的比例和对经济效益的影响等方面。其次，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行分阶段的教育培训。基于质检部门对产品质量进行把关、财会部门对质量成本进行核算的管理格局，致使许多人误认为质量成本管理仅是质检及财会部门的职责，而实际上质量成本的形成是所有部门共同协作的结果，片面理解质量成本由质量部门来推动是极其错误的。正如零缺陷管理大师克劳士比所说“质量远远不是质量管理部门的事情”，只有各部门通力合作，才能有效控制质量成本。
成本管理论文11
置身于改革开放的浪潮中，科学技术的突飞猛进，使得我国企业之间的竞争日趋激烈。这就要求企业不能只注重内部发展，而应该放眼世界，从战略的高度出发，赢得生存和发展的空间。从战略成本管理切入，培养企业的长期竞争优势，增强企业竞争力，从而适应复杂多变的竞争环境。企业战略成本管理就是“将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析和服务”包括两方面的内涵：一是从成本管理出发，选择适合企业的发展战略，二是以战略管理的思想为基础，思考如何控制好企业的成本实施。战略成本管理具有多角度、全方位等特点，与传统的成本管理方式比较，具有开放性、全面性和长期性等优点。
一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题
（一）思想上不重视，对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足
目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理，但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看，一部分企业主管对此项工作不够重视，忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的工作，而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上；还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作，但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本，对联系上下之间的客户认识不足，目光只是停留在单纯的节约成本上，这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行，不利于企业保持长期的竞争优势，不利于企业长远的发展。
（二）各部门配合不到位，员工素质有待提高
虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件，但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中，只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作，而其他部门的员工则很少过问此项问题；除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低，主要表现在：第一，对企业产品的质量和品牌意识淡薄，不能树立品牌意识；第二，存在一定数目的员工惰性太强，懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由此可见，企业各部门之间的`相互配合协调工作需要进一步加强，信息工具的使用和传递的准确性也需要提升，而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题，阻碍了企业实施战略成本管理工作，这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。
二、应对措施
（一）转变思想，为战略成本管理工作做好准备
首先要从思想上重视战略成本管理工作，对企业的主要领导进行培训，让他们多接触新的观念，从而理解并重视这项工作，真正认识到战略成本管理的优越性和必要性，并积极付诸于实践。其次，由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式，因此我们的成本管理工作想要获得成功，必须做好准备，做到未雨绸缪。一方面，必须更新成本观念，树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念，为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面，对企业的结构和组织系统进行调整和完善，这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之，从企业的领导到基层员工都要转变思想，从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法，使战略成本管理广泛应用于实践当中。
（二）协调各部门工作，提升员工素质
首先针对部门之间配合不到位的问题，企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计，组建充满活力的团队，使得相关部门的人员紧密联系起来，最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说，必须以建立团队的方式进行合作，其中的成员必须有统一的目标，需要有对目标的认同感和紧迫感，并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致，积极参与，才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次，提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施，这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动，树立员工的品牌意识，培养员工正确的世界观和人生观；我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训，为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法，努力提高员工的科学文化水平。
三、结束语
综上所述，企业战略成本管理是“提高企业综合管理水平的最有效的管理方式”。企业战略成本管理有利优化内部资源的配置，解决当前存在的资源配置问题；有利于企业抓住发展机遇，积极主动地迎接挑战；还有利于各部门协调一致增强交流与合作。我国企业实行战略成本管理，可以使企业自觉接受上级部门的监督和指导，使企业的发展战略与国家的发展战略相一致，符合可持续发展的目标，对构建和谐社会、完善社会主义市场经济体制具有积极的意义。
成本管理论文12
成本管理与控制是企业管理中的一个重要工作，同样对于房地产开发企业来说成本控制也是必不可少的。虽然现在很多公司已经注意到成本管理的重要性，并开始进行企业的成本管理。但是大多数企业的成本管理仍然处于初级阶段，多数房地产公司仅仅从支出的角度进行管理，企图通过控制并降低大额支出的成本來进行管理。但结果却往往差强人意，在一番辛苦之后，却发现成本并没有节省下来。企业的成本管理是全方位的，需要随着环境的变化不断变化适应的。企业成本管理需要从公司经营、项目运行的角度，全方位立体化的进行综合管理，才能真正有效的进行成本管理。
一、房地产企业开发项目成本管理的内容
1.房地产项目开发的成本构成。房地产作为我国支柱性产业，其经营受到多方面的因素控制，造成了其成本影响因素也比较复杂，根据影响因素的情况可以分为内部影响因素和外部影响因素，这些影响因素涉及到环境、经营、技术、管理等各个方面。
1.1土地成本：土地成本是房产经营成本的主要方面，主要包括国有土地使用全转让金，土地拆迁补偿费用、耕地占用费用有关地上、地下附着物拆迁补偿费用、安置动迁用房支出等费用，这些费用的投入比例一般都比较大，往往会造成开发商资金压力，这就需要企业在进行成本管理时，做好这方面的控制，将这种压力降低到最低限度。
1.2前期成本：在房产开发之前，需要对项目进行可行性研究、规划、设计、地质勘査、测绘等工作，这些都需要进行前期投入，当这些问题都解决后，还需要进行市政公共基础配套设施建设费用评估，这是房产开发必须考虑的费用。
1.3建筑安装工程成本：在建筑安装施工中，如果需要承包给承包单位，这时就需要支付给承包单位建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费，这些费用一般根据市场竞争体制计算得到，在一定的建筑结构特征下，这些费用的支出比较固定，很少有变化。
1.4公共配套设施成本：房产开发不仅仅是建筑施工这么简单，在房产开发施工中往往涉及到房产周围的道路、供水、给电、排水管网等施工，这些都属于公共配套设施成本。
1.5财务成本：财务成本主要是企业为了筹集资金所支付的费用，一般包括企业经营管理过程中的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费，以及企业筹集资金中产生的其他费用。对于开发商来说，这些费用是影响投资成败的关键，只要融资的成本低于销售利润，就会适当的环节自有资金所带来的压力。
2.房地产企业项目成本控制的内容。为了保证房产企业能够正常的进行房产开发，防止管理不当造成资金紧张等各种问题，这就需要房产企业在以下几个方面进行项目成本控制：
2.1项目策划阶段：在项目的策划阶段，开发商应该着重考虑到投资环境，考虑到投资产品的市场价值，对与项目的工程类型与规模、经济技术指标、交通条件、市政配套情况等都要了解清楚，并在开发阶段将成本结合起来，对与可能发生的'项目成本起到总体控制的作用。
根据项目决策阶段的工作性质，可以认为房产开发投资策划阶段是具有智力化或知识密集性的。在这个阶段，往往出现的成本费用是机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费用等，这个阶段不会出现土地成本费用，可见对于投资策划阶段的控制结果对房产开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划，策划的好坏将直接影响到整个成本控制。
2.2前期工作阶段：当对项目开发做出可行性研究和调研以后#方可进行前期的准备工作，这个时期的工作将涉及到与房产开发有关的各种合同，因此管理人员应该做好投资成本管理，保证投测成本管理成为这个阶段的重点工作，开发商要通过招标方式选择合适的设计单位，保证设计单位在设计之前对施工现场进行详细的勘察，并制定详细的设计目标，确保成本能有效的管理。设计单位应该重视设计方案的选择，保证提供多种设计方案，并由房产开发商进行选择，在运用适当技术设计手段的情况下对方案进行合理优化，达到成本控制的目的。在图纸设计阶段要保证限额能够顺利完成，主要是在批准的设计任务书以及投资估算进行控制，保证施工图在设计中不能随意更改，保证总投资限额不被突破。
2.3工程建设阶段：工程建设阶段应该将计划限额作为工程成本管理的目标值，在工程施工阶段将实际值和目标值进行合理的对比，找出其偏差并分析出现这种偏差的原因，并采取有效的措施进行控制，确保工程成本控制目标得以实现。
在工程开工以后，开发商应该监督承包单位严格按照工程合同进行施工，并审核施工单位提交的申请支付表，综合评定施工单位工作完成情况，在审核过程中应该注意保留金的扣除以及退还预付款；开发商应该定期制定最终成本估价报告书，保证工程中出现的各种影响投资的问题得以消除；为了保证成本控制目标得以实现，应该在施工阶段严格控制设计变更，对于施工人员引起的工作变更，应该做好控制；当出现了工程索赔问题，应该严格按照签订的合同进行索赔要求的反驳，防止承包商不能正确履行合同而提出索赔要求；当工程竣工以后#应该及时要求承包单位提供工程竣工报告，并根据竣工工程星认真核算支付金额。
2.4租售阶段：在房产租售阶段进行成本管理主要是管理房产的销售费用支出，因为在竞争日益剧烈的房产市场中，房产开发的销售费用呈逐渐上升的趋势，一般在费用数额较大的情况下，对房产开发的利润直接影响很大，这就需要管理人员控制好销售成本，并做好销售策划，保证销售费用成本管理的目的。
二、房地产开发企业成本管理措施
1.建立有效的成本管理构架及运营模式。为了保证房产开发成本能够顺利进行管理，房产企业应该根据自身发展的情况建立相应的成本组织构架与运营模式，并在组织结构上进行合理的控制，让关键流程有专业部门、专业岗位完成，减少管理层级，提成管理的效果。
2.建立全过程的目标成本管理制度。房地产开发企业应该在投资估算的基础上由成本管理部门主导编制项目开发的目标成本，作为项目开发的成本控制基线。目标成本编制完成后提交公司决策层讨论确定后，由成本管理部门编制目标成本控制责任书#将项目的成本目标分解到各职能部门，作为各责任部门作业的指导指标。
房地产项目竣工后，企业内部成本管理部门及财务成本核算部门应组建成本评估小组，对成本完成结果及时进行分析、考核，以便总结经验，提高成本管理水平。
三、结语
房地产项目的成本管理是一个复杂的、动态的系统工程，贯穿于项目策划、规划、设计、施工、销售、物管等全过程，所以必须树立全成本价值观念。该过程要面向整个项目周期，不应仅仅停留在项目开发阶段，在项目开发完毕并交付业主使用后，成本也还在发生（如维护、保修、运营），甚至还有法律风险。所以对中小房地产企业来说，必须建立健全的成本控制体系，包括组织保障体系及制度保障体系；要充分认识到项目的各个开发阶段与成本控制的关系。
成本管理论文13
文章探讨了建筑经济成本管理在房地产中的作用，提出了现阶段我国房地产行业经济成本管理存在的问题，分析了如何发挥建筑经济成本控制管理在房地产中的作用，发挥房地产企业经济效益的最大化，保障我国房地产业健康有序发展。
1建筑经济成本管理内容分析
建筑经济成本管理的目标就是用最小的支出取得最大的收益。施工企业在管理施工过程中所涉及的范围很广，相互之间管理关系复杂，建筑经济成本管理质量直接影响企业创造的利润，影响企业经济效益。
2建筑经济成本管理在房地产中的作用分析
现阶段国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策深入改革，给房地产企业都带来较大挑战。通过控制成本就成为房地产企业占领市场制高点的关键环节，房地产企业利润是销售收入与成本费用的差额。
我国正通过多种手段来控制市场房价，房地产企业不能通过销售收入来实现经济效益，成本控制就成为了最有效的选择途径，有效的成本控制可以为企业减少费用支出，为企业实现经济效益提供重要保证。
2.1房地产实行成本控制保证其生存和发展
房地产首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补。支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本控制要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。
2.2房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本控制
在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本控制。
2.3可以促进房地产企业经营管理水平的提髙
在企业管理中，成本控制能保障有效控制企业的成本，对改进和提髙企业其它方面的管理工作有很好的促进作用。
3现阶段我国房地产建筑经济成本管理存在问题分析
3.1对成本控制存在错误的认识
我们只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，有些房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要的成本构成。
3.2缺乏先进的成本控制方法
根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，成本控制中存在的问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施控制企业成本。
3.3没有完善的成本控制制度体系
很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。
4如何发挥建筑经济成本管理在房地产中的作用分析
4.1实行全员成本管理，树立企业成本控制意识
市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。
4.2加强先进的'成本控制技术的运用
房地产企业的整体控制水平体现在清单报价模式，房地产企业的实际消耗成本是定额模式下的预算成本，可由分部分项反映得到；工程量清单是一种计价模式，它与市场经济相适应和与国际惯例接轨。
各单位对于工程数量相同的同一个建设项目，具有的价格却不相同，这对房地产企业成本控制水平差异有充分的反映，房地产企业的成本控制必须加强，成本控制水平充分提高，才能适应市场经济下的清单计价模式。
4.3实施全过程的项目成本控制
决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充奋分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。
设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。
招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、审核单位的经济状况，避免鱼目混珠行为，加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定施工，节省施工成本。
4.4加强房地产项目资金的预算管理和集中管理
房地产企业应加强对项目资金的全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。
4.5加强合同管理
加强合同管理的目的在于增强合同的严密性，有效减少合同纠纷，避免施工索赔，最终达到降低项目成本的目的。应严格控制合同的变更，如施工条件变更或进度的变更等，即使有变更也应按变更合同程序办事，及时办理增减预算，健全合同履约跟踪检查制度，提高合同履约率，尽量减少索赔事件的发生，严格审核承包商的索赔要求，按合同办事，避免产生投资失控。
5结语
总的来说，建筑企业本身带有盈利性质，随着市场经济体制改革，企业在不断地进行改革发展，面临着竞争和挑战。建筑企业实行经济成本管理制度，对建筑企业的发展有着非常重要的意义，在建筑企业内部的整体管理上，建筑经济成本管理制度也其具有重要的作用，良好的经济成本管理能使建筑企业在竞争中不被淘汰，我国建筑企业必须在企业内部加强建筑经济成本管理，这样才能保障我国建筑企业的可持续发展。
成本管理论文14
现代企业的成本管理的范围向着与多学科相互交叉、相互渗透的方向发展，因此，本文针对国内企业快速发展对战略成本管理的急切需要，结合战略成本管理基本理论进行概述的同时，对我国企业战略成本管理进行研究，希望能够对国内商品流通企业在应用战略成本管理的实践中提供借鉴。最终以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，实现企业整个成本管理体系的成功改革。
长期以来我国商品流通企业一直以来在财务上表现为成本高，赢利少，成本管理混乱等制约了我国商品流通企业可持续发展。通过战略成本管理，能够使得商品流通企业在后金融危机大背景下的成本削减，但企业更需要遵循战略成本管理的方法，有选择的进行削减。对于成本管理中不重要的环节,可以大刀阔斧的进行削减，而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强企业核心竞争力的最佳选择。
一.战略成本管理的定义
战略成本管理是在传统的成本管理系统的基础上，从企业战略的角度发展起来的新的成本管理系统，是一种前瞻性和全面性相结合的新型成本管理模式，是成本管理与战略管理结合的产物。它与传统成本管理最大的区别在于其对成本管理的重心不仅在生产阶段,而且在企业生产经营的整个过程中，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，在成本管理和控制过程中使用了一些现代的成本管理方法和工具。具体是指管理人员运用专门的方法，通过协调内部资源和外部环境变化的关系，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，帮助企业管理者构建和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境的建立,使企业能够达到其所制定的战略目标。其麵在于，借助会计功能编制成本管理计划，使企业有效地适应外部环境，实现成本领先和竞争优势的“双赢”。
二、商品流通企业实施战略成本管理的意义
(一)战略成本管理是适应市场竞争的需要。企业产品成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素。而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。为了提高企业适应市场竞争的能力，必须推行战略成本管理,促使成本管理水平提高一步，战略性降低成本，形成成本优势，在竞争中才能取胜
(二)战略成本管理是提高公司经济效益的需要。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。比如企业为了追求短期的利润，可能会减少一些设备的正常修理与保养，从而影响设备未来的正常使用，进而给公司带来更大的支出。战略成本管理就是从战略的角度以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础,进而提高企业整体经济效益。
(三)战略成本管理是完善成本管理体系，加强成本管理的需要。传统成本管理重心仅在生产阶段，而现代企业成本管理要求成本管理和财务控制不能仅仅停留在结果的分析上，而要将成本管理管理范围由企业内部延展到企业外部，从事后控制到事前控制,通过过程控制将企业成本管理涉及的各个环节和企业战略目标相联系，立足于企业长远发展，组织企业成本管理活动。
(四)战略成本管理是适应环境的需要。企业与环境之间是相互交融、相互渗透的，环境是企业关注的.焦点并决定企业的行为。企业的成本竞争战略必须同它所处的环境相联系，企业经营的环境决定了企业战略成本管理的范围，企业战略成本管理的核心是获得竞争优势，而影响企业获得竞争优势的主要因素之一就是企业在竞争环境中的相对地位。
三、商品流通企业战略成本管理的措施
为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，商品流通企业必须采取以下有力措施来控制成本,主要有以下三个方面：
（一）控制成本的影响因素。当企业完成了以价值链来归集营业成本和分摊资产，并分析其价值活动的影响因素后，企业就应考虑通过控制这些因素来建立成本优势。如控制地理因素，对不同地区采取不同营销策略;进行学习管理，结合企业长期竞争战略来制定学习战略目标,确定赶超竞争对手的基准点；调节和控制生产过程，保证生产的均衡性和稳定性，减少生产能力闲置所带来的机会损失。
(二)再造价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在着显著差异。企业可以通过采用生产工艺、自动化方面的差异，以及采取新的营销策略、新的原材料、业务流程再造、供应商和分销商协同、竞合策略、厂房设施的地点迁移等措施苒造价值链，以便从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低奠定基础。
(三)通过价值链整合等措施强化成本管理。一方面通过价值链横向整合与规模经济、分权管理等来改善成本动因之间的联系，另一方面借助于价值链纵向整合、适时制的应用，以及质量成本管理等强化业务活动过程中的成本管理工作，实现加强成本管理的要求。
四结语
在全球性竞争和市场风云变化下，商品流通企业必须通过专业化的管理，加强成本的管理，从而降低流通费用，提高流通效率,获得更多的市场和更好的效益。而要想加强成本管理，降低流通费用，选择实施战略成本管理就是非常有效的途径之一,通过不断吸收其他管理理论的精华，不断实践和完善战略成本管理的理论方法和管理体系，使商品流通企业在竞争中获得可持续发展和竞争优势，充分发挥流通引导生产、指导消费的功能,从而扩大内需，推动社会经济的发展。
成本管理论文15
随着煤炭市场化的推进，煤炭企业也逐渐认识到重视企业战略成本的管理和创新的必要性，煤炭企业要达到与时俱进，不断提高自身竞争力的和战斗力，就必须实施企业战略成本管理，本文将以战略成本为主线，以煤炭企业为例，对煤炭企业战略成本中存在的问题进行系统的分析。
在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，要把企业做大、做强，就要加强战略成本管理。
一、煤炭企业成本战略管理是传统成本管理发展的必然要求
煤炭企业市场化以来成本作受到了不同成程度的重视，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成绩，但从目前企业成本的现状来看，不能适应企业变革要求还存在许多问题具体如下：
1.企业的成本工作没有与企业的战略工作相结合，仍然存在得过且过的思想，当企业效益好时忽视成本，当企业效益不好时，自先以提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯的为控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全员性，总是局限与财务管理等一些职能部门，而没有发挥计划、调度、生产、技术等职能部门的作用，煤炭企业涉及面广，量大，涉及企业的方方面面，单靠财务管理是远远不够的也根本无法从根本控制成本。只有充分调动企业各个部门的主动性和积极性，领导重视、全员参与、从上到下，齐抓共管成本管理工作才能落实的实处。
32企业的成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因，企业只考虑材料、人工、电力等有形的成本，这些无形的成本包括企业的规模、企业的可持续发展战略、企业的外部环境、企业文化、企业职工.的士气、企业改革创新的积极性，以及员工对企业的忠实度等等方面，企业不仅要考虑有形的成本动因，还应该考虑这些无形的成本动因。
因此，企业应改变以往的传统的成本战略模式，把成本管理提高到战略层面。
二、战略成本分析
1.价值链分析和成本动因分析
通过企业价值链的分析可以明确企业在行业价值链中的位置，以及与自己在同一个价值链上的其他企业整合程度对企业的威胁，也可利用行业价值链来降低企业成本的目的。由于计划经济的.原因煤炭企业都是按照地域分割的，国内外资源采掘企业的发展史已经证明了这样做的结果，企业将随着资源的枯竭而逐渐衰落，因此企业的发展不应只考虑眼前的短期的效益，而应该是长远的可持续的。对煤炭企业而言应延长产业链，建立跨地区、跨行业、跨所有制以及跨国经营的煤电路港、煤焦和煤化工等综合经营的现代化综合型企业集团公司。煤炭企业除进行纵向整合，搞好和上下游企业关系外，还要在行业内进行横向整合，实现规模经济、资源共享。实时并购中、小煤炭企业，这样不仅可以解决煤炭行业企业众多，也产分散、资源浪费严重的缺陷还可以保证句身资源问题，保证企业可持续发展。同时可以扩张企业的市场势力，解决无序竞争的局面，缓解企业扩大速度和市场扩张速度不一致的矛盾。
2.成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相互的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质童管理等。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差別不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了同別其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以应示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使白己的经营独具特色的性质，重在创新。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的，差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味若成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导人市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分別为产品的导入期、成长期、成熟期和众退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流童；在成熟期，可采取间守战略，以巩间现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期立至产业的生命周期。
三、战略成本管理的基本步骤
1.战略环境分析：环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置：；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、间守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、间守或撤出该价值链活动。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的雄本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的某本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4。战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。
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