从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家或多或少都会接触过论文吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是小编收集整理的库存管理论文，希望对大家有所帮助。
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一、鑫源顺工贸实业有限公司库存管理现状
（一）鑫源顺工贸实业有限公司简介
20xx年在福建泉州，鑫源顺工贸实业有限公司正式成立，在公司成立之初就以“争做业界一流”为目标，但从规模上来说该公司仍还是算是物流领域的中小企业（500万的注册资本）。公司经过数年的发展，已经在多个市场打开突破口，诸如：国内海运、内河运输、设备周转等有了不俗的经营业绩。在公司库存的管理环节，一直以来都得到领导层的重视，特别在具体的规章制度和人员安排上，公司上层都会亲自过问，尤其是公司在库存管理中出现的问题，更是得到高度重视。
（二）鑫源顺工贸实业有限公司库存管理面临的现实问题
公司在经营管理过程中，虽然高度重视库存管理，在泉州港附近建设了一个规模在一万平方米大小的仓库，由专人进行看护和管理。公司虽然在每一个环节都做到细致认真，但是面对高速发展的企业经营业务，现有的库存管理模式日渐显得不适应，并出现了不少问题，例如：信息不通畅、日常管理责任不明晰、出货环节混乱等。
二、库存管理在鑫源顺工贸实业有限公司重要地位
（一）库存管理是鑫源顺工贸实业有限公司管理的重要领域
在鑫源顺工贸实业公司最初成立时，公司的定性便是以物流为主要经营业务，在从事商业贸易的过程中，公司立足于大宗商品的物流服务。大宗商品的经营周期长，成本投入高，回收利润时间久，因而对于大宗商品的仓储和管理就显得尤为重要。公司专门设立了仓储部，分管库存管理工作，统筹协调资金、人员、设备并进行有效地分工，使得公司在库存管理上取得很大的实际效果。因此，公司的业务规模不断扩大，从泉州为基地一步步地向整个福建和长三角拓展。
(二)发展库存管理是鑫源顺工贸实业有限公司发展的必然趋向
库存管理本来并不是一种企业自觉，但是20世纪初期以来随着社会的进步，企业家开始意识到现代企业管理制度的重要价值。针对物流企业更加需要现代化的管理方法，帮助企业实现盈利减少不必要的货物存量，这不仅可以稳定地满足市场需要，还可以通过存货周转加快来改善企业的经营状况，并提升企业的市场竞争能力。因而，在市场经济日益发达的中国，一方面库存管理的科学化是一种大势所趋，众多行业和领域早已开始这方面的改革，另一方面已有库存管理的模式已经不能适应形势发展的需要，特别是中国经济总量跃居世界第二，庞大的市场需求要求企业完善已有的库存管理制度。
（三）鑫源顺工贸实业有限公司实施库存管理能有效利用资源
鑫源顺工贸实业有限公司现有的海运中心仓库1个（1万平方米），分流仓库2个（20xx平方米）都位于泉州港附近。而公司现在已经建立起一套电子化集中管理系统，载重货车、叉车、集装箱运输设备等都相当齐全。公司在已有的仓库规模基础上开始建立许多新的仓库，并采购了许多新型的信息化管理（ERP系统）设备，新招聘了超过30人的库存管理的工作人员。在发展库存管理之后，能够最大程度地配置身边的资源并有效控制现有的人力、物力、财力落实工作到人，强化企业的快速反应能力，及时给客户提供所需货物。
三、鑫源顺工贸实业有限公司库存管理改进方案
（一）一体化管理
针对已有的部门和信息交流受到阻碍的问题，企业应该从整体着眼，将库存管理纳入整体的经营战略上加以重视，在最高层做好全面的协调工作，并成立一个库存管理相关联的一体化部门并采用ERP系统进行综合管理。例如：鑫顺源工贸有限责任公司将业务部门的部分职能剥离给库存管理部门，让库存管理人员定期与业务部门进行人员交流或组织活动，增加两者的联系。在实施一体化战略时，还需要企业在人员安排上下功夫，现有的库存管理人员大多学历水平低、责任意识差、工作效率不高，难以胜任目前日趋复杂的库存管理工作。因此，企业必须采用竞争上岗机制，把不合格或不达标的工作人员裁汰掉，并加强对在岗工作人员的培训工作，在已有工作岗位的基础上，再增设专门负责库管人员管理的职位，以竞聘方式选取合适的人员。
（二）存货管理制度改良
存货是库存管理制度当中最重要的环节，也是库存工作的核心。当前，公司面临的最棘手的问题也是这方面，必须一一对应地解决问题，这样才能不给隐患留死角。第一点，入库管理不够规范。这个问题产生的根源在于大规模的货品入库，管理人员很难一一统计并核实，所以只好选择账目核对的形式完成，长时间之后已有的仓储规模进一步扩大，本来很小的误差就会变成企业致命性的亏空。在面对这个问题时，公司必须从库存管理的监督方面入手，特别是定期统检和不定期抽查相结合，才能将企业的库存亏空损失降到最低。第二点，货品计价人员管理制度不合理。在产品入库之前保管员会核对产品的价格和数量，在对价格的评审环节时，没有规定监督和管理人员的安排和职责，最容易出现因为个人能力原因而多报或少报的现象。在这方面最主要的解决办法，在于对人员管理工作的落实，企业因结合自身实际尽量采用电子计价与人工计价相结合的方式，用现代电子设备实时监督和控制库存计价工作，并定期审查。
（三）出货管理制度改良
福建鑫源顺工贸实业公司在库存管理的出货环节最为混乱，由于出货频发导致负责保管的人员和负责提货和入库的工作人员相互混杂，特别是在缺乏制度约束的情形下造成货物的不明原因丢失的情况，屡见不鲜。应对出货环节的混乱，只有在仓库分别设置两个通道，一个是进货口，一个是出货口，由不同的人员分工把关，并且在仓库里安排工作人员现场核对验收进出仓库的货物，对外以佩戴工作人员别针为标示，禁止外来人员入内。
四、结论
在新时代的物流管理领域正在经历一场深刻变革，在这场变革之中，最受到重视的就是库存管理领域，这个曾经的冷门正在逐渐升温。我们的鑫源顺工贸实业有限公司要想不落后于时代，并被抛弃，必须从自身出发实实在在地去抓好库存管理工作，这样才能让企业在多变的市场风暴中生存和发展。
库存管理论文2
1美特斯邦威仓库和配送的现状
1.1美邦库存的现状
20xx年库存积压达到顶峰，20xx年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，20xx年降至25亿，就光库存已经是很惊人的数字了，大量的服装在仓库放一天，就会贬值一点。由于服装市场的竞争激烈，已经属于买方的市场，实际的生产量要比预计的多出很多，所以大量的库存阻碍了美邦的发展。解决库存问题很重要。
1.2美邦配送的现状
现在美邦整体的配送过程还是过于繁琐，与美邦合作的第三方物流企业凯龙物流公司负责了美邦的仓储、配送，由凯龙物流公司配送给一级、二级、三级城市。配送流程：下级代理商通过ERP系统下订单，接着总部收到订单生成计划分配，一般将辅料和货品分别配发，将物料和辅料配送到厂商，产成品将配送到各地第三方物流的仓库中，在根据订单发给各个门店。但调货的过程就较为复杂，直营店和加盟商之间要调货，他们都要等到货物发到配送中心，再由配送中心进行配送，配送的过程中存在重复的来回作业。
2美特斯邦威库存和配送中存在的问题
2.1美邦库存存在的问题
2.1.1库存管理不够专业化
由于总部收到订单后进行计划分配，再将辅料和原材料配送，这样的仓库管理只会使库存加大，仓库中没有先进的信息系统和自动化的仓库管理，所以拣选和分拣的时间就会延长周转的速度。
2.1.2美邦给加盟商定了过高的销售量
美邦和加盟商签订了3年的合约，要求每年增长25%的销售额，这对于加盟商来说是有难度的，美邦的负责人就只关注加盟店的销售指标了，而忽略了经营的状况。而且直营店的打折价格要比加盟商低，使得加盟商的销售额提不上去，加盟商盈利很少，所以有很多的加盟商取消合作，使得门店有所减少，导致销售量也在减少，库存就积压更多。
2.1.3信息的沟通不够全面
加盟商和总部沟通不全面。每个季度在进行新款推广时，加盟商觉得不会卖很好，就会减少订量，而加大对别的款式的需求，这就使得新款式原材料的积压，没有合理的沟通使得美邦的总部不了解下面的情况。如20xx年秋季女装进行一次款式的更新，加盟商认为价值不大减少订单，但是销售反馈上来的却很好，导致有的服装缺货，而有的服装大量的积压，这些都是因为总部没有和各门店进行全面的调查和沟通。
2.1.4不合理的市场预测
美邦在进行市场预测时，主要是依据加盟商的订单量，而不是根据实际市场的需求来进行分析的，所以这就造成了牛鞭效应，而加盟商不是专业的销售人员，他们只会根据自己的喜好和以往的经验在进行订货，加盟商们也不是根据市场需求而预测的，这就导致了销售的预测存在问题，所以就会影响存。
2.2美邦配送存在的问题
2.2.1第三方物流不够专业
在服装行业中，对于物流的要求是小批量、多式样而且季节性要求高，美邦将配送外包给第三方物流，而现在第三方物流的发展也不完善——管理不够完善，人员素质不高，设备也不齐全——所以导致配送缓慢，还容易发生货品丢失等现象。
2.2.2配送中心的选址存在不合理
由于配送中心的存储不是很大，所以美邦就将市级区域的配送中心设置在区域的总店或者直营店中，由于总店和直营店都是在市区繁华地带，所以运输配送存在问题。
2.2.3配送管理不合理
服装行业物流的配送标准化还没有定型，在运输，装卸等环节都没有标准的规范，形成统一的模式，所以使得配送过程中效率低下。
3美特斯邦威库存和配送存在问题的对策
3.1美邦对仓库问题的对策
3.1.1运用VMI库存管理
VMI即供应商管理库存，就是由供应商来管理客户的库存。使上游和上游相邻企业库存实现“零”库存。这样由供应商来进行库存的管理——原材料的供应商管理原材料，成品的供应商管理成品——在美邦ERP系统中进行共享，使库存达到最低。但建立VMI系统关键在于以下两方面：（1）建立供应链信息共享系统要使VMI和ERP结合，所以供应链的各个环节都要通过互联网了解到每个订单，让原材料厂商及时发货给生产厂商，让生产厂商可以及时发货给相应的配送中心或者直接送给门店，并可以及时补货，这样就会大大减少库存。（2）加强供应商与分销商的合作和信任VMI管理要使得每一个供应商和分销商有足够的信任，可以从总部派一个管理者去监督和考察供应商，以免在环节上发生差错，只有在信任和合作中才能取得最大的效率，取得最大的利润。
3.1.2美邦根据实际进行销售量的分配
由于直营店和加盟店同时存在，销售量上有很大的差异，可以根据各门店实际的情况，多多交流商议，可以制定月销售额，在不同的季节，制定不同的销售计划，或者是根据别的门店的销售情况进行分配，使得各门店之间有竞争力也有存活的希望，可以为美邦服务。
3.1.3建立完善统一的信息系统
通过互联网建立网络平台，让原材料厂商、生产厂商、配送中心、直营店和加盟店联系在一起，及时知道订单的情况。原料厂商知道生产厂商的情况，及时送货。生产厂商知道配送中心的库存，也及时送货。配送中心能及时了解门店的情况及时发货。
4总结
库存在每一个企业中都是问题，库存会占有大量的资金，只有加快了周转速递，保证供应链的顺畅，及时地分析信息，做到供应链上的信息共享，以及足够地了解市场，预算准确等多方面，才能高效地控制库存。配送则是供应链的链条，及时准确地配送，就能加快周转，取得共赢。
库存管理论文3
【摘要】存货管理不善是我国中小企业面临的一个重要问题，针对该问题，本文以浙江省平湖市中小企业存货管理现状为研究对象，就存货管理的现状、问题进行分析，提出了一系列加强存货管理的措施。
【关键词】中小企业；存货管理；问题；对策
对企业存货管理的研究是企业发展的一个热点话题。存货利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，良好的存货管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，提高企业的经济效益。本文以浙江省平湖市的中小企业为调研对象，探讨了目前中小企业在存货管理方面存在的诸多问题。目前，中小企业对销售、生产等方面极为重视，但是存货管理的问题却往往被公司管理层所忽视。存货成本过大、账实不符在这些中小企业中普遍存在，企业无一套完整、健全的管理制度，由此可看出，对中小企业存货管理的研究仍具有重大的现实意义。
一、调研情况分析
（一）选择对象的基本情况与数量分析
本次调查总计向平湖市不同企业的工作人员发放及回收问卷102份，涉及到的行业有服装、光机电、箱包、童车等。其中服装、纺织、光机电、箱包所占的比例比较高，这是因为这几个产业是平湖市的特色产业，本身数量比较多，另外也比较有代表性。接受问卷调查的企业人员主要是普通员工和部门主管，并且大多数是财务部门的人员，希望通过他们填写问卷的情况，获取第一手的资料，真实反映平湖市中小企业存货管理的情况，为进一步发展提出对策和思路。
（二）中小企业存货管理的现况
经过前述的问卷调查、访谈、实地走访等方式我们深入了解了平湖市中小企业存货管理的现状，并对调查结果进行了以下几个方面的总结。
1．企业存货管理部门基本情况不容乐观。在调查中发现大多数企业直接参与存货管理的人数在1～2人，3～4人，占了六成以上，并且这些人也大多兼职着其他方面的工作。因此，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，甚至由一人负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，所以容易导致营私舞弊等腐败行为。其次，中小企业存货管理工作大多停留在货物出库表单处理、货物盘点、货物入库表单处理这些基本的工作，但是像库存管理考核、库存水平控制、采购量预测这些控制方面的工作是非常缺乏的。
2．中小企业普遍缺乏完善的存货管理制度，账实不符问题严重。对于企业存货管理制度，根据调查结果来看，67%的人选择了“有存货管理制度，但不够完善”，8%没有相关的制度。所以中小企业在存货的采购，储存，发出等环节会存在很多问题。
（1）采购环节，很多中小企业没有规范的采购计划，而是根据订单量的大小，临时发出采购需求的，或者是由需求单位申请，然后去采购，像这样分批采购，大大增加了运输成本，而且企业生产部门急需存货的情况下进行交易，可能导致企业买到次品，从而带来经济损失。如果没有周密科学的存货采购计划，导致的结果不是存货积压就是产能不足。
（2）存货的储存盘点环节，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的盘点流程进行。有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。此外，一些中小企业并没有认真的进行存货的实地盘存，使得存货账实不符，账面库存失去实际意义，部分企业对于盘存的组织实施、盘存差异的处理也不符合要求，使得盘查失去了应有的监督作用。从问卷调查的情况来看，43%的企业对于盘盈盘亏是报批后入账的。另外的57%处理得并不规范。
（3）存货的计量，很多中小企业只顾眼前利益，处理账务不规范，忽视了企业长远发展，中小企业往往在材料领用的记录，生产成本及费用的归集、结转的记录上不太真实规范，人为因素较多，对于发出的存货，中小企业的存货计价存在随意性的特点。不规范的计量方法影响企业财务报表的真实性，让报表使用者没有办法正确的了解企业实现的利润与发生的亏损情况。
3．中小企业较少采用存货规划与控制方法。从调查情况来看，中小企业对于诸如经济订货批量（EOQ）模式、存货归口分级控制、ABC分类管理、适时制（JIT）模式这些存货管理模式的运用是非常有限的，这主要是由于中小企业相关人才以及自身资源的缺乏。而没有存货的规划与控制，就难有存货最优水平的保持。
（三）中小企业存货数据指标分析
存货周转率是衡量企业营运能力的主要指标之一，可以反映企业的存货变现速度，衡量企业的销售能力以及存货是否过量。在正常经营情况下，存货周转率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额较少，反之，存货周转率过低，常常是库存管理不力，销售状况不好，造成存货积压。但也不能通过该指标绝对地分析企业的存货管理情况，应当具体情况具体分析。下表是对平湖市13家服装企业20xx年存货方面的数据指标统计。
表1平湖市13家服装企业20xx年存货指标统计
从表中可以看出，虽然同样是服装企业，但是存货周转率的差别非常的大，最大的一家达到70.39，存货周转的速度极快，而最小的一家只有0.97，平均372.99天存货才周转一次。由以往的统计来看，服装企业的存货周转率往往是在2至3这样一个水平，而这次样本企业中好几个是在6～10这样一个水平，仿佛是在一个不错的水平，并且大多数企业的存货占流动资产的比例也是在一个非常正常的水平。但是从前面的调查来看，这些企业的存货管理现实状况并不是很好，这一方面可能是报表数据的真实性存在一定的问题，但是经过后来进一步调查发现，更实际的原因是平湖市的服装企业很多都是从事代加工业务，所以每年末的存货数量会比较的少，从而我们会得到一个不错的存货周转率指标。另外也可以看到表格中前几个企业的存货周转率相对于行业平均水平还是太低了，亟需加强管理来提高存货周转速度。
二、解决方法和对策
从调研结果来看，目前，大多数中小企业在存货管理方面存在诸多问题，要想降低企业的存货成本，提升核心竞争力，中小企业需要改善存货管理。通过科学的管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，通过对中小企业存货管理存在的问题研究，可主要从以下几个方面完善中小企业的存货管理。
（一）完善存货内部控制制度
建立科学、严密的企业存货内部控制制度，是安全、有效的存货管理工作的基础。中小企业应当结合企业的生产经营特点，建立完善的存货内部控制制度。规范存货采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案，加强对信誉、资质等级管理。划分存货的采购权、验收权和保管权，严格执行不相容岗位分离的原则。定期不定期地进行实物盘点，使账实相符、账账相符、账表相符，切实维护中小企业自身的利益。
（二）运用经济批量模型进行合理的存货规划
存货规划所要解决的主要问题是企业怎样采购存货？进行有效的存货规划对于维持正常生产经营、合理控制资金占用水平、降低营运资本具有重要意义。经济订货批量（EOQ），是指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。由于订货成本和存货持有成本二者之间存在此消彼长的关系，其目标是确定使订货成本和存货持有成本之和最低的订货批量即EOQ，来控制采购的存货数量。
EOQ模式具有简便易用性，对现行存货管理系统也不需要做大的改动。EOQ模式还具有灵活性，即便根据不太可靠的成本数据来计算，也能令存货管理者进入大致正确的范围。
（三）实现存货管理网络信息化，提高存货管理水平
调查中发现，中小企业普遍采用电算化软件进行会计核算，但在库房管理软件及信息化方面的投入和配置相对滞后。企业要加快存货周转速度、降低库存水平、增强整个供应链上存货等信息共享，就必须依赖信息技术，它是完成这些目标的重要资源，也是企业内外交流的主要方式。中小企业应当结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立适合公司自身发展的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，实现企业内外部资源的高效整合及保证存货的核算及时、准确和完整，从而提高公司的存货管理效率。
（四）制定合理的存货管理目标，建立库存管理绩效评价体系
制定合理的存货管理目标应从战略出发，中小企业可根据生产经营规模确定库存政策与库存水平，根据营销战略确定赊销政策与赊销水平。将存货管理业绩纳入对相关岗位的绩效考核，通过业绩考核对相应的行为提供激励与约束政策，从而提高存货管理水平。考核的指标可以包括：销售目标完成率、完工产品合格率、存货周转率、库存水平等。定期深入到存货管理部门检查各项制度的落实情况，开展考核，并将考评结果作为薪酬水平、职务升降的重要参考。
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库存管理论文4
在需求量放大的情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“协同管理在制造业供应链库存中的应用”的供应链库存管理论文，供大家参考。
原标题：制造业供应链库存协同管理研究
摘要：随着我国经济的不断发展，人们的消费水平日益上升，市场环境也随之发生了巨大的变化。库存作为制造业供应链的核心环节，是企业成功的关键点。在传统的供应链库存管理的各个环节都有自己独特的库存控制策略，这就会不可避免的导致出现需求量放大的现象。在这种情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。
关键词：制造业；供应链；库存；协同管理；策略
一、引言
随着全球经济一体化的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。尤其是在制造业的市场竞争中，企业只有不断的寻求新的突破才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。基于供应链的库存协同管理研究针对这种情况是非常有效的，实现企业零库存，不仅可以降低企业的成本，还能够提高企业效率与整体服务质量，提高企业竞争力。
二、研究制造业供应链库存协同管理的意义
在企业的传统管理模式向供应链管理模式的转变过程中，对供应链库存的协同研究无论是理论方面还是实际操作方面都属于需要深入研究的核心问题。供应链中的各个环节的库存管理都会直接影响影响到供应链库存协同管理的质量。若需要快速满足客户需求就需要提高库存，而为了降低企业运营成本又需要适当降低库存，所以说，库存管理受利益、矛盾等相互冲突的影响，是企业的实际经营过程中一项非常复杂的管理技术。
制造业作为我国经济发展的重要支柱，在我国的发展建设过程中占有很重要的地位。而对供应链库存的协同管理在制造业的生产管理过程中也非常重要，对企业的经济效益起着直接的影响作用。在消费水平日益提高的今天，要提高企业的竞争力，就需要对供应链各个节点的库存进行协同管理，以有效实现供应链管理模式在企业的发展中优势。所以说，在此背景之下，对供应链库存协同管理进行深入研究，对制造业的发展与建设都具有一定的现实意义。
三、目前制造业供应链库存协同管理存在的问题
长期以来，流通环节中的各个部门（零售商、批发商和供应商等）都各自为政的管理自己的库存，并且其物料的定购策略也不同。这样不可避免的产生了需求的扭曲放大现象，直接后果是整个库存成本的增加和无法快速响应市场的真实需求。但是，在现代供应链管理的背景之下，制造业供应链库存协同管理仍然存在诸多的问题。具体分析如下所示：
1.对供应链的整体观念缺乏认知。与供应链的整体目标有所不同，一般来说，企业的最终目标是追求自身利益的最大化，受到这种经营观念的驱使，供应链各个节点供应商都抱着将危机转移到对方企业的心态，导致整条供应链各个节点的供应商之间的合作出现信任障碍，供应链绩效较低，针对这种需求不确定的情况下，各个企业为了维持自身安全的库存就需要付出更高的代价来满足自身需求。
2.供应链个节点客户之间缺乏合作意识。“牛鞭效应”的存在就是因为供应链各个节点的客户之间缺乏合作意识，就会导致出现市场需求不稳定和库存信息传递速度慢等情况，从而导致需求量放大。供应链各个节点的客户合作意识的缺乏不仅会导致库存成本增加，还会导致服务质量下降。
3.各节点库存管理信息传递不及时。生产计划、需求计划、库存量、送货计划等都可以作为同一条供应链中的各节点企业库存管理的关键数据。将这些数据信息进行实时传递才能够有效保证各用户的需求。但个企业之间各自为政的经营状况导致库存管理信息质量传递不及时，信息质量下降，库存量的预测值出现误差，最终导致生产计划无法正常实施。因此，如何将供应链各节点的库存信息进行及时的、准确的传递是当下对制造业供应链库存协同管理进行研究所需要解决的首要问题。
4.过分强调降低库存量。一般来说，库存成本会占到企业经营成本的30%左右，若要追求企业短期利益的最大化，降低库存量在很大程度上能够增加企业的利润，因此各个企业在零库存的思想及经营模式的影响之下，都会采取各种措施来降低库存量，以提高企业的经济效益。过分强调降低库存量，忽略长期的库存战略储备，若企业突发需求增加，就会出现原有库存量物理满足需求量的局面；又或者原材料价格突涨，企业就需要花高价购入原材料，降低企业利润。
四、制造业供应链库存协同管理的目标
1.降低库存成本。一般来说，库存成本分为订购成本、库存持有成本以及缺货成本等三种成本，要向对库存成本进行有效控制，就需要对着三种成本之间相互冲突的关系进行合理的权衡。在供应链背景下，要消除一个企业途库存、预留库存、瘀滞库存以及待检品等不可以的库存量，单单靠各企业自身的库存控制策略是远远不行的。在市场竞争激烈的今天，时常发生上游企业为实现自身企业利润的最大化将风险转移到下游企业的情况；要向切实改变这种情况，就要整体降低整条供应链的库存成本，使同一条供应链的各个节点的企业都能够从降低库存成本中获取利润。
2.提高响应速度。随着市场环境的快速变化，顾客购买的关键因素包括产品的价格、质量以及对其需求的快速反应等。若单单考虑降低库存成本而忽视对相应速度的提高，会导致企业在激烈的市场竞争中失去竞争优势而被淘汰。由于产品更新换代的速度加快以及某些产品安装使用对环境的特殊要求等，提高相应速度是非常有必要的。企业要想在动荡的市场环境和强劲的竞争对手中脱颖而出，就需要能够快速发现新市场，抢占市场先机，以最快的速度制造出满足顾客需求的产品，这就对企业的快速响应能力提出了极大的考验。
五、制造业供应链库存协同管理的策略
1.实现信息共享达到库存的协同管理。信息共享就是指在互联网背景下，将重要的资源与他人进行分享，优化信息的资源配置，节约社会成本，提高信息的利用率。对于信息共享的范围是需要非常重视的，若将制造商作为研究对象，像产品价格、种类等信息可以向所有客户提供；像成本信息或订单的具体内容等只能向特定的合作伙伴提供；而像产品库存量、原材料库存量等就只能向部分上下游客户提供。实现信息共享虽然能够不同程度的降低“牛鞭效应”现象的发生，但是由于诸多不确定因素的影响，在信息共享的实践过程中，仍然会出现各种由于企业为自身利益考虑而不愿进行信息共享或共享信息对成本影响不大等情况。总的来说，要想实现信息共享，降低供应链成本，还需要各个节点企业之间的精诚合作。
2.通过契约方式达到库存协同管理。供应链契约实际上是指买卖双方针对相关条款进行约定，在供应链的利润不损害双方的基础上，达到供应链的最高水准。企业在坚固自身利益的同时，还要考虑到供应链的整体利润，利用信息共享方式，在这两者间做出权衡，依照整体目标对供应链契约进行优化，协调各节点企业之间的利益。
六、结语
随着人们生活质量的不断提高以及市场需求的不确定性，企业之间的竞争极其激烈。要向在动荡的市场中谋求生存，供应链各节点企业的库存协同管理就变得越来越重要，实现零库存，降低库存成本，加强响应速度，从而提高企业经济效益。在此背景之下，本文对制造业供应链库存协同管理进行了必要研究。
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库存管理论文6
摘要：针对沃尔玛库存的问题，引入了ABC分类的理论，运用ABC分类理论中的先进思想与基本原则，结合市场发展形势，力图将沃尔玛的潜能最大限度的开发出来，从而促进沃尔玛的全面发展。
关键词：库存管理；ABC；分类法；成本控制
从账目信息上来看，库存是单位项目在资产负债表中的重要组成部分，在流动资产中占据总额比例较大的部分。因此，沃尔玛在实施库存管理的过程中，必须要使用极为准确的库存管理方法，以保证库存管理工作的质量与效率。在实际的工作中，高质量的库存管理工作不仅可以保证沃尔玛内部资金的正常运转，还能有效的提高沃尔玛的资金利用率，从而提高沃尔玛的经济效益。由此看来，库存管理在我国的沃尔玛管理中占据了及其重要的地位，在我国沃尔玛管理工作未来发展的过程中必将发挥更加重要的作用。
1研究背景及现状
在19世纪，随着西方工业经济的进一步发展，经济增长到库存管理的要求，做出库存理论的研究也不会增加，逐渐得到了关注和重视。近年来，在我国，学者的研究成果也越来越多，还需要更多新的研究创新以满足真正的库存管理在沃尔玛的需求。在20世纪90年代，随着科学技术的进步及其不断向生产与存货控制方面的深入，新一代的管理理论--沃尔玛资源计划ERP应运而生。在西方国家，沃尔玛管理历史发展较早，制度较为健全，如今他们在存货管理工作上一般采取挂签制度和ABC分类法，ABC分类法是意大利经济学家帕累托在19世纪最先提出的。从我国对于库存管理相关理论的研究情况来看，虽然我国相关部门已经加强了对库存管理工作的重视程度，各方面的研究工作也在有条不紊的进行当中，但总体水平还是难以达到世界先进国家的水准。ABC分类理论的引入，有效地改善了我国库存管理研究的现状。苗燕专家利用了ABC分类法对存货进行高储和低储的设定，从而有效地减少呆滞库存的产生。而崔爱萍将传统的ABC分类法与模糊聚类分析法相结合并应用到库存管理中，从而实现了ABC的具体分类。
2存货管理的含义
库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的沃尔玛，提高沃尔玛经济效益。专家认为库存管理是供应商的库存策略和价值链分析和过程进行比较。一种方法称为反应方法，该方法基于客户的需求，通过某些驱动交付的产品的分销渠道。第二种方法称为计划方法，基于生产的需求和产品，该产品的运输和分布在通道中间的性质。还有第三个方式称为一种混合方法，它是通过逻辑推理的能力，在这两种方法进行了分析、响应必须对产品和市场环境的库存管理方法。存货管理的功能。在沃尔玛生产经营过程当中，存货主要有以下几个方面的功能：首先，加强沃尔玛的库存管理可以有效的维持沃尔玛生产经营中所需的平衡。对于从事生产经营的沃尔玛来说，必要的库存储备有利于沃尔玛实现可持续发展，使得沃尔玛随时可以为市场提供货源，满足市场的需要；其次，加强沃尔玛的库存管理是充分考虑采购成本后的结果，也是采购成本自身额需要。沃尔玛在选择库存货物的采购方式以及确定库存货物数量时，通常要通过对成本以及收益之间的管理来确定库存货物的数量；最后，加强沃尔玛的库存管理可以使沃尔玛在应对市场行情变化的过程中更加得心应手。沃尔玛若要实现可持续发展，获得足够的市场竞争力，其高级管理层必须顶起对市场进行定点考察，并对所得数据信息进行系统化的分析与判定后，来确定沃尔玛商品的价格，并对其市场销售前景进行预估，从而尽可能迅速的占领市场，谋取最大化的经济效益。
3采用ABC分类法的必要性
沃尔玛不断增长的业务需求，传统的库存管理方式显然暴露了过去的不足之处，这显然不符合现代库存管理的要求。ABC分类采用数理统计方法，对各种事物和相关因素，根据不同的事物或属性或体重要求，统计，整理和分类，分为A，B，C三类，给出相应的辅助管理的不同程度的焦点。对应的库存管理，ABC分类管理是按照品种和占领首都的库存物品被分为特殊库存（A类），库存（B）的一般重要性和库存（C类）三个等级，然后不同等级分别进行管理和控制的方法。
3.1ABC分类法的优点。1）节省。大大提高沃尔玛存货周转率的管理，从而减少了对资金流动的压力，变成现金，减少利息支出，降低成本，还可以节省大量的资金和存货占据相对保存贷款利息。2）减少短缺。最大限度地降低库存库存水平，并设法提高正确库存现货的速度。使用ABC分类法可以最大限度的降低不足率。在C类商品有足够的存货在同一时间，你可以为B类商品和船期安排，可靠的控制类零部件可以集中处理，控制和翻身，及时发现这类存货的库存，并迅速纠正。
3.2实施ABC分类法应注意的问题。1）ABC分析法的分类是人为的，一般是将分析对象分成A、B、C三类。2）所述存储系统中的ABC分析，密钥管理的主要实施资金，而不是物品本身的重要性。3）ABC分类法是基于一定基础的统计数据，应该是动态分析的，应该随时调节，以获得最大的实际库存的结果。
3.3控制沃尔玛的存货成本。1）做好岗位分工强化仓储与保管控制。分清工作责任，建立存货业务；慎打欠条；及时认真做好汇报货物灭失。2）监督与检查。设立关联沃尔玛，定期检查库存和业务人员；定期检查库存业务授权制度的实施；定期检查，存货收发器存储系统的实施；定期检查库存处理系统的实施；定期检查库存会计制度的实施。
3.4实现沃尔玛存货信息化管理。1）运用条形码技术。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集，更好的库存管理的准确性和效率，对商品和供应链管理的现代流通的“瓶颈”问题提供了有效的技术支持。2）建立适应发展的计算机存货管理系统。根据会计的统一的会计制度，及时、准确、完整的存货核算能更深对沃尔玛信息动态库存的理解，提高库存操作的效率。综合上文所述，明确了基于ABC分类理论下的库存管理方法，并针对该管理方法的使用以及其中存在的问题，提出了解决问题的侧露与方法。在我国沃尔玛库存管理工作未来的研究与发展过程中，务必要充分的发挥信息技术的作用，紧跟时代的步伐，从网络化、信息化以及科学化的角度入手，促进库存沃尔玛管理工作的提高，从而有效的降低沃尔玛运营的成本。加强沃尔玛库存管理的目的在于减少沃尔玛生产运营过程中产生的综合成本，从而实现沃尔玛长期、稳定、持续的发展，促进沃尔玛库存结构的优化与提高，从而提高库存投资的效率与质量。在沃尔玛未来的发展中，务必要加强沃尔玛库存管理的监督机制，从而提高沃尔玛的运行效率。
参考文献
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[2]柴锐，黄凤仙.ABC分类法在介入耗材库存管理中的应用[J].中国当代医药，20xx（24）：138-140.
库存管理论文7
一、基于Web的库存管理结构体系
1、库存管理系统体系
Web的库存管理结构体系主要有两种，其一就是库存管理系统体系。针对库存管理体系可以为企业提高市场上竞争力，保证数据运行的效率，降低企业生产成本，完善库存管理。库存管理系统主要是利用技术的支持，互通信息以及数据交流，不断提高企业的经济效益。库存管理系统体系是三层结构体系，主要分为数据访问层、业务逻辑层以及表示层等。它们有着各自不同的作用，发挥着其各自独有的功能。例如：数据访问层可以对数据库的相关数据进行修改、查询等多项操作，更好地为企业资源管理者提供可靠的数据，便捷了企业对信息数据资源的需求。
2、库存管理技术体系
库存管理技术体系是Web的库存管理结构体系的另外一分支。库存管理技术体系基于软件平台的支持，通过互相传递数据为主，为使用库存管理技术的用户提供了有效地程序帮助。库存管理技术体系来自于美国，它是一个为公共服务的数据平台，并对数据库存短缺问题给予提醒，使企业依据库存的具体情况，给予合理的分析、预算，在一定程度上控制物料和货源供应数量。库存管理技术体系，为企业的各个部门提供了必要的货物信息统计，有利于企业及时掌握物料的销售量问题。
二、基于Web的库存管理系统的设计
1、库存管理信息设计
Web的库存管理系统的设计最主要的是库存管理信息设计。它主要反映了货物的出库数量、价格、供应商、产品的库存、是否为主健等有关的信息情况。Web的库存管理系统设计的另外一方面，对顾客相关地址、电话、传真等具体的记载表格。而且还有对仓库信息表的设计，主要关于仓库位置码、仓库名称、负责人、电话等内容，Web的库存管理系统的设计，把信息更加直观化了，方便了企业的信息资源管理。
2、库存管理模块设计
库存管理模块设计主要分为基本模块和扩展模块两个方面。基本模块在设计时应该注意库存基本操作、数据基本管理、统计报表、信息查询等相关内容。合理的记录入、出库管理、退货管理，对当日出售的产品及时统计，在数据库中查询相关信息，并进行核对工作，提高企业对商品的系统管理。扩展模块在设计中，主要关注的问题是用户信息、系统资源管理、物料的多层次化管理、企业特殊需求等，这些都是设计的要点。库存管理模块设计，有利于完善企业的合理化和正规化的管理。
3、库存管理操作设计
库存管理操作设计主要是对出、入库界面、转仓界面合理的设计。在点击入库界面中就会出现要出售的物品版面和其相关的内容等，在出库界面中就会呈现已经出售出去的有关物品的一系列情况，转仓界面主要设计是企业对物料库位的正常转移等，同时应该设计用户的出库产品、物料数量、客户、物料编码、物料名称、物料单价等。库存管理操作设计以方便企业管理者使用，一目了然的完美界面是Web的库存管理操作设计的主要目的，库存管理操作有利于企业内部系统的资源管理。
三、基于Web的库存管理体系应用
1、报表统计
企业对库存数据的追踪通过系统的查询和报表来体现。通过对DataGrid数据显示控件编程中隐藏显示，DataGridcolumns来对数据字段的进行设置。在DataGrid-ColumnCollection提供了增加一个DataGrigColumn对象和删除一个已经存在的DataGrigColumn对象的方法。我们可以通过DataGrid的Visible属性用来显示或者隐藏一个列，这样就实现了报表动态的显示数据字段。报表统计有利于更好显示一个月、一个季度、一年的全部销售情况，有利于企业的统计工作的实施。
2、物料编码规定
企业对库存中的物料编码有明确的规定，对于不同的物料有不同的编码。物料编码是计算机系统对物料的惟一识别代码。它用一组代码来代表一种物料。物料编码必须是惟一的，也就是，一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码不能有多种物料。在Web的库存管理体系应用中物料编码得到了普遍的应用。物料的领发、验收，请购、跟催、盘点、储存等工作极为频紧，而借着物料编码，使各部门提高效率，各种物料资料传递迅速、意见沟通更加容易。
结束语：
在我国的很多企业中，Web的库存管理体系已经得到普遍应用，针对如何处理好Web的库存管理，本文就此提出了相应的探究。首先应该了解Web的库存管理结构体系，它主要有库存管理系统体系和库存管理技术体系构成，其次基于Web的库存管理系统的设计必须对库存管理信息设计、库存管理模块设计、库存管理操作设计等三个主要方面加强设计，最后要明确Web的库存管理体系在报表统计和物料编码规定的普遍应用。
库存管理论文8
摘要通过分析医院药品库存管理现状，探索药品库存管理最佳模式，提高医院药品库存的管理水平，借鉴先进合理的管理方法对药品进行分类采购，合理控制药品库存，在保障药品供应的前提下，结合医院的特点，解决库存管理中存在的问题，做好科学储存与合理管理。结合现有药品库存的采购供应情况，通过回顾性分析、前瞻性分析，借鉴文献中所采取的方法，分析药品采购及库存管理可以优化的各方面原因，制定对策并实施，从而优化药库库存管理。采用ABC分类管理方法及“零库存”分类管理方法对药品进行分类采购，合理控制药品库存，优化采购流程，进而改善库存积压的问题，在保障药品供应的前提下，逐步提高在库药品周转率。
关键词库存管理；药品采购；药品库存；ABC分类法；“零库存”分类管理方法
一、本院药品库存管理现状
管理模式与现状：本院采用定期采购、批量库存的管理模式，依据国家三级甲等医院评审要求结合全院药品消耗情况及现有库存制定药品采购计划。本院采购周期15d，由于地理位置因素，主要业务来往的商业公司均在外地，这种管理模式在实际采购中存在不少弊端。存在的问题：①每次制定采购计划需详细了解每个药品，采购计划编制的依据通常是采购人员结合药品消耗的经验判断，工作量大，同时缺乏科学管理，通常会有缺漏品种、采购数量不合理等问题。②药品总库存量偏大，库存周转率低，精细化程度不高，未能有效结合临床用药特点合理制定采购计划，使采购计划出现偏差，易存在药品库存积压与短缺现象并存的现象。③近期全国普遍存在急、抢救部分廉价“救命药品”短缺，如鱼精蛋白注射液、多巴酚丁胺注射液、硫酸长春新碱注射液等，由于部分药品原料药供应不足或者因为价格原因，不供应或者不能正常供应，使得部分急、抢救部分廉价“救命药品”短缺现象严重，造成此部分药品采购难、采购周期长，严重影响医院临床用药需求。
二、医院药品库存管理模式的设想
现行的库存管理模式有定期采购的库存管理模式、经济采购批量库存管理模式、零库存管理模式[2]、ABC分类库存管理模式[3]。医院药品采购需要根据药品消耗情况的变化及时调整药品库存量，尝试将零库存管理模式与ABC分类库存管理模式相结合的方式，依据本院现有药品消耗特点管理本院药品库存及制定采购计划。“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是以仓库储存的形式的某种或者某些物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为零。零库存是在有充分社会储存保障前提下的一种特殊形式，具体做法是医院药库将某些药品直接下发到各药房；或是药品储备不是自行库存而是库存转嫁，即医院转换概念，与供应商建立相互信任、相互合作、相互协调的战略伙伴关系，在有充分储存保障前提下，对某些药品尝试医院库存管理新模式。
本院可以依据自身药品消耗特点，确定本院药库“零库存”药品目录，如消耗量大使用频率快的肠内营养制剂(如肠内营养混悬液等)、电解质平衡液制剂(血液滤过置换液、钠钾镁钙葡萄糖注射液等)、部分贵重药品、抗肿瘤药品等。采用“零库存”管理方式后，医院在保证临床用药的前提下，药品库存量将有大幅度的减少，并可有效提高在库药品的周转率，同时将使得医院流动资金周转率得到较大幅度地提高。“零库存”管理模式虽然可使医院资金发挥最大的效益，可节省大量的库房面积，但由于“零库存”管理模式具有一定的局限性，与此同时由于本院地理位置的因素，主要业务来往的商业公司均在外地，本地商业公司较少，供应商配送时间，还有天气等环境因素影响，全部药品实行“零库存”管理方式不能保证药品的及时供应，易造成药品短缺，影响临床用药需求。因此，需将ABC分类库存管理模式和“零库存”管理模式有机结合，合理控制药品库存，优化采购流程，进而改善库存积压的问题，在保障药品供应的前提下，逐步提高在库药品周转率。运用ABC分析法(又称帕累托分析法)对在库药品进行分类管理。
ABC分析法又称ABC分类管理法、重点管理法等，平常也称之为“二八法则”，是意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多巴雷托巴雷特在研究资本主义财富分配状况时提出的一个思想分析方法。该方法运用数理统计的方法，对药品金额、比重、使用频率等分类并排序，对使用多的药品加大采购频率，减少库存，从而提高资金的使用效率。ABC分类如下：A类为重点药品，需重点管理，品种约占总品种数的10%～20%，但占用资金额的60%～70%；B类为一般药品，品种约占总品种数的20%～25%，资金额占20%～30%；C类为次要的多数品种，占总品种数60%～70%，占资金额10%左右，可以增加采购金额，减少采购次数，从而减少工作量。结合ABC分类采购方法可根据本院现有药品使用消耗特点进行精准划分，制定ABC分类采购目录：A类药品为价格较高的常用注射剂，消耗金额较大，品种相对集中，应以最短采购周期为佳。B类药品为价格居中、消耗量偏大品种，采购周期以15d消耗量来确定。C类药品特点是价格低，用量小，由于占用金额较少、品种规格繁多，只有延长采购周期，适当增加库存量，才能确保药品品种齐全，保证临床用药。计划实施方法：根据药品消耗数量分类管理，并制定采购周期；结合药品入库周期，设立本院分类管理目录，A类药品库存周转率7～10d；B类药品库存周转率10～15d；C类药品库存周转率15～30d(个别药品因受药品供应情况及价格波动影响根据药品有效期适当放宽药品采购周期，增加库存量，保证临床基本用药)；细化每种药品采购量，设立合理的药品低储报警清单，即设定上下限；药品库存上下限的设置参考以往药品的平均用量，取近3个月和去年同期3个月的药品使用量进行加权确定。A类药品采购周期7d，以7d的平均量为库存上限，2d的平均用量为库存下限；B类药品采购周期15d，以15d的平均量为库存上限，3d的平均用量为库存下限；C类药品采购周期30d，以30d的平均量为库存上限，5d的平均用量为库存下限。在ABC管理方法基础上，将库存管理延伸至药房。将各药房的库存作为药品采购供应链的各个节点通盘考虑，彼此协调管理，在保证全院药品供应基础上做到：A类药品严格控制其周转天数；B类药品控制管理；C类药品保证其供应。
另一方面，可根据本院临床用药特点，如耳鼻喉科、儿科等患者用药需求，使用量因患者的特殊性及季节气候变换因素，用量比较不确定，需求选择性高，针对以上部分科室药品，根据临床动态需求，采用固定与灵活相结合的原则，定点定量储备药品，针对性地管理，分类管理药品采购管理目录，适当放宽药品采购周期及库存，保证临床药品供应。除此之外，也需要考虑各种突发事件及节假日情况，同时需加强计算机信息系统使用，对医院现有药品定时监控，对滞销、波动异常、近效期药品及时了解以便跟踪，不仅可避免不正常使用造成药品供应不足，而且可避免突然滞销积压库存，提高在库药品周转率。
小结
随着医改政策的实施，三级甲等医院实现药品零加成。药品挂网采购，集中配送。这就要求医疗机构应尽可能地减少库存，降低药品管理成本，将优势资源用于医院发展及医疗服务质量的提高上[4]。药品库存管理是一项十分艰巨的管理工作，随着医院信息管理系统的日益完善，只要不懈努力，不断探索，加强沟通和学习，一定能够逐步使医院药品库存管理更趋合理、科学。
参考文献
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[4]肖洲.实行药品零库存管理适应医院药剂科职能转变[J].中国基层医药杂志,20xx,17(4):574.
库存管理论文9
摘要：通过对“零库存”模式的探讨，结合医院的传统库存管理方式，对比其现实意义与得出更能适应医院现代化发展的，先进、高效的库存管理模式，希望达到降低医院运营成本，确保医疗服务质量和医疗安全，提升医院的核心竞争力的目的。
关键词：零库存；医院；库存管理
一、“零库存”模式发展背景
“零库存”这一概念最早可以追溯到20世纪60年代，日本丰田汽车公司实施的全新的生产模式———“JIT”生产制（JustInTime，即准时生产），具体的管理手段则包括：看板管理、单元化生产等技术，最终在生产过程中，实现原材料和半成品的“零”积压，使得生产效率得到大大地提高，其基本思想是“只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品”。在医院环境下，为了保障医疗救助活动的正常进行，医疗药品与耗材的库存管理必不可少。但是在保障基本医疗活动的同时，过多的库存则会占用大量资金以及造成人力、物力的浪费，从而增加医院的营运成本。对此，只有科学得对库存进行管理，才可以有效地避免资金占用以及资源浪费，降低医院的成本和风险，增强医院可持续发展。
二、医院传统库存管理方式及其优缺点
（一）传统库存管理方式
绝大多数医院使用传统的库存管理方法，多为“采购-入库-存储-领用出库”模式，一般涉及到药剂科、设备科等科室，这些科室有相应人员定期清点物资数量，将需要补充的物资，依照使用频率、使用量及有效期等指标，有计划的拟定清单报给采购人员进行采购，然后由库管进行入库检查办理相关入库手续，并分门别类保存。待售物资通过销售系统直接进行出库，耗材等则由使用人填写领用单，库管审批、检查，最后领用出库。这种方式需要将各种类别、品牌、规格的药品及耗材都囤积在仓库，以保障临床科室在有需求的时候能够及时为其提供相应的物资。
（二）优势与不足
1.传统库存管理方式的优势。仓库通常会定期检查物资余量，对于余量不足或已领用完的物资会拟定计划采购补货，这样能有效保证仓库里各类药品与医疗器械的品类齐全，能够满足领用部门的需求。仓库一般设在医院大楼内部，药品和医疗器械分门别类保存，领用部门有需求时只需填写相应的领用单，将计划报给仓库，经过出库流程最终由专人送达使用科室。其过程只需简单的审批与库管领取、配送，距离近，耗时短，配送迅速。2.传统库存管理方式的不足。管理人员专业知识相对缺乏，规章制度未落实。目前大多数仓库管理人员对现代化仓库管理知识、规章制度缺乏必要了解。工作中只是进行了基础的记载，对于物资管理中的突发状况不能以专业的方式应对，工作随意性大，难以进行切实有效的管理，严重会导致物资的不合理消耗增大，造成经济损失。信息更新不够及时，存在滞后性。信息系统虽然在存货管理中得到了一定范围的应用，但大多数仅仅能够查询货物的品种、规格、库存量等信息；对物资消耗的时间、空间信息难以及时反馈，现代医院对物资信息化管理已然有更高的需求。盘存管理意识薄弱。按照规定，医院物资应进行定期盘查，一般于每月末进行。对于发生盘盈、盘亏的物资，应及时查明原因，并根据库存物资管理规定，对物资或相应责任人做出适当处理。传统意识中，大多数负责人认为盘存只是财务部门的职责，其他部门几乎不参与。实际上盘存需有出入库管理人员、财务人员、部门负责人等相关人员的参与，才能更加准确、细致得反映库存物资实际情况。
三、“零库存”模式在医院库存中的实际应用
1.掌握医院物资最低储备量与供求信息。医院并非所有物资都具备成熟的市场条件来实施“零库存”管理，因此，需要将物资依据紧急程度、供货难度、需求量等因素，参考以往情形计算权数按序分类排列，不适合使用“零库存”模式的物资不应盲目加入“零库存”模式管理体系。2.建立科学、合理的“零库存”模式管理系统。借助互联网等手段，尽可能将所有物资的品牌、名称、规格、供应商等相关信息详尽录入系统并定期更新维护。同时对供应商的反馈时长、送货速度、验收合格率等指标也应进行记载。对于不能满足临床需求的物资进行重点分析，重新决定该类产品是否继续采用这种模式，对于不能达到采购需求的供应商提出整改或适当舍弃。3.资质好的供应商是“零库存”模式实施的重要前提。这一模式的实质是将库存物资的存货压力转嫁给供应商，对供应商的选择除了要考虑配送物资的质量是否合格，是否能保证充足的供货，还要考虑其配送是否能满足对供货时间的需求。一旦符合要求，下一步就是就“零库存”模式需求与供应商充分沟通并形成书面合同，提供法律层面的保障。在能力范围内尽可能扩大供应商的选择数量，可供选择的供应商越多，市场竞争越激烈，服务水平就会越成熟，遇到突发状况时也能有更多的选择。4.“零库存”模式运行需要各部门的团结协作。采购人员的采购时间将变为不定时、有需求时采购，采购频率会大大降低，工作量会随着具体医疗环境的变化而变化；过去使用人直接在库房领用或医院配送人员配送，中间运输环节省时，转嫁给供货商送货，使用部门不可避免需经历更长的等待时间；库管人员需要去各使用部门进行现场验收，办理相关入库出库手续，改变了工作流程。因而，各环节的人员要适应新的库存管理模式的变化，全力配合，充分估计新的管理体系带来的影响，做出科学、合理的人员培训与调整。
四、“零库存”模式的现实意义与不足
“零库存”模式是个相对的概念，并不是指完全没有库存，而是通过对库存进行控制与管理，使库存数量趋近于“零”，并非绝对为零。其中，用于急救的药品，市场供应紧张的物资，或是政策上有要求的物资等，仍旧需要适量储备。这一概念建立在能完全保障临床需求之上，是通过各种现代化管理途径将供货商物资信息与医院实时需求相结合，以实现医院库存合理、科学管理的一种模式。
（一）“零库存”模式的优越性
1.减少库存，降低存货资金的占用量。传统的存货管理方法容易导致大部分流动资金被物资占用。而在“零库存”模式下，物资种类、库存量大幅度减少，节省空间，其占用的资金也降到了最低，有效降低了采购与存储成本，节约了资金，可以将资金应用到其他项目，增加使用率，提高经济效益。2.能够降低物资的存储成本与管理费用。依据传统管理药品及耗材的方法，仓库中需留有相当数量的存货以备不时之需，此时需要耗费水电等仓库成本、日常消耗及人员成本。在“零库存”模式下，存货占用空间大大减少，管理人员也能相应减少，极大降低了库存管理成本。3.物资损耗情况得到极大改善。传统库存管理方法中库存物资需要专人专业保管，由于不同物资所需存放环境不同，部分物资存在易碎易燃等特殊情况，物资周转慢的情况下容易发生物资过期、变质或跌价损失，此时需要耗时耗力对其进行退换、作减值准备等相应处理。在“零库存”模式下，由于库存物资减少，发生此类情况的频率也大大降低，对为数不多的物资进行管理，能极大提高管理的精准性，降低事故率。4.更好管理物资质量，规避风险。由于“零库存”模式下库存物资数量极少，其保管过程更加精细化，更好保证了质量；且药品与耗材品种、有效期等周转速度快，能够及时更新，一定程度上避免了因市场变化带来的风险，物资质量得到极大的保障。
（二）“零库存”模式可能存在的不足
1.对信息系统要求高。考虑到药品与医用耗材的特殊性，实施“零库存”模式必须确保物资能及时、安全的供应。物资的采购及出入库需要计算机进行科学的整理，物资名称品类需条理清晰，能依照市场变动第一时间更新所有物资情况，随时提供最新信息。同时需要让临床科室、物资管理部门与供应商之间保持沟通的顺畅与高效，不因信息系统的漏洞或故障而延误患者的病情。2.要求各部门配合默契。“零库存”模式下，供应商、仓库、临床科室任一环节对接失误，都会造成药品缺乏、医疗耗材缺乏的情况，为仓库管理工作造成了负面影响，更为临床工作带来了巨大隐患。此时要求各方人员充分发挥主观能动性，合理、有序地沟通协作，保障供应链不断裂，不对患者造成影响。3.存在信息共享风险。医院环境下大多使用内网，部分环境下的部分场合才会使用外网，主要是为了保证医院内部信息的安全性。大数据时代催生的“信息共享”，一方面有助于人能根据突发状况临时调整计划，提高供应链管理的效率；另一方面，在人们享受其便利的同时，受到内部网络被攻击，内部信息被窃取的威胁。这种信息风险在医院环境下尤为致命。
结论
“零库存”模式属于一种特殊的管理学概念，该模式的运用需要具体考察医院的实际情况，不能盲目全盘变动。只有在研究过后，各方面条件成熟的情况下，由点及面逐步推行，有效提升医院库存管理水平，整合资源，促进医院合理、科学、健康发展，通过内部管理水平的提升，完善工作，更好服务患者。
参考文献：
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[4]医院医疗耗材管理的现状与对策探讨[J].冯丽娟.行政事业资产与财务.20xx(28)
库存管理论文10
摘要：库存是一把双刃剑，合理管理库存，保持正常的库存周转率，能为企业带来库存优化的竞争优势，反之，如果库存管理不当则有可能为企业带来不利的经营风险，造成资金链断裂。为此，保持合理的库存并加强库存管理就显得尤其重要。
关键词：库存管理；经济效益；市政维修意义
市政施工企业一般均是露天作业，以露天堆放砂石料为主、品种比较单一。但是作为市政维修公益性单位来说品种就变得很复杂了，因为牵涉到路面上的各型维修材料，其五花八门，常见的就有各种规格尺寸颜色的窖井盖、管材、道板砖、石材、侧缘石等等。而城区的修复主要体现的就是二个字“快速”。
一、加强库存管理有利于企业获得规模经济效益
我们可以分析历年中仓库进出库频繁的库存材料，按量和时间段进行汇总，然后上报单位材料科，由材料科根据维修项目和进度进行统一预先采购，这样既可以保证维修的进度又可以因公开招标获得价低质优的产品。同时也节约了频繁招标带来的如通讯费、职员差旅费、交通费等各隐形财务费用。
二、加强库存管理有利于企业平衡需求和生产之间的矛盾
因为城区维修一般都是按照年初维修计划逐步展开的，但是城区维修又有很大的不确定性，这就给维修单位和产品供货单位带来了一定的供需矛盾，但是若加强仓库管理就可以获得每年大致的常用维修材料的数量，通过材料科招标我们可以预先在仓库中备一些，再在生产方场地中备一部分，在生产方场地中备用的可以给其自由生产时间，即可以在其订单淡季或空闲时生产，由维修单位到时负责使用，让供货企业对维修单位产生信任感和参与感，这样其生产出的产品就会更价优质优。
三、加强库存管理有利于企业体现生产的平稳性
仓库管理部门在加强库存管理，了解维修计划和进度后才可提供出合适的库存备料计划。使维修施工部门可以按计划修复道路同时供货单位也可以按合同计划生产并保质保量的足额交付，才可以保证维修的及时性。使维修方和供货方获得双赢。
四、加强库存管理有利于企业节约财务费用
仓库管理部门只有加强库存管理，提供优异的材料进出库数据和仓库备料计划，才能保证维修的及时性和采购计划的正确性，才能加强供货单位对本单位的认同感，使维修单位能够从单位合格供应商出发更好地管理供货单位，获得供货单位更优异的供货条件，如延长付款期限、同价提供更好地产品或服务、同等条件优先服务维修单位等，使维修单位因延长付款期限而获得一定的财务费用和减少因延长付款而带来的资金压力。
五、加强库存管理
有利于增加企业管理层决策的正确性，有利于加强存储控制仓库管理部门在加强库存管理提供正确库存备料计划后，可以为管理层提供正确的资金决策方案。管理层按照材料科采购计划、拟用资金额、备用资金额等制定出合理的库存保持额，就可以用最合理的资金做到最大的仓库备料计划，对单位全面合理使用资金起到一定的促进作用。可以加强存储控制，从而研究出最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。
六、加强库存管理有利于提升企业通过财务审计的能力
现在国家审计部门对国有企事业单位加强了财税审计、经济责任审计，企事业单位仓库是每次审计的重点部门，因此仓库管理人员必须认真管理，确实提升自己的管理水平，认真做好仓库材料进出记录和盘点记录后，确保仓库结余金额经合理调整后和财务科账面库存余额、材料科账面库存余额三方一致，才能通过年度财税和经济责任审计，才不会造成不必要的社会影响。
七、加强库存管理有利于体现公益性市政维修企业的作用
现今，施工企业库存管理的潮流是“零库存”，主要目的还是要减少库存资金占用的水平，降低资金到期付款压力、转嫁资金支付获取一定的财务费用和资金的节约支出。但是，对于公益性市政维修施工事业单位来说显然是不行的，既然是公益性事业单位，那么主要工作目标就是做好为百姓服务的工作。要做好为百姓服务的工作、体现服务的优质性，仓库就必须要加强库存管理，为维修部门按时保质保量的完成修复工作提供及时的材料保障工作，就要充分考虑维修用材的数量、时间、动态要保持的最低数量，特别是要备足备好防汛防冻物资及常用量少的存货如加厚窖井盖、编织袋、草包、工业盐、铁锹、盲道砖、停步砖、标志砖等等，我们既要考虑社会效益又要考虑经济效益，但社会效益应放在第一位，我们要在两者之间找到合理的平衡点。
八、加强库存管理有利于增加仓库员工的工作积极性
只有加强仓库管理才能减少仓库员工内部分散、信息滞后、减少遗漏和错误等问题，才能把仓库信息有效整合，合理规划和改善库存的周转率，为单位生产起到促进护航的作用；只有加强仓库管理才能加强部门之间的沟通和协调，才可体现重视仓库员工工作的企业精神；只有加强仓库管理才能制定合理的业绩考核机制与薪酬挂钩，才能营造尊重意识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围，才能使员工认同单位，从而积极发挥自己的主管能动性。
九、结语
总之，我们一定要正确认识加强仓库管理的意义。不能因为仓库管理是小事就不加重视，因为只有从小事抓起要认真抓、仔细抓才能发现问题，只有这样才能端正员工的工作态度和部门间的相互协调，才能发现管理中存在的问题，从而及早解决。只有通过对存货的加强管理才能认真盘点和处理库存；才能为上层管理提供有效的经营决策依据，使管理部门能够更好地调度资金的使用，减少库存资金的占用水平，使企业获得更好的经济效益。
库存管理论文11
一、“零库存”管理的含义
“零库存”的含义简单地说就是指与仓库储存有关的储存数量为“零”。具体讲，“零库存”概念包含两层含义：一是库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎无库存物资）；二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（即不存在库存活动）。因此，“零库存”管理是指利用现代管理手段使在采购、生产、流通、销售等生产经营环节中以仓库存储形式的存货数量最少，为提高资本增值率、降低积压风险，以解决因库存多，占用资金多，利息负担重等问题，帮助企业加快存货周转，节约库存资金，减少仓储费用的管理过程。
二、“零库存”管理实现途径
企业“零库存”管理有以下成熟的实现途径：
１．库存外包方式。通过一定的程序，将企业所属存货交由专门的公司代存代管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有保险储备库存。这样在一定范围内便可实现零库存和进行无库存式生产。库存外包方式优点在于：受托方利用专业优势，可实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时省去仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。
２．同步方式。同步方式是指在对系统进行周密设计后，使各个生产环节的速度完全协调，消除工位之间暂时停滞的一种零库存形式。这种方式不是简单的传送带生产方式，它已经延伸成一种使生产与原材料供应同步进行，通过传送系统准时供应而实现的零储备形式。
３．准时供应系统。准时供应方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。此方式不同于同步方式，它主要依靠“软件”设施，而轮动方式主要靠“硬件”设施。
４．协作分包方式。协作分包方式可细分为存货供应分包与存货销售分包两种。一是主企业所需要的零部件等存货由若干分包企业柔性生产准时供应，从而使主企业原料存货库存为零；二是在销售环节，主企业集中进行销售库存，主要通过随时供给等形式，使分包销售的企业销售库存为零。
５．看板方式。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式。在企业各工序之间，或企业之间，或生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步，实现零库存。
６．水龙头方式。水龙头方式是一种像拧开自来水管水龙头就可取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应责任，从而使用户实现零库存。
７．无库存储备。无库存储备是指为了某些战略需要而储备物资，储备期不确定或较长，因而采用改变其形态的方式来达到储存目的即不采取库存形式，以此达到零库存。企业可根据其具体情况，商品的特点与生产经营业务的特点选择上述一种或多种组合方式来实现零库存管理，从而减少仓库建设、管理等一系列费用，同时也减少存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等一系列问题，达到变相为企业盈利的目的。
三、实现“零库存”管理的两大支持系统
企业在实施零库存管理过程中，大多数失败了。主要是因企业在实施零库存管理过程中两大关键支持系统建立不完善所导致的，即完善的信息系统与物流系统。库存贯穿于企业采购、生产、销售所有环节。要实现上述环节的零库存管理，存货必须要以需定购与完善的存货管理系统。如果信息系统不完善，对接不好，就会造成“牛鞭效应”，增加供应企业库存压力。有了完善的信息系统，还得有完善的物流系统及时配送所采购、生产、销售等所需货物，来实现企业零库存管理。如果只有准确的信息，没有及时的物流系统，必然要求储备一段时间内所需的货物来满足生产、销售，这样就无法实现零库存。因此，完善的物流配送系统也是一个决定企业零库存管理是否成功的关键。这两个系统缺一不可，相互支撑。完善的信息系统是物流系统发挥作用的前提。只有信息准确，物流配送才是准确、合适的，不会增加库存压力；完善的物流系统是信息系统发挥作用的保障。建立完善的信息系统，提供准确的信息，及时完成存货调动以满足生产、销售的需要，保证企业正常生产经营。企业各个环节都在这两个大系统的支撑下以需定购，及时配送，保证各个环节完全对接，自然不会多出闲置存货，零库存管理就会取得成功。下面举一个零库存管理成功的实例———沃尔玛：沃尔玛在全美有３０００多家分店，在海外拥有１０００多家连锁店，员工超过８８．５万人，规模如此巨大，却仍能”天天平价”。
沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年节省数以百万美元的仓储费。沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球４０００多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
８０年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统ＥＤＩ与供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物在价格上占有绝对优势。从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略库存和分拣作业等等，从各个细节节省成本，获取低价竞争优势。现代企业可借鉴沃尔玛成功的零库存管理模式，完善关键的信息与物流系统，当然物流系统可外包。因此，主要是建立完善的信息系统。但多数企业还没有实力去购买商业卫星来完善信息系统。然而，它们可利用现代电子商务，帮助其实现零库存。电子商务，是利用互联网交流平台实现物流、商流、货币流、信息流有机结合为一体的网络系统。该系统能有效地帮助企业完成各环节的货物调配与管理，真正做到以需定产，没有多余存货，能很好地帮助企业实现零库存，获得又一个利润源。
库存管理论文12
［摘要］近年来，随着我国金融市场发展进程的不断加快加深，银行面临的风险形势日益复杂多变。信贷业务作为银行的核心业务与基础业务，如果没有对其中的风险进行准确评估、科学管理、合理规避，将会制约银行的平稳持续发展，致使银行效益受损。
［关键词］银行信贷;风险管理;净化市场竞争
现阶段我国银行信贷风险管理工作中还存在着一些问题，主要体现在信贷对象与行业领域问题、抵押物质估价管理问题等。上述问题为银行的业务发展带来了极大的风险，急需制定有效的解决措施，做好银行信贷风险管理工作。
一、现阶段银行信贷风险管理存在的问题
1、信贷对象与行业领域问题
随着社会主义新时期的全面到来，我国已经迈进了一个全新的发展阶段。这也为我国金融行业的发展带来了相应的机遇与挑战，尤其是银行信贷工作的开展，更是遇到了很大的困境。银行信贷对象过于集中在房地产行业上，导致银行信贷的风险过于集中，制约整个社会经济的发展。此外，我国的商业银行在发展过程中，出现了结构不合理的现象，因此在银行信贷工作的开展中，就会受到较大的影响。对于基础设施建设项目，需要引入大量的银行信贷资金，因此投入的信贷资金就比较多，然而回收风险却比较高。再加上我国现阶段正处于经济结构转型时期，已经由第一产业、第二产业开始向第三产业转移。如果没有对房地产行业进行严格的调控，不仅会导致银行信贷的风险直线升高，还会影响正常的社会秩序。
2、抵押物质估价管理问题
在银行信贷工作中，对于物质的抵押设置也是对信贷业务进行风险防范的重要措施。抵押物质的估价，对于贷款人信贷业务的开展也会产生相应的影响。然而在实际工作中，却发现有很多违法违规操作，导致抵押物质估价环节无法做到公平、公正。此外，对于抵押物质的所有权问题也缺乏有效核查，这样就极大地增加了信贷过程中的风险隐患，对于银行的发展带来一些负面影响。再加上遇到金融动荡时，用来抵押的物质价值就会出现明显的下跌，导致银行利益受损。
二、银行开展信贷风险管理的必要性
1、促使银行获得持续生存与发展的必要性
随着市场竞争越发激烈，尤其是金融行业，在各大信贷机构与平台出现之后，为各大银行的信贷工作带来了很大的冲击。各大银行为了获得长远发展，更好地完成信贷目标，都会将信贷任务量下达给具体责任人。在内外压力不断增加的前提下，很多银行都出现非常明显的信贷违规问题，不利于银行的平稳发展。因此就要通过信贷风险管理工作的开展，通过有效制度体系的制定，来杜绝此类行为，促使银行获得平稳发展。
2、净化市场竞争的必要性日益激烈的市场竞争环境，为银行的发展带来了很大的压力。此外，很多外资银行就凭借自身实力，与中资银行展开了客户争夺战，致使中资银行流失了很多客户资源。如果不净化市场竞争，恢复公平、公正的市场竞争关系，将会带来非常大的负面影响。因此就要通过信贷风险管理工作的开展，根据市场经济的动态，结合银行的自身实际情况，制定科学合理的发展目标与工作方案，来提高信贷风险的管理质量与水平，来获取更多客户资源。
三、新形势下提高银行信贷风险管理的有效措施
1、提高银行信贷风险防范意识
随着市场经济的进一步深化，各大银行在发展过程中都遇到了瓶颈。银行信贷属于现阶段社会融资的有效手段，对于推动我国社会经济的高速发展，有着不可替代的作用与价值。因此各大银行在开展信贷工作时，不仅需要高度重视利润效益，还要正视风险，有效避免风险，才能避免坏账问题的出现。首先，要求国家层面颁发出台相应的风险管理法律政策，为各大银行信贷工作的开展提供坚实可靠的法律依据与保障。国家相关部门还要联合基层政府部门、银行等，针对信贷过程中存在的问题进行仔细探讨，对法律政策进行完善优化。其次，要引起银行管理层的高度重视。只有让银行管理层认识到提高银行信贷风险管理的重要性，才能引导与带领全体基层员工参与到信贷风险管理工作中，投入更高的精力与时间。银行管理层还要积极主动参与到培训教育中，不断提高自身的综合能力，做到带头与模范榜样，不断引起基层员工的高度重视。最后，银行管理层要建立在国家制度的法律政策基础上，结合自身的实际情况，建立切实可行的制度体系，来为银行信贷管理工作的开展提供有效的指导与支持，避免各种安全问题的出现。
2、健全内部管理制度
银行企业也是我国国民经济的重要组成部分，对于推动整个社会经济的高速发展有着不可替代的作用。而信贷业务作为银行生存与发展的核心业务与基础业务，更需要高度重视，有效管控，才能获得更多的效益利润，推动整个社会的发展步伐。只有健全内部管理制度，才能为银行信贷风险管理工作的开展提供坚实可靠的保障与约束，降低银行信贷风险。内部管理制度的健全，也是新形势下提高银行信贷风险管理的有效方法之一。内部管理制度的健全，不仅能够对整个信贷业务进行全流程管控，还能够针对整个过程中的重点问题进行严加管理，保障整个信贷风险管理工作的科学合理。此外，还可以对后期的贷后管理工作进行密切跟踪，实时掌握还款人的实际情况，精细化进行风险管控，保障还款人按时还款。首先，通过岗位责任制度的建立，要求每一位工作人员都树立高度的责任心与使命感，清楚认识到自身职责与权利，将工作落实到每一项环节，贯穿到每一位人员身上，做到权责分明，责任明确，有法可依，有章可循。其次，设立有效的管理机构，由专业资深人员担任管理人员，组建一支综合素质高强的优秀队伍。对于还款人的实际情况进行实时监管，及时做好风险评估，并且制定有效的应急预案与解决措施，加强与各个部门人员的沟通联系，将风险降到最低。最后，建立有效的奖惩制度，将工作人员的工作能力与薪资报酬直接挂钩，激发每一位工作人员的竞争欲望与工作热情，从而充分发挥自身功能与价值，提高工作质量与效率。
3、有效开展内部控制
首先，可以通过银行内部无线网与局域网的全面覆盖，实现各项工作的无纸化、信息化、智能化。并且借助云计算与大数据技术，密切掌握借款人的实时情况;为每一位客户建立个性化档案，并将实际的信贷风险制作成图表，方便进一步优化与调整实际跟踪方案。其次，要借助先进的计算机等技术，重点查找实际工作中的风险问题，以便第一时间发现问题，并将其传递到工作人员面前，然后展开分析、讨论、解决，制订有效的解决方案。还要做好不良资产的处理，保障银行的资金链安全完整，提高银行的资金质量。最后，要做好软件的更新升级，硬件的更换维修;提高银行内部数据信息的准确度，降低工作的失误概率。
四、结论
综上所述，在新形势下，提高银行信贷风险管理的水平与能力，对银行的长远持续发展有着非常深远的积极影响。因此在今后的工作中，就要通过提高银行信贷风险防范意识、健全内部管理制度、有效开展内部控制工作等措施，来提高相关工作质量与效率，做到防患于未然。
参考文献:
［1］孙国启，曲万友.完善公司治理机制防范银行信贷风险［J］．农金纵横，20xx(4):102－103.
［2］伍宇冰.财务指标评价银行信贷风险的实例运用［J］．区域金融研究，20xx(9):148－149.
库存管理论文13
摘要： 供应链库存管理是供应链管理的重要内容之一。本文首先描述了供应链库存管理的特征及与传统库存管理的区别;描述分析了目前流行的供应链库存管理策略，JIT库存管理策略、VMI库存管理策略、JMI库存管理策略、多级库存优化与控制，并描述了各自在库存管理过程的优缺点。
关键词： 供应链库存管理;VMI;JMI
0 引言
自供应链管理理念出现至今，供应链库存管理一直是管理的焦点之一。一方面由于库存管理本身对企业经营发展有重要的影响作用，有关研究报告显示库存费用将占库存产品的20%-40%，库存成本降低将会使企业获取更多的利润;另一方面由于供应链库存管理本身特殊性，供应链本身具有很强的复杂性，它是由无数个具有四“自”(自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束)特征的企业主体构成，那么如何实现科学的管理理念和方法使供应链库存管理优化，并取得供应链竞争优势，成为历来管理学者及企业家的最大困惑。
1 供应链库存管理特征
几乎供应链中每一个环节都存在着库存，从原材料到零部件，从半成品到产成品，从生产到销售。为获得市场份额、维持客户服务水平，供应链成员企业，如供应商、生产商、销售商以及第三方物流企业都建立了不同形式的库存。根据库存在供应链中不同环节表现形式大致可分为生产库存、循环库存、安全库存、季节性库存、促销库存和投机性库存等。
供应链库存管理同传统库存管理相比他们之间既有相互关联部分，又有明显的区别。传统的库存管理方法，如ABC库存管理法、CVA库存管理以及一些订货方法，在供应链库存管理具体应用中依然有重要的应用价值。供应链库存管理同传统库存相比具有明显特征，如管理集成化，供应链库存管理将链中所有节点企业的库存看成一个整体统一管理，而且将库存与物流、生产、销售等相结合进行管理;资源范围扩大化，供应链库存管理将链中所有节点企业资源看作一个整体，资源管理的范围由企业内部扩展到了企业外部，从而使供应链内资源得到统一规划充分利用;企业间关系伙伴化，供应链库存管理中体现以客户为中心的管理思想，因此供应链中主体企业间为了实现最终客户利益，企业间关系得到加强，供应链中各主体企业通过对市场的快速反应共同致力于降低库存整体水平。
2 供应链库存管理策略
2.1 准时制(JIT)库存管理 准时制最早是由日本丰田汽车公司提出了的一个管理理念，准时制(JIT)库存管理是准时制管理内容之一。准时制库存的核心思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量储存恰当的物品。目的就是减少浪费，实现零库存，同时又保证下游环节的使用。这是一种理想化状态，在消费需求日益多样化、个性化的压力下，要求供应链中采购、生产、销售各环节按照下游要求的时间、数量、结构、质量及其它条件组织协调好各项工作。准时制库存同时也需要准时制采购、准时制生产等相互配合，从而实现供应链库存管理的优化。
准时制库存管理是一个优秀的库存管理方法，在实施过程中不仅可以降低供应链库存成本，同时也可以在其他方面获益，如零库存、零设备故障、零机器调整时间、零缺陷、零废弃、零浪费等。当然准时制库存管理的硬伤在于难以解决突发事件，如低库存会导致原材料的供应不及时。
2.2 供应商管理库存(VMI) VMI产生于20世纪90年代初，是针对传统供应链上各节点企业对库存管理各自为政，导致库存需求预测放大及库存费用居高不下的现象而提出的。国家标准《物流术语》中VMI定义为“按照双方达成的协议，由供应链的上游企业根据下游企业的物流需求计划、销售信息和库存量主动队下游企业的库存进行管理和控制的库存管理方式。”
VMI实施不仅可以降低供应链库存水平，而且可以提供更高水平的服务，使供应和需求双方达到双赢。优势：①需求方可以省去经营中相应产品的库存相关多余环节，专注于提高服务水平;②供应方掌握库存提高管理的有效性和及时性;③供需双方进行信息共享，供应方可以得到相对准确的销售信息并做出预测，减少不确定性;④可以实现需求方零库存，同时降低供应链整体库存水平。
当然在实施VMI策略的过程中仍然存在一定的风险，如①上下游企业间协作水平有限，限制了双方合作;②需要企业间较高的信任水平，实现信息共享和企业间的集成和协调;③VMI实施一定程度上减少了供应链总库存水平，但风险转移到了上游企业身上，因此要求在协议制定过程中考虑的风险分担。 2.3 联合库存管理 JMI于20世纪90年代初出现，是一种在VMI的基础上发展起来的一种库存管理模式，克服了VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应。国家标准《物流术语》中对联合库存管理定义为“供应链成员企业共同制订库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式”。联合库存管理实现了上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与、共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。
JMI实现了供应链中供需双方之间共同管理库存，促使双方可以实现共享利益同担风险。具体优势体现在：①成本优势，JMI实现了供应商、制造商、销售商之间在库存方面实现一体化管理，有利于实施JIT采购、JIT生产、JIT库存，同时通过第三方管理库存也可以实现规模效益;②信息优势，JMI促使企业间形成战略联盟建立长期合作的关系，有利于建立信息共享，及时准确地获取市场需求信息;③供应链优势，实施JMI可以有效获取供应链竞争优势，减弱牛鞭效应、减少信息不确定性及减少信息不对称性等供应链固有的隐患。尽管通过实施JMI可以有效的避免一些风险，但不足之处在于协调JMI需要较高的协调成本，而且企业间的合作要求很高，必然会产生比较高的运营成本。
2.4 多级库存优化管理与控制 供应链中各主体企业都存在库存，上述几种管理策略：JIT库存管理、VMI库存管理、JMI库存管理都是建立在企业独立库存基础上，对供应链库存管理进行局部优化。为了达到供应链库存管理的整体优化，有些学者和专家提出了多级库存优化与控制。所谓多级库存优化与控制是指以供应链总的库存成本最低或供应链总的库存周转时间最短为目标对整个库存进行管理和控制的库存管理方法。
目前越来越多的专家学者开始关注供应链多级库存管理，管理方法按照控制管理的集中程度分可分为中心化多级库存管理，主要是把库存控制的任务交由核心企业来完成，协调上下游企业的库存活动;非中心化多级库存，也称之为分布式库存管理方法，是把供应链库存分为三个成本中心，制造商成本中心，分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本做出优化策略。
参考文献：
[1]张亚春.基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].中国商贸，20xx(09).
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[4]彭建强.基于CAS理论的企业物流系统建模与仿真研究[D].河北工业大学，20xx.
库存管理论文14
【摘要】文章主要从供应链角度来研究库存问题，包括信息技术问题、需求预测问题、供应链协同问题以及供应链运作效率问题。并提出了几点基本对策。
【关键词】库存管理服装企业竞争
一、服装企业供应链库存管理存在的问题
（一）信息技术问题
目前，许多企业内部已经建立起了像ERP、EDI、MRP、SCM这样的信息系统，但这些系统多数都仅仅应用在企业内部，并没有和上下游企业建立对接与共享，这就使得信息在供应链的传递过程不顺畅，信息共享不完全，容易产生需求放大的效应。因此，很难做到让信息取代库存。目前，各节点企业的信息系统只重视企业的内部信息传递与共享，而忽视了与上下游企业之间的联系，缺乏有效的信息技术，信息的有效性和可信性大大缺失，这些因素都会影响企业对终端客户需求信息预测的准确程度，从而导致对库存的预测出现偏差，造成企业的存货管理库存积压严重等问题。
（二）市场需求预测不准确
服装企业大多采用传统的订货会模式来接受下游零售商的订单，终端销售商一般都是根据自身获得的客户需求信息，提前向批发商订货，当然这里边包含了一定的安全库存。而批发商又根据零售商的订货数据，向生产商下订单，各企业对整个服装市场的行情总是非常乐观的，所以此时批发商为了避免缺货现象的发生向生产商订货的时候也包含了一定的安全库存，这样下去，生产商所获得的市场需求信息是被不断放大了的，这就导致了生产商根据不准确的市场需求信息来安排生产，从而就导致了库存的大量积压。大量的库存积压会占用公司大量的营运资金，就可能会导致企业资金周转不灵，产生严重的生产经营问题。
（三）缺乏供应链的协同观念
供应链作为一个整体，需要各个节点企业之间的密切联系和配合，建立战略合作伙伴关系，才能实现供应链的系统效应，达到一加一大于二的效果。但目前，从服装材料供应商、服装制造商、批发商、零售商到最终消费者之间没有形成一个供应链整体的协同，大多数服装企业的管理者往往只考虑企业自身的发展，库存管理只局限于企业自身，存在各自为政的问题，没有顾及供应链其它节点企业的利益。比如，有的面辅料供应商为了使自身利益最大化，要求服装制造商购买超过它所需的原材料，这就造成了制造商的库存积压。
（四）服装供应链运作效率低下
供应链库存管理策略主要体现在供应链运作的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的问题。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。就目前来看，服装企业的供应链并不能达到这样的要求，供应中的前导时间过长，物流组织的运作效率低下等问题非常普遍，这些因素都严重影响了供应链的运作效率。
二、解决服装企业供应链库存管理问题的基本对策
（一）建立信息技术支持系统，保障信息畅通。
供应链中的各个节点企业可以通过合作实现战略联盟，从而形成设计、采购、生产、销售的一体化运作，并应用信息技术，如利用EDI、条形码等信息技术，及时地获得信息，实现快速响应机制。同时，实施供应商管理库存的先进库存管理策略，实现上下游信息系统的对接以及信息的共享，从而提高信息的准确与及时性，提高需求预测的准确性，进而实现供应链整体库存的最低化。
（二）建立供应链合作伙伴关系，实现供应链协同
服装企业应该改变各自为政、追求自身利益最大化的观念，因为企业在市场中不单单是一个独立的个体，而是有许多与企业有存在密切联系的利益相关者，企业的竞争早已不再是单个企业的竞争，而是企业整体供应链的竞争。所以服装企业应该站在供应链整体的角度来考虑和解决企业的库存管理问题。供应链上的各企业之间要做到相互信任、权利均衡、风险共担。同时各企业共同参与制定库存计划，尽可能消除导致供应链库存管理问题的不确定因素，从而提高供应链库存管理水平，实现供应链上各节点企业之间的共赢。
（三）建立快速反应的供应链系统
建立快速反应的供应链系统要求企业以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业各环节缩短提前期为核心。快速反应要求企业建立合理的配送中心，资源集中化，能够快速响应各个销售点的需求，最终达到降低库存水平的目的，同时可及时调节、提高存货利用率。具体来说要做到以下几个方面：首先，企业管理者要改变传统的经营方式，不断创新，建立迎合市场的快速反应的供应链系统。其次，建立完善的信息系统，这是成功进行快速反应活动的基础。再者，建立供应链各节点企业的战略伙伴关系。供应链合作伙伴关系的决定了整个供应链的运作效率。
（四）建立健全供应链库存管理绩效评估机制
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。
三、结语
综上所述，供应链库存管理对于服装企业改善经营管理、实现稳定健康的持续经营与发展以及提高核心竞争力具有极其重要的现实意义，服装企业应当把供应链库存管理放在非常重要的位置。不断提高供应链库存管理的意识，积极创新并优化库存管理措施，提高供应链库存管理水平，进而缩减企业成本，提高企业供应链整体的市场竞争力。
【参考文献】
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[2]石章强、叶建伟.ZARA：产业链快跑[J].销售与市场（评论版），20xx：4.
[3]沈芳芳.我国服装行业的库存问题研究[D].湖南大学，20xx：5.
库存管理论文15
摘要：铁路物资管理系统应随着业务模式的转变，发挥专业管理优势，采用科学库存管理手段，合理优化库存结构，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式。
关键词：库存结构;储备定量;盘活;预算管理;直购
1前言
近年来，铁路局物资系统以调整管理机构，优化职能设置为手段，使铁路物资管理工作逐步从以仓储管理为核心向以物资消耗为核心的业务模式转变。但随着机构的调整和职能的转化，结合部管理问题逐渐暴露出来，尤其是在基层站段的库存管理方面上存在诸多问题，甚至造成物资管理环节不闭环，管理全过程有漏项、缺项。随着全路高铁、客专建设的迅猛发展，针对新形势下各类高铁移动设备和固定设备管、用、修所带来的新变化与新要求，认真分析研究这些变化对运营物资采购供应及仓储配送管理所带来的深刻影响，理顺管理关系，为铁路安全快捷运行提供坚实物资保障显得尤为重要。
2铁路物资系统职能转变的管理背景
按照铁路总公司的改革思路，铁路局物资系统近年来进行了管理模式与机构的变革调整，首先优化机构调整职能，物资管理业务模式发生了转变，为进一步强化专业管理，提高管理效率，部分路局陆续撤销了物资供应段，改变了路局与站段关系，采购供应工作路局由间接管理变垂直管理，路局、站段各自在供应链上发挥的职能发生了变化，路局负责全局物资集中采购和供应管理工作，站段负责物资供应管理工作，将物资供应工作从物资段的采供工作中分离出来，以便更好地发挥专业管理优势，提高专用物资的使用效率，强化了对站段物资管理工作的督导，实现了物资管理模式的统一，形成了路局-站段的扁平化垂直管理模式。20xx年，按照铁路总公司物资工作会议精神，各路局陆续推行“两级采购、三级管理”模式，实现了路局物资部门对运营、建设、非运输企业物资管理全面覆盖，达到“管、采、供”相互分离，加大了物资管理覆盖面，将建设、非运输企业纳入了物资管理范畴，实现了运营、建设、非运输企业非经营性物资的归口管理，凸显专业管理优势，逐步实现了路局物资统一、集中管理。
3铁路物资系统库存管理存在的问题
经历改革调整后，铁路局物资系统机构优化调整初步完成，扁平化组织结构初步建立，为加强铁路物资管理打下了良好的基础。但是，全路物资系统物资库存水平居高不下、库存结构不合理、管理不科学等问题并未彻底解决。合理优化库存结构，采用科学库存管理手段，有效盘活存量资产，建立新型的保供管理模式，是物资系统面临的重要任务，也是当前急需解决的问题。
3.1机构调整后，管理手段欠缺，物资专业管理职能有所弱化
路局物资系统机构的调整，能够进一步发挥专业管理优势，扁平化的职能机构向生产一线贴近，管理的层级减少。但部分基层单位对物资管理重视程度不够，物资专业管理职能弱化，物资管理部门不能发挥职能优势，专业化水平不高。主要体现在：一是在路局层面上，路局-站段的扁平化垂直管理模式建立后，部分站段的物资管理工作机构未将物资管理职责良好承接，造成物资作业环节存在脱节现象，物资作业全过程结合部有空档。二是在基层单位管理方面，存在着单位制定的物资管理文件指导现场作业操作性差；物资管理结合部的关键卡控点管理措施不健全；计划与消耗无对应，库存与需求无对应，流程与结果无对应，过程控制基本虚设；三是基层站段的物资部门管理没有兼顾物资业务管理和仓库实物管理两项职能，发挥好材料管理“蓄水池”功能；未将材料消耗规律、物资需求计划有力结合，合理储备材料，不利于加快存货周转速度，提高存货资金的利用率；部分站段业务人员不懂物资消耗规律；单位内部物资信息不共享，存在一方面形成库存积压，另一方面又在进行新品采购等诸多问题。
3.2执行标准不到位，储备定额指标未起到调节库存作用
3.2.1执行标准不到位。
从路局层面上对物资管理工作整体要求是机构设置科学，制度建立健全，管理实现归口，流程环环相扣，作业立标打样。但在实际工作运用中效率不高，执行标准不到位，制定的管理文件不细、不全，造成结合部互相扯皮，管理细则操作性较差，管理与作业形成“两张皮”，作业层降低物资管理标准，对已制订的模块化作业流程只停留于纸面，实际操作简化流程，不按作业要求和规范来办，站段材料部门成为现需现采部门，对材料消耗没有分析，需求计划频繁，收发作业频次高，工作质量不高，没有从降低成本角度，考虑如何提高工作效率，减少重复作业，对进货周期及经济订购批量没有概念，库存未采取相应的卡控措施，车间班组“以领代储”现象时有发生。
3.2.2物资储备定额未发挥相应作用。
物资储备定额是衡量物资系统库存管理水平的重要指标，而物资储备定额调整与核定工作滞后，各单位未系统开展物资消耗定额查定工作，对各自实际应该储备多少，库存多少合理掌握不透彻，而近几年高铁线路陆续投产使用，对各类设备消耗规律、如何合理储备研究不够，各站段物资部门物资管理职能还在建立健全中，材料管理人员对库存储备定额指标未引起高度重视，造成库存指标浮动较大，库存物资周转缓慢，周转率偏低，造成有些库存资金的不合理长期占用。以工务线上料为例，20xx年期末库存占全路库存总额约27%，道岔及配件的的库存周转率仅为1.5。
3.3库存结构严重不合理，积压物资不断增多
物资库存结构分布不合理，不是以实际消耗需求为主。有些单位库存实物与实际运营生产所需物资不相匹配，实际上属于积压物资。部分专业系统专用料库存较多，而实际周转的常用物资却存在不存和少存的现象，库存储备方式欠缺，储备结构不合理。造成库存虚增不实，不真，不能反映单位真实的存货水平。截止20xx年底，全路运营物资库存中机车车辆配件占比达到45%，线路设备及配件为28%，库存比例不合理，二八现象明显。从库存周转率上看，全路物资库存周转率平均为4.43，且各路局指标分化较大，其中动车组配件库存周转率仅为1.29，道岔及配件为1.50。库存总量基数大，库存指标差异显著，占用了大量直接资金，加重了铁路企业的成本负担。
3.4预算管理与物资采购成本支出存在缺口，造成库存虚大
物资采购预算是以财务成本支出预算为前提，物资采购预算管理能够优化资源配置，有效控制资金使用方向，合理分配采购资金。但实际操作中很多单位重在成本列支卡控，以成本列支为目的的材料消耗代替了正常的物资消耗，库存与消耗存在脱节现象，造成存货增加。采购预算总额存在缺口时，又影响运输生产急需物资资金的采购使用，没有真正起到通过计划提报，资金使用方向的审核来实现合理调配采购资金。需求计划的审核把关不严谨，未根据库存物资的消耗和需求情况制定科学合理的采购计划，导致不合理的采购加大了库存资金占用。
4发挥专业管理优势，“调结构、去库存、强管理”的主要创新实践
20xx~2018年是深化供给侧结构改革的攻坚之年，需要国有企业加快资源优化配置，提供有效供给满足需要，促进经济的持续健康发展。按照铁路总公司“以创新发展为主线，全过程覆盖”物资管理工作要求，铁路物资系统应该持续加大供给侧结构性改革调整力度，以全面推进“强基达标、提质增效”为主题，强化基础支撑，规范物资管理，发挥专业优势，大力挖掘库存管理空间，降低采购成本，提高经济效益，实现“调结构、去库存、降成本”，进一步补齐物资管理方面的短板，不断提高铁路物资集约化管理水平。
4.1以“四标”工作为抓手，进一步夯实管理基础，规范物资基础管理工作
以“四标”工作为抓手，以“立标、学标、对标、达标”为主线，切实规范基础管理工作。立标阶段：以规范的物资管理制度要求，建立起路局与局属单位的物资管理制度体系，形成有布置，有管理，有细则的态势，对过时的管理要求和办法及时进行修订，搭建起路局科学合理的物资管理新架构。学标阶段：明确学标内容，按照“干什么、管什么就学什么”的原则，进行全员、全过程的学标，从管理层、作业层学标，将路局、站段人员日常培训计划与业务提“素”工作相结合，针对物资从业人员专业素质低的实际，加大培训频次、力度，切实提高从业人员素质，实践“学标”的目的。对标阶段：做到有标可循，有标必循，严格按照作业指导书，立标打样模块落实工作流程和要求。达标阶段：实行以路局为单位的物资系统定期管理达标平推考评工作，全面、全覆盖检查各单位物资管理工作，根据检查结果对各单位进行通报奖惩，限期整改，实现闭环管理。不断夯实基层物资基础管理工作，提升站段材料部门的人员业务素质和物资专业化管理水平。
4.2按照各单位生产构成，实行物资储备定量下库，修订建立合理化的储备定额
进一步规范库存管理，修订储备定额指导指标，有效盯控库存变动情况。要依据各生产单位需求，历年消耗和库存情况，在路局层面上重新修订明确物资指导储备定额，各基层单位依据核定的库存储备定额分劈下库，结合实际物资需求、物资的关键程度、进料的难易程度以及近几年物资实际消耗情况等因素划分物资储备方式，在认真分析原有库存储备结构的基础上，调整库存储备结构，建立适合本单位的物资库存，进一步规范管理，全面提升全局库存管理水平。
4.3创新物资储存管理模式，建立适应新形势重点物资集中库存保供模式
结合铁路各专业系统生产实际，打破目前各站段“各自为战，分别储备”的模式，逐步建立路局管内各系统“中心库”库存管理方式，实现重要配件集约化管理，统一储备、资源共享、集中精准配送。根据物资设备的关键程度，区分关键物资和一般物资，专用配件和通用物资，分别采用不同的测算方法来核定本单位的消耗量，确定储备方式和储备结构。对现有在库物资状态及消耗规律进行科学分析，确定需求量，有针对性地采取措施，调整库存数量，保管方式，确保按需分类储备，为满足运输生产提供保障。
4.4加强与供应商横向沟通，推行代存代储模式
借鉴供应商管理库存理念，充分发挥供应商在物资保障方面的优势，利用供应商库存以及让供应商管理现场代储库存，实现库存物资的结构优化。充分利用供应商物资资源，对部分占用资金较大且尚不掌握消耗规律的物资不进行库存，在充分协商基础上由供应商进行代储，根据需要适时采购；对于部分物资生产厂在局管内有储存设施的，与这些特定供应商签订合作协议，将采购的物资由厂方在路局范围内建立的仓储设施进行储存、保养。既减少仓储成本，又确保供应。
4.5有效盘活存量资产，提高物资周转率
针对基层站段物资部门不掌握、不监控物资库存实时情况，对家底不清楚现状，物资管理效率不高，专业管理优势发挥不足等问题，路局物资部门要运用科学管理手段，有效提高工作质量。4.5.1盘清家底，发挥集中调度调剂功能，体现专业管理优势。在路局物资部门指导下，各站段开展盘家底活动，由段技术部门、财务部门相配合进行清查，特别要对存放在各车间未消耗完的材料进行清点，由材料部门统一调配，同时建立段内集中调剂平台，减少各部门车间的物资设备库存量，提高物资使用效率，核减不必要的材料费用支出，为单位减轻资金使用压力。4.5.2对部分单位长期无动态物资进行写实清查，横向调剂。由站段技术部门对行车关键物资消耗进行写实，掌握关键物资的消耗状况，进一步规范材料支出要求。对部分清查出来的储存期较长，无动态而且长期占用库存资金的物资设备，首先由站段材料部门联合技术部门对库存物资的保存状态以及技术证件、使用功能等方面进行清点，鉴定材料可用性，并由路局牵头协商进行跨单位调剂。
4.6建立物资调度调剂平台，实时监测库存动态和消耗规律，切实做到消耗与库存相匹配
4.6.1在路局范围内建立起物资调度调剂平台，有效盘活存量资产，减轻成本负担，加快库存物资周转，有效杜绝积压报废物资的产生。通过全路物资管理信息系统广泛应用，各基层站段对物资收发作业基础信息进行录入及维护，路局物资部门人员通过平台进行实时监控，通过数据共享，抓取有效信息为库存分析做好数据支撑，指导布局库存合理结构，减少重复采购和重复储备。对库存积压物资做到及时、有效调度调剂，使库存储备管理逐步从站段“小库存”向路局甚至全路“集中库存、集中储备、统一调剂”转变，大大减少重复采购和重复储备，逐步实现“一高一降一减”，即提高物资周转率，有效降低积压及无动态物资库存，减少资金占用，提高库存物资的运营效益。
4.6.2运用现代信息技术，进一步加强物资库存科学管理。要依托铁路现有的信息系统优势，充分发挥信息化手段在加强物资库存管理中的作用。利用物资管理信息系统实现定期分析掌握库内长期闲置物资基础数据，建立先调剂后采购的自动卡控机制，变被动调剂为主动调剂，盘活库存闲置资产。同时要利用信息系统实现物资储备定额管理，通过建立物资定额、实际库存和需求计划的3方联动，运用信息化手段自动实现储备定额对物资设备库存的智能控制。
4.7积极探索物资设备全寿命周期法管理模式
物资设备全寿命周期管理就是以设备资产为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑设备资产的采购、运行、检修、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下取得设备全生命周期成本最优和系统管理最优。在铁路系统，可运用全寿命周期管理对铁路行车尤其是高铁重要关键设备进行管理，促进物资设备科学合理使用，加强物资设备质量管理，实现物资管理与检修运用信息全面交互与共享的有效手段。目前，铁路物资管理信息系统已在全路基本建立，可探索运用射频技术（RF）、二维码技术，打通生产检修信息系统和物资管理信息系统之间的联系，将二维码技术等应用到配件质量跟踪管理，及时扫描二维码信息，读取和回填配件在临修、委托修、运用修及高级修等各级修程中的检修质量信息，形成配件完整的技术履历档案，及时记录和跟踪其在全生命周期内各级检修环节的质量状态信息。掌握重要配件的使用流转过程，全面有效地实时监控配件状态，实现重要配件全生命周期可追溯管理的目标，为重要配件物资库存的科学管理提供支持，打下良好的基础。
4.8积极探索通用物资电商平台直购模式，有效降低通用物资库存
铁路行业体系庞大，分支机构众多，点多线长，需要的通用物资十分繁杂。借助国内知名企业电商平台，探索运用互联网+物资管理模式，对通用物资逐步实行电商直接采购、一站式配送。目前，京东已率先开展与铁路系统的合作，借助其成熟的全流程电子化采购模式和定制化解决方案，在充分整合供应链资源的基础上，将电商、物流、仓储、大数据分析等各个方面嵌入铁路物资管理网络，能够有效降低铁路采购成本，降低库存水平和仓储成本，全程电子化采购管理还能有效提升铁路物资信息化管理水平，为科学决策提供依据，助力铁路企业在物资官方面实现提质、将本、增效。
5结束语
加强库存管理仅仅从实物库存控制是远远不够的，应该借鉴供应链管理理念，通过优化从计划、采购、存储到闲置、报废等环节完整的供应链管理流程，加强过程控制，夯实库存物资管理基础，运用多种手段，多措并举，实现在满足生产需求的前提下，控制库存总量，优化库存结构，减少库存积压，不断提升铁路物资集约化、规范化、科学化管理水平。
作者:陈昌兰 单位:中国铁路乌鲁木齐局集团有限公司物资管理处
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