在现实的学习、工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。相信很多朋友都对写论文感到非常苦恼吧，以下是小编精心整理的项目管理论文，欢迎大家分享。
项目管理论文1
一、我国施工合同管理的现状
第一，我国施工行业发展市场相对不完善，还存在许多不规范和不完整现象，尤其是施工合同管理中，更是问题重重。目前，市场上签订项目所使用的合同，形式简单，很多地方不符合合同标准要求，很多都是口头委托或者以政府命令方式，在施工的过程中，完全不能作为施工依据，施工过程中完全不按照合同的约定进行，利用不规范合同文本回避应尽义务，转嫁工程风险，导致施工合同管理现状混乱。第二，当前市场上专业的合同管理人员较少，一人多岗现象严重，造成合同内容不规范，经常出现随意更改现象，合同履行情况一团糟。当合同纠纷发生时，不及时采取相应法律手段解决出现的问题，而是采用一些不光彩手段，寻找逃避责任空隙，延误纠纷处理，最终造成不可挽回的损失。施工企业对施工合同管理重视程度不足，管理方法相对落后，合同不归档、不总结，管理手段跟不上时代发展要求，信息化采用不足，人员管理占据重要部位，合同整体处于分散管理和粗放式的状态，不能起到良好的监督作用。目前，我国施工合同管理，还处于落后状态，严重制约我国施工管理水平的提高，对工程造价控制没有起到积极作用。
二、强化施工合同管理，达到控制工程造价的目的
1.严审工程预结算
审定工程预结算时，需要注意的问题很多，诸如：工程量、定额、费用及不合理技术措施等，针对这些问题，需要在预结算中减掉增加费用，删除冗余内容，真正体现工程实际造价，以便达到控制造价的目标。
2.严把工程材料和设备价格
工程造价中建筑工程材料费用占据比例庞大，因此，严格把控工程材料和设备的价格，对于控制整个工程造价具有至关重要的意义。建设单位详细了解市场，掌握最新材料的价格信息，以便控制施工单位的材料价格，要求其做到物美价廉。
3.严控工程变更问题
工程变更是施工过程中常见的问题，具有决策时间短，决策科学性差，监督薄弱的特点。从以往工程造价控制经验不难得出，压缩工程实施过程中的工程变量，控制工程造价是工程造价控制的一个难点。实际发生工程变更主要由项目设计变更引起，施工进度随着发生改变，从而工程量发生改变，造价得到控制。因此，项目工程师要严格控制处理工程变更及价款。一旦发生工程变更，工程师需要及时处理并确认变更的合理性，根据施工单价和工期的科学合理性，确定施工条件变化，引发合同变更，最终确定变更价款。
4.严管索赔问题
索赔是施工过程中经常出现的一个现象，具体指根据合同权利，承包商向业主提出补偿的要求。承包商向业主索赔，业主便积极进行反索赔，会尽量化解施工中的索赔问题，将其扼杀在摇篮里，最终控制工程造价。出现索赔问题的原因有以下几种：
（1）业主选择合同模式不得当；
（2）合同文件和合同管理质量水平达不到要求；
（3）合同执行的前提不完善，存在很多不确定情况。随着国际项目逐渐扩增，索赔管理已经走向国际化的道路，一旦索赔管理不良，后期索赔问题就会接踵而至，最终致使工程造价增大。针对这些问题，进行合理的合同管理势在必行，避免索赔条件成立，如果出现，要及时处理，尽全力协商解决，因为一旦到了仲裁或者诉讼阶段，就会浪费大量时间和资金，增加工程造价。
三、结束语
企业施工合同管理对企业来说具有重要意义，强化施工合同管理是企业管理的重点，必须作为长期目标发展，控制施工过程中的工程造价，提升企业自身水平。加大对施工合同管理的研究力度，不断提高管理方法和手段，确保企业经济效益最大化。
项目管理论文2
1石油工程项目管理的重要意义
石油是非常珍贵的不可再生资源，在工业化时代不可或缺，是经济发展所不可或缺的。石油的勘探、开采、利用技术复杂繁琐，有一定的危险性，所需成本较高。一个油藏从发现到利用要经历诸多步骤，而石油工程项目就是将这些步骤完整的运行操作，一个石油项目管理的好，可以达到事半功倍的效果，不仅保证是有质量而且能够提高效率，还可以实现利润的最大化。而一旦工程项目管理的不到位，尤其是石油钻井发生安全事故，将会导致严重的财产损失和人员伤亡。因此，我们有必要不断完善石油工程项目管理，保障人员安全，提升石油开采效率，提高石油质量。
2石油工程项目管理中存在的问题
2.1管理人员不够重视
随着石油市场的不断发展壮大，石油工程项目越来越多，与此同时，在施工过程中发生的事故也在不断增长，而施工中的管理人员对工程的重视程度不够，对施工安全问题监管不到位是事故发生的主要原因。一旦发生事故，将影响了施工的继续进行，造成经济损失，使得石油项目管理工程停滞不前。
2.2石油项目管理部门之间缺乏联系
一个完整的石油项目包括总部决策、项目管理、现场施工几个步骤。只有几个步骤间衔接紧密，联系畅通才能保证整个石油项目的顺利进行。我国目前的一些石油项目的决策容易受到相关政策、政治的影响，在作出决策时不能把握好民主与专政的关系。由此而导致的部门间联系不够紧密，当决策被影响时，一旦决策失误，很难追查到相关责任人。
2.3缺乏竞争意识
市场经济具有竞争性的特点，但目前我国的石油产业存在企业垄断的情形，而石油工程项目凭借企业垄断的优势取得相关工程，可以获取高额利润。长期的无压力状态，会导致石油企业的市场竞争力下降，也会使得石油项目的工程质量无法得到有效保障。
2.4传统项目管理模式落后
随着经济发展、科技进步，石油产业的技术水平也在不断发展，传统的石油项目管理模式已经跟不上时代步伐。我国在石油勘探、开采等技术水平上远落后于国外的技术，但由于我国的石油产业一直处于体制内状态，市场垄断严重，缺乏竞争意识，使得我国的石油产业并没有积极学习先进技术，加强自身的科研创新，严重抑制了我国石油工程项目的发展。
3解决措施
第一，提升相关人员责任意识、安全意识。在整个的石油项目工程中必须提高相关负责人的意识，在设计、施工过程中将质量、安全放在首位，在具体的施工过程中实施岗位责任制，安排指定人员负责安全监测工作，严格把关施工中采用的材料质量，践行操作规范标准；时时检测施工现场是否存在安全隐患，对安全隐患及时排除；提前做好可能出现的问题的应急预案；制定一定的奖惩措施，以此来确保整个施工过程中的人员都可以遵守规定，安全生产。第二，完善管理制度。让相关人员充分认识到在决策，尤其是施工阶段采用科学的管理方法，不仅可以提高施工质量，而且可以加快工程速度。并且要积极借鉴先进的工程管理制度和措施，不断改进，用科学的管理来保障石油工程项目。当前我国石油系统所推行的HSE体系与内部控制管理体系就是在探索的一个过程，值得进一步研究、发展。第三，提升竞争意识，加大创新力度。有竞争才有进步，我国的石油产业应当认清国内国际现状，自身积极主动探索新技术、新措施，加大石油项目管理的创新力度，提升科技水平，来进一步保证企业利润最大化，通过科技作为助力，完善石油管理项目，提升施工质量，提高施工效率，同时还能增加利润，一举多得。在我国的石油产业技术进一步提升后，也会具有更强的竞争力，更快更好地促进我国石油产业的发展，为我国经济发展贡献力量。
4结束语
总而言之，石油产业的不断发展离不开一个合理高效的石油项目管理。虽然我国目前有相对成熟的管理方式，但仍然存在诸多有待改进的问题，而且与国际先进水平尚有差距，我们应当正视存在的问题和不足，积极改进，不断完善，更好的发展我国的石油产业。
作者:刘玲 单位:中石化江汉石油管理局江汉采油厂
参考文献
[1]李恒.石油工程项目管理存在的问题及对策论述，[J]，工程技术，20xx（8）.
[2]王铭.石油工程管理风险探析，[J]，中国化工贸易，20xx（3）.
[3]李毅.浅析石油工程项目管理，[J]，化学天地，20xx（5）.
项目管理论文3
一天到一家公司拜访一位老总，席间偶然谈起这家公司电脑中病毒泛滥，弄得许多电脑不敢使用。由于我一直对电脑技术颇有业余兴趣，就自告奋勇地提出要教他们杀毒。主人同意之后，我就开始在一台电脑上操作示范。我先用公司现有的杀毒软件进行查杀，杀掉了部分病毒。然后我又从互联网站上下载了若干软件，轮番查杀。有的软件只能防不能杀，有的软件一个病毒也查不出来，有的软件查出病毒却杀不了，有的软件杀不了几个病毒，却造成电脑出现种种异象，比如死机。尽管如此，这些杀毒软件还是功劳不小，杀掉了不少病毒，电脑可以正常使用了。然后我又对各个杀毒软件进行分别处理，留下了个别经证明能查杀病毒的软件，面对那些干不了活的甚至造成电脑死机的软件，试过就删了。还有几个病毒无论用哪个软件都杀不掉，最后我只好删掉有毒文件。
查杀病毒示范做完之后，我就和老总坐下来谈公司管理，老总就谈起以前也请过管理顾问来做诊断和治疗，可是那些项目做完之后，许多问题依然存在，弄得大家很失望，老总问我这是怎么回事。我顺手就把杀毒软件和管理项目做了比较，说明各个管理项目就象一个个杀毒软件，每一个项目至少只能解决管理中的一部分问题，不能指望引入一了一套管理项目，就可以一劳永逸地解决所有问题。不少人一开始对某些管理项目（比如ISO9000）抱有不切实际的幻想，指望它们能包医百病；一旦事实证明并不是那么回事，他们又对所有管理项目一概怀疑和排斥，觉得还是自己凭经验治理的好。
我就接触过一个老板，开始是不顾公司一片混乱，哭着喊着非要搞ISO9000不可，劝都劝不住。因为他觉得一搞ISO9000，一切都会好起来。后来刚开始搞ISO9000，他一听说ISO9000基本上不涉及财务，不能帮助他解决财务管理中的问题，大大出乎他的意料，立马就对ISO9000失去了兴趣。后来人们花了九牛二虎之力总算把这家管理混乱的公司的ISO9000做完了，而且通过了认证，这位老板却一点感谢没有；反而觉得公司里还有很多问题，ISO9000没做好，连费用都不想付，证书也不想拿，而在管理上却基本上回到了老路上去。
不少类似企业好不容易走上了"法治"轨道，略受挫折，就又一头扎回到"人治"的轨道，而且再也不肯回头，让人觉得真是可悲又可笑。
其实各个管理项目又岂止是不能解决所有问题？有的项目还根本不适合你和企业，至少是不适合现阶段下的你的企业，如果硬要导入，说不定会使你的企业"死机"呢！
有的管理项目，恐怕也只能"查"，不能"杀"；可以帮您诊断企业一些毛病，至于解决问题，对不起，恐怕您得另请高明。 再者，现在人们推出的各种管理项目五花八门，即使您的企业把这些所有的项目都"做"了，也不可能解决您企业所有的问题，就象将现有的全部杀毒软件都用上，也有可能无法解决全部病毒一样。
您在企业实施的各种管理项目，还存在一个互相衔接、配套的问题，否则就会互相抵销或冲突。这也象各种杀毒软件一样，不能随便混用。有一次我在一台已经安装了某种杀毒软件的电脑上运行另一个杀毒软件，结果一运行就死机，三番五次，不知原因。后来我把电脑原先的杀毒软件卸载掉，新的杀毒软件才得以顺利运行。
最后，您的企业要做什么管理项目，需要一番认真调查，深入了解和系统思考，这一点可不象运行杀毒软件那样，可以不管三七二十一，拿过来试一下再说。
胡乱做一个管理项目，有时不仅无助于企业，还会有害于企业，使企业付出代价。至少，做一个无效的管理项目，即使无害，你也是要花一笔顾问费的。
总之，企业要导入某一个管理项目，一定要事先进行认真调查，深入了解和系统思考。要考虑以下因素：
1） 这套管理项目是否确实适合于本企业？
2） 这套管理项目用来解决哪些问题？
3） 这套管理项目不能解决哪些问题？
4） 这套管理项目与其他管理是否兼容、如何兼容？
5） 对于通过管理项目实在解决不了的问题，您是否有决心和信心整个端掉染病的个人或群体？
如果您充分考虑了以上问题，我们认为您已经在实施管理项目之前有了充分的思想准备，实施项目的主观因素已经成熟了。
项目管理论文4
【摘要】本文针对IT项目中风险管理的方法进行分析和研究，指出IT项目在项目管理的过程中，通过风险管理来降低项目管理中的风险系数，规避项目管理中的风险问题，达到风险预防和及时正确的处理相关风险的效果，从而提高IT项目的成功率。
【关键词】IT项目 风险管理
一、前言
IT项目的风险管理研究在国外已有十多年的历史,而我国尚未普遍开展关于IT项目风险的研究或实践。随着IT的发展，应用领域的扩大和深化，IT系统的结构越来越复杂，客户对其性能需求越来越高，所以IT项目上存在着许多不确定性，决定IT项目中存在各种风险，这些风险使IT项目的成功率大大下降，由此可见，IT项目的风险需要得到明确的、系统的、综合的管理。
所有投资活动都会有风险，但是相对于其他项目来说，软件开发的风险更高，以各国开展IT项目的成功率来看，20xx年中国IT项目成功率不足30%，20xx年，美国方面的IT项目绝对成功为34%，彻底失败的15%，其余中的51%存在费用超支或超出工期的问题。IT项目之所以失败的概率很大，主要是面临着以下几方面的原因，
1.客户的需求不明确。一方面，客户对IT项目和计算机知识缺乏认识，自己并不清楚自己所需的IT项目的结果，不断补充和修改需求，使得项目不断的改变原来的实施方案。另一方面，IT项目管理人员对于行业知识缺乏和设计人员水平低下，不能完全理解客户的需求说明。
2.不充分的项目计划和过于乐观的批评估。没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。IT项目的工作量估算是一项很重要的工作，对于工作量估算不足是最常见的问题，例如使用人员的培训时间，各开发阶段的评审时间的忽略。
3.采用了经验实践不足的新技术。新技术、新硬件是IT项目实施的主要风险源。
4.管理方式和方法不恰当。
5.开发出的系统性能不能满足用户需求，例如系统运行速度慢，体统维护更新困难。
6.团队组织不当或项目组成员流失。如何规避上述IT项目开发过程中的风险，在IT项目开发过程中进行风险管理显得尤为重要。
本文在实践项目经验的基础上针对IT项目中存在的各种风险进行系统性的分析和研究，在风险管理理论与实际工作相结合，找到适合我国软件开发中风险预防和处理方法的一些思考和建议。
二、风险管理
IT项目风险管理是风险管理理论在IT项目上的具体应用。
任何IT项目都要制定项目计划，而项目计划在许多方面都是以估算为基础的，并且受到以下因素的影响，对现状的理解是否充分，可获取的信息是否充足，无法判断而不得不做的假设等。在这些因素的影响下，在预测将来的事件的结果时，无疑会有不同程度的不确定性，这些不确定性给IT项目带来了风险。任何事情都是很少能完全按照计划发展，而IT项目更是处于一种动态的环境中，在项目进行过程中,各种风险就会伴随出现,因此风险管理显得由为重要,成为是IT项目的一个重要组成部分。我们所研究的项目风险管理主要是讨论如何有效地制定风险计划，风险识别，进行风险评估，并且根据风险识别和风险评估提出风险策略，进行风险监控和风险对应，最后进行风险评价的总结。还有一点我们必须明白风险的目的不为了不惜代价去规避所有的风险，而是运用风险管理去规避显而易见的风险，对于一些隐性风险变为现实时，如何针对风险做出合理的决策。即哪些风险我们可以避免，哪些风险我们必须面对，采用任何方式有效对应这些风险。
很多IT项目并不遵循正规的风险管理方式，缺乏对风险管理的早期规划，最后这些项目走入了困境。他们不能有效地处理项目中的问题，最好导致项目管理成了长期的“危机管理”。下面可以例举一些在IT项目中最常见的风险：1.不理解风险管理的好处。通常项目发起人和客户总是要求最终结果，他们不关心项目团队通常会采用非常激进的风险策略，而且根本不考虑他们的决策会对项目造成什么影响。他们经常非常乐观地忽视项目中存在的风险，但遗憾的是，这些风险最终都变成了现实，而且对项目的成功了极大的破坏作用。这样的项目团队只是坐等风险的发生。看着项目出现了进度延误、质量问题和预算超支。由于对风险的管理的忽视最终导致项目中生产率下降，项目的失败率提高。
2.没有为风险管理留出充足的时间。风险管理及相关过程是项目规划过程的重要组成部分，而且贯穿项目的整个项目生命周期。评估项目风险的最佳时机是项目开始最早阶段。在这个阶段，项目的不确定性最高。在项目早期识别风险并且规避风险所花费的代价，要比在风险变成问题之后对它进行正所花费的代价低得多。应对风险的方法包括降低风险发生的可能性和准备风险发生后的应对方案，如果风险发生，要在最快的时间内执行应对的措施，从而最大程度地降低风险对项目进度和预算的影响3.在识别和评估风险时没有采用标准的化的方法。如果没有采用标准化的方法去管理风险，那么就有可能忽视项目中的某种威胁和机会。本来能够避免的问题没有去避免，当它出现之后需要花费更多的时间和资源进行纠正。项目中存在的机会被人们一再错过，项目中的决策过于仓促，缺乏依据，项目成功概率下降。
项目中的突发事件增多，而且没有任何事先预警，而且，项目团队总是发现他们处于危机状态。这种状态延续下去，团队士气、生产效率都会受到严重影响。
为了遵循正规的风险管理方式，建立风险管理体系，科学地运用风险管理体系降低项目消极事件发生的概率和影响，我门针对IT项目风险管理的过程，把风向管理体系分为风险规划，风险识别，风险评估，风险策略，风险监控，风险应对，风险评价七个步骤。
(一)风险规划
风险规划是风险管理的第一步，它必须得到所有项目利益关系者对风险管理方法的坚定承诺，保证有足够的资源使用在风险管理的过程中，这些资源包括时间、人员、技术等等。同时在处理风险时要按照风险管理流程进行。
(二)风险识别
风险识别就是采取严格计划的步骤，在妨碍项目成功的因素要成问题之前发现并定它们，无论多么有效的风险管理手段，都必须在正确识别出风险因素后才能发挥作用。
风险识别的基本原则有以下方面：
1、注重积累的经验。就是充分利用已有的IT项目开发的经验，提高风险的识别效果。同时不断的积累经验和教训，使识别能力不断提高。
2、杜绝直觉管理。
风险直觉管理依靠的是项目管理者的能力和经验，但是风险往往发生在管理者无法直接控制的下层，不能很好的处理风险。
3、不能遗漏任何重大的风险。风险识别的效果体现在没有遗漏将可能威胁项目的重大事件。
风险识别的方法和途径：
首先基于IT项目的风险分为开发环境类，系统环境类和管理环境类三类：
1.开发环境类，包括：开发工具因为版权问题无法及时到位使用，开发工具培训力度不够或者工具本身无法提供相象的有效，导致开发人员需要额外的时间。功能要求和性能要求无法达到原定计划的要求。
2.系统环境类，包括：计算机硬件远远不能达到开发系统的要求。开发人员对系统软件不熟悉。项目经理不是一个合格项目管理者，解雇或消减项目开支，项目组织结构不合理导致开发效率低下，项目管理和决策人员审查项目和决策项目时间过长，项目计划因为进度压力和市场急迫需求导致开发陷入混乱、低效的境地。
3.管理环境类，包括：项目需求仅恁市场或者客户口头的说明，计划的作出是基于对项目本身并不太了解的人员的分析，产品的规模比估计的要大(包括代码行数、功能点等)，实际工作量远远大于估计计量，长期过度在压力下工作导致生产率严重下降，涉及了软件开发项目组中不熟悉的领域等。资金和设施发生短缺，计划进度被延长。
根据以上风险来源，可以制定相应的计划进度询问表来进行风险识别。例如设计以下问题：
1.进度估计方法是否基于以前积累下来的经验?
2.进度估计时是否遗漏了如培训时间、技术分析等活动?
3.与外界的接口是否完全确定?通过这样的书面调查来达到风险识别的效果。
(三)风险评估
风险评估是风险数据转化为风险对应信息的过程，起到风险管理过程中奉行识别和风险控制间的桥梁作用。风险评估的目的是确定每个识别出的风险发生的可能性和造成的影响;风险评估的目的是把识别出的风险进行优先顺序排列，从而对严重的风险制定有效的应对策略。
定性风险分析法：
定性风险分析法是一种主观分析方法，它基于项目利益关系者的经验和判断。虽然每个利益关系者都可以对风险做定性分析，但是为了让结果更加客观有效，通常通过小组的形式来完成分析。
小组流程可以让每个利益关系者听到其他人的不同意见而且可以把项目中存在的威胁、机会、问题或看法进行全面和充分的讨论。
为了简单起见，我们通过图表来进行讨论。
IT项目风险影响得分表
风险(威胁)0%~100%概率0~10影响P﹡1得分关键项目成员离开项目组客户不能定义范围和需求客户遇到财务问题。
表中的第二列是通过主观分析得出的各个风险发生的概率。
在这里你可以看出所有风险发生的概率加起来并不等于百分百，因为在这些风险并不是相互独立的事件，也就是说，在这些风险有可能都不发生，有可能发生其中的一部分，也有可能全部发生。
如果概率等于零，表示这个事件基本上完全不可能发生;如果概率等于百分之百，则意味着这个事件一样要发生。第三列是各风险发生之后可能造成的潜在影响，这也是一种主观估算。评分从0~10，0表示对项目没有影响，10表示对项目有非常严重的影响。
确定了每个风险事件的概率和影响之后，就可以把概率和影响相乘得到风险分数。虽然这些分数是基于项目利益关系者的主观判断，但它还是可以告诉我们一些信息，如果哪些风险需要监控，哪些风险需要应对。计算出风险分数之后，就可以把风险按照下表的方式进行排序。
从表中可以看出,项目中最重的风险是“客户不能定义范围和需求”.对风险进行评分的时候已经考虑利益关系者对风险的容忍度,因为对风险概率和影响的主观估计已经包含利益关系者的态度。
(四)风险策略
对风险进行评估的目的，是为了确定哪些风险威胁需要我们去关注。因为我们不可能对所有的风险都进行应对，一方面我们没有那么多的资源，另一方面它会扰乱我们对项目主要工作的注意力。因此，是否要对某个具体的风险制定应对策略主要依赖于下面几个方面。
1.接受或者忽视风险。接受忽视相对而言是比较被动的风险应对措施。采取这钟措施表示项目利益关系者认为这个风险基本上不会发生，所以在它发生之前，利益关系者并不对此有过多的忧虑。通常采用这钟策略的风险都是发生概率比较低、造成影响比较小的风险。如果发生的概率比较低，而造成的影响又比较高，那么就需要采用主动一点的方法，如留取一定的储备金，这部分的储备金有高层管理者负责控制，并且对它的使用负责批复。这类的储备金通常没有包含在项目的预算之内，但是它也可能用来作为处理意外事件的缓冲基金。制定应急预案有时候也叫后备方案，或B类方案。当某个风险事件发生时，就可以启动该应急方案，虽然我们认为这钟方案是在万不得已的情况才会使用的，但是它却非常有用。
2.避开风险。这钟策略就是采取各种方法避开风险，比较积极的方法是采取措施阻止威胁的发生，或者是降低威胁发生的可能性。
3.减轻风险。减轻这个词语的本意是说让它变得少一些。因此，减轻的策略包括降低风险发生的可能性，或者降低风险发生之后造成的影响，或者双管齐下。
4.转移风险。转移的策略主要是把风险的责任转移给其他人。
通常在项目中使用的方式有：为某个特定的风险购买;把项目中的某一部分工作分包给更具有专业技能的人员或组织等。采取这钟策略管理和应对风险时，通常需要增加额外的成本。
5.风险监控。风险监控也称为风险跟踪，它由监控风险的状态和改善风险状态的活动两部分组成。IT项目中所有的项目活动都必须处于风险监控之下、考虑到监控的成本只在事件突发时或定期实施监控。
(六)风险应对和评价
在风险应对计划里我们定义了一些风险触发因素，在这些因素通常是一些项目绩效指标，当这些指标的值达到某一界限时，就表示着某个风险有可能发生。风险的监控系统应该对这些因素进行监控，同时把风险状况在不同的风险责任人之间进行沟通，风险的责任人应该非常重视谨慎和仔细地观察这些触发因素的变化。触发因素一旦出现，项目的风险责任人就应当采取措施。通常来说，风险应对计划中已经确定了需要采取的措施。另外，还要有足够的资源来保证应对措施的落实。
采取风险应对措施之后。其效果可能是有利的，也可能是不利的，不管如何，我们都要对风险管理的正个过程(包括风险规划、准备、识别、分析和评估、应对等)进行总结，从中提取经验教训和最佳实践，并且同组织内其他项目进行分享。
这就是风险评价。
三、总结
本文主要从理论和实践方面讨论了IT项目风险管理的体系和方法，希望提高IT项目管理中对风险的认识。通过建立IT项目开发过程中风险管理机制，分七个步骤实施风险管理，更加系统的规避和处理风险事件，从而提高了IT项目管理效率，节约了IT项目开发的成本，使IT项目的成功率得到提高。当然上面所分析和研究的风险管理机制必须在不断积累的实践经验的前提下，不断提高分析的效率和力度，更好符合风险管理的科学规律。
项目管理论文5
一、建筑行业中财务管理的运行现状
因为在我国的建筑行业发展过程中，有很多新兴的施工项目出现，很多新兴项目的财务管理没有“前车之鉴”，所以在运行过程中会出现各种各样的问题，为了能确保建筑行业的最大化利益，就需要将出现的问题解决。
1.财务管理权责不明确。
很多建筑行业的财务管理都是因为互相的权责不明确而导致的，这些问题虽然在表面看不出来，但是在实施过程中会极大的影响工作效率和最终收益。目前的建筑行业中的施工项目都是通过承包的方式来获得的，而很多的建筑公司对承包人不了解，很多承包人只关注自身利益，从而在发展过程中使得内部员工丧失了工作积极性，而如果直接将财务管理权交给了项目经理，经常会出现内部财务管理混乱的状况，如果出现了这种情况，就会极大影响整个建筑团体的发展和运行。
2.内部运行系统紊乱。
在现代的发展中，每一个建筑行业内部都具有一定的规范和制度，但是因为各个行业内的运行机制有着细微的差别，所以表现在建筑行业制度上也有着相应的差距。虽然每一个建筑行业都有着规章制度，但是不能保证规章制度是适用于每一个人的。在现实中的很多例子是，在施工过程中出现了相应的规章问题，而这些问题，对于整个团队的建设是具有很大危害的。因为很多建筑行业的内部运行系统出现了问题，所以在一些项目承包、原材料选购等环节上都反应出很大的不实际性。
3.财会人员不负责任。
在建筑行业中，财会人员是管理整个财务工作的'主要人员，但是正是因为很多财会人员掌握了整个施工项目的主动权，导致了在财务管理过程中出现了很多财务监管不力的问题。很多财会人员只谋一己私利，而牺牲整个建筑公司的主要利益，很多建筑公司存在虚假报账、恶意抬价等恶性行为，而这些行为不仅会对整个公司的发展造成影响，并且会给公司形象抹黑，一旦查出，对公司的打击是毁灭性的。很多财会人员因为缺乏相应的训练，而工作能力很低。在公司的建筑行业中，很多财会人员不能正确的处理手头上的工作，在工作中大意粗心，常常会看错小数点，对公司的财务造成难以挽救的损失。并且，很多财会人员的工作能力欠缺，所以常常施工成本的预算存在大额差距，造成了公司内部的流动资金回收困难，这种现象，对于很多建筑公司来说，并不是不可避免的，只要实行相应的正确措施，就能将这些问题和损失“防患于未然”。
二、如何提高建筑行业中的财务管理能力
建筑行业中的财务管理是一个行业运行的基础和灵魂，如果这个环节出现了问题，那么就会影响整个项目施工的发展。任何人都无法避免失误，但是可以提高避免失误的总体能力。
1.建立健全财务管理制度。
有着良好完整的财务管理制度是进行一切事务的关键要求，如果没有配套的制度作为参考，那么整个建筑行业就如“无源之水无本之木”，是经不起推敲和检验的。财务管理制度不管是进行哪一个工程的实施都可以借鉴。财务管理制度要细化到每一个线下环节，例如，财务记账本的完整度，成本预算，资金流动支付，工程预付款等方面都要有详细的规章制度，如果在这些小方面不做注意，那么就会对整个公司造成更大的危害性。除此之外，财会人员还要负责每一个款项的去处，将每一项原材料花费、项目购置费细心记下，做到心中有数，只有清楚了每一笔款项，整个公司才能在不断地发展中做到“开源节流”。
2.改革财务人员选拔制度。
既然明确了财会人员的重要性，那么就要在选拔财会人员的过程中注意能力的检验。很多公司内部还存在财会人员“委派制度”，虽然这个制度实施范围广泛，但是会在后期工作过程中出现很多问题，而等到问题出现之后在解决，为时已晚。在财会人员的选拔过程中，首先要规定相应的审核人员，对财会人员的计算能力，细心程度，专业掌握情况进行审核，审核通过的财会人员需要三个月左右时间的实习，如果实习通过，就可以正式聘用，如果实习期间，工作态度懈怠，工作能力有所欠缺，那就另行聘请人员。在财会人员选拔后，也要定期对其进行专业培养，在不断培养的过程中丰富其自身专业素养和能力，增强工作的自信心和责任心，为整个建筑行业谋取更大的利益。
3.提前预估项目施工成本。
在建筑行业的财务管理中，项目成本是财务管理的主要方面，也对整个施工项目有着关键性的作用。只有明确了施工成本，才能够相对应的进行施工的材料购置和后期投入，如果在成本方面马虎大意，很有可能会增大后期工程的开销。一般来说，成本预估是要结合市场交易情况，施工项目的困难度，人员安排等多个因素来考虑的，单纯的考虑一个方面，会使得成本预估出现或大或小的误差。在明确了成本之后，就能够相应的对施工进行中的每个环节进行指导和监督，这也是后期成功的主要保障。在施工过程中，如果遇到了开支问题，要及时联系财会人员，进行成本预估的比对，如果发现了成本预估和实际运行状况存在差异，那么就要重新制定施工方案，做出更加有利于整个建筑团体获益的方案改动。
4.强化施工项目中的资金管理。
财务管理的主要方面就是在任何一个环节中的资金运转问题，也是衡量一个建筑公司是否具有成熟的管理制度的关键标准。资金管理存在于一个施工项目中的各个环节，如果一个环节出现了差错，那么会对整个项目资金造成管理混乱。想要有效的强化施工项目中的资金管理问题，那就要在施工之前对整个项目做出长远规划，包括工程项目的实施时间，施工过程中的各项支出，以及投标等种种问题，这些问题都需要详细的规划和布局，而不是大约的估算，每一个资金支出都需要得到“回报”，在后期工程结束后，需要保证每一个款项的应用率，另外，在每一项的钱款使用中，都要尽量减少资金的投入，使用更加节约成本的材料，当然，要在保证质量的前提范围内，如果质量存在问题，那么会对整个施工项目的效果大打折扣。
三、结语
建筑行业的大部分利润都是来源于施工项目，而施工项目能否获得利润最大化，关键是要有着良好的财务管理，如果在财务管理问题上存在失误，那就会对整个建筑行业的发展带来不利的影响，及时对财务管理进行改革和创新，是么一个建筑公司应该引起高度重视的问题。
项目管理论文6
【摘要】目的对湖北省国家基本公共卫生服务项目管理情况及相关问题进行分析，为改善基本公共卫生服务政策提供参考依据。方法20xx年6月至20xx年1月，以区（县）为单位，对湖北省8个地级市的54个区（县）隶属的相关卫生行政组织和城乡基层卫生组织（社区卫生服务中心和乡镇卫生院）的基本公共卫生服务关键知情人868名进行问卷调查。结果调查发现，70.1%的调查对象认为基本公共卫生经费不够用，且城市地区认为经费不够用的比例更高（P<0.05），85.2%的认为经费拨付方式是合理的，74.5%的认为经费拨付周期是合理的；43.9%的认为将经费作为工资发放不合理，76.2%的认为作为工作补助发放是合理的，73.2%的认为经费使用存在不合理地方；80%以上的认为绩效考核是合理的，有75.7%的认为绩效考核与经费拨付挂钩是基本严格执行的；在13项项目中，老年人管理、慢性病管理、孕产妇管理和儿童健康管理等项目被认为花费经费较多且完成情况不太好。结论湖北省国家基本公共卫生服务项目经费补偿标准偏低，经费管理以及绩效考核等方面存在一定的问题，需要进一步改善基本公共卫生服务相关政策，科学测算服务项目补偿标准，并提高经费管理科学性，促进基层医务人员的工作积极性。
【关键词】基本公共卫生服务；项目管理；绩效；城乡
国家基本公共卫生服务项目是我国政府在整合传统公共卫生服务的基础上正式启动的国家卫生计划，旨在促进基本公共卫生服务均等化[1]。自20xx年以来，国家基本公共卫生服务项目在基层卫生服务机构得到了普遍的开展，并取得巨大的公共健康成效。随着基本公共卫生项目向全人群覆盖，国家和地方财政投入逐年提高，项目工作内容也日趋完善，公共卫生服务也正在成为基层卫生机构的工作重心。但基本公共卫生服务均等化的实现是一个复杂、长期的过程，涉及管理体制、运行机制等各个方面，在实施过程中可能会出现一些新的问题[2]。本研究于20xx年6月—20xx年1月，通过对湖北省国家基本公共卫生服务项目管理情况及相关问题进行问卷调查，找出项目管理过程中存在的深层次问题以及影响基本公共卫生服务开展的因素，为促进基本公共卫生服务均等化提供政策依据。
1资料与方法
1.1对象本次调查以区（县）为单位，共抽取湖北省8个地级市的54个区（县），对抽中的区（县）范围内的相关卫生行政组织、城乡基层医疗卫生组织（社区卫生服务中心和乡镇卫生院）、及相关医院的关键知情人进行问卷调查，每个机构由1～2名关键知情人进行问卷填写。本次调查共回收950份问卷，有效问卷868份，问卷有效率91.4%。1.2方法在阅读文献和专家咨询基础上，结合湖北省基本公共卫生服务政策实施的特征设计调查问卷，问卷内容主要包含4个方面：（1）基本公共卫生服务经费的筹资与拨付情况；（2）基本公共卫生服务经费的分配和使用情况；（3）基本公共卫生服务绩效考核情况；（4）基本公共卫生服务项目落实情况等。现场调查由湖北省卫计委组织，以函调方式完成。问卷逐级回收后交由课题组负责核对和整理。1.3质量控制问卷设计之前，进行专家咨询和文献查阅，设计内容考虑到地区特异性，以确保问卷设计的科学性；此次调查由湖北省卫计委负责组织，以确保调查的严肃性；在问卷收集上来后，调查小组再逐一核对，以保证问卷无填写质量问题。1.4统计分析采用EpiData3.0录入数据并建立数据库，利用SPSS22.0软件进行数据统计分析，调查对象基本情况采用描述性分析，频数资料使用2检验，以P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1基本情况此次调查对象共包含868名关键知情人。调查对象来自城市卫生组织的有205人，占23.6%，来自农村的有663人，占76.4%；调查对象所在机构中，来自乡镇卫生院的最多，共663人，占76.4%，其次为社区卫生服务中心136人，占15.7%，另外，来自卫生行政组织的62人，占7.1%，其他7人，占0.8%；调查对象工作年限主要集中在0～10年、10～20年、20～30年，人数及占比分别为224（25.8%）、235（27.1%）、327（37.7%），大于30年的仅为82人，占9.5%；调查对象职务为乡镇卫生院负责人496人（57.1%）、城乡公共卫生科负责人232人（26.7%）、社区卫生服务中心负责人89人（10.3%）、卫生行政人员51人（5.9%）。2.2经费管理2.2.1经费的筹资与拨付（表1）调查结果显示，70.1%的调查对象认为经费不够用，并且城市和农村回答情况差异有统计学意义（P<0.05），城市地区认为经费不够用的比例更高；认为经费拨付方式合理的有740人，占85.2%，认为经费拨付周期合理的有647人，占74.5%；关于经费拨付渠道通畅情况，调查对象认为是通畅有815人，占93.9%；关于经费及时到位情况，有592人认为一般或者不及时，总共占68.3%，与农村地区相比，城市经费拨付通畅性和及时性不够（P<0.05）；同时，有63.2%的认为经费是足额拨付的；而认为拨付给村卫生室或卫生服务站的经费需要制定最低比例的有437人，占50.4%。2.2.2经费的分配与使用（表2）调查结果显示，有84.3%的人认为经费支出是有依据的；认为将公卫经费作为职工工资发放不合理的人数有381人，占43.9%；而认为将公卫经费作为工作补助发放合理的有662人，占76.2%；73.2%的认为经费使用存在不合理的地方。2.3绩效考核（表3）调查结果显示，认为绩效考核办法合理有761人，占87.7%，认为绩效考核标准设置合理的有779人，占89.8%；关于绩效考核和公卫经费拨付挂钩是严格执行还是有所变通的问题，75.7%的回答基本严格执行，17.2%的回答与部分经费挂钩，2.4%的回答只作为奖惩依据，4.7%的回答仅作为参考依据。2.4基本公共卫生服务项目完成情况（表4）从调查结果中可以发现，认为基本公共卫生服务花费经费较多项目前五项分别为老年人健康管理、高血压患者健康管理、孕产妇健康管理、糖尿病患者健康管理、0～6岁儿童健康管理，占比分别为14.3%、13.7%、12.0%、11.7%、、10.6%；认为基本公共卫生服务完成不好项目前五项分别为严重精神病障碍患者管理、孕产妇健康管理、0～6岁儿童健康管理、糖尿病患者健康管理、高血压患者健康管理，占比分别为14.5%、14.2%、12.4%、9.7%、9.6%。
3讨论
本研究结果显示，70.1%的调查对象认为经费不够用，经费不足是基本公共卫生服务经费管理中存在的首要问题。众多研究表明[3–4]，随着社会经济水平提高和居民卫生保健需求扩大，基本公共卫生服务项目也随之增加，但基本公共卫生服务经费却没有得到相应的增长。而政府购买基本公共卫生服务项目的补偿标准偏低，不利于基本公共卫生服务质量和效率的改善。因此，当地政府应该科学地测算补偿成本，为精确补偿提供证据，以弥补基层卫生机构提供基本公共卫生服务中所消耗的实际成本，避免因资金短缺导致的基本公共卫生服务质量不达标现象。由于城乡之间的经济社会发展存在一定的差异性，在此次调查中，相对于农村而言，城市的调查对象认为经费不够用的比例更高。城市地区的基本公共卫生服务经费普遍高于农村地区，这是由于城市地区的人力成本、消费水平以及卫生保健需求等高于农村地区导致的[4–5]。因此，在制定最低补偿标准的同时，要考虑到地区经济发展水平，适当提高城市地区经费补偿标准，以满足公共卫生服务发展的需要。另外本研究结果显示，认为经费拨付方式和拨付周期不够合理的均在15%以上，这说明经费拨付方面还需进一步改善。经费拨付不合理，会导致经费滞留在财政单位，影响公共卫生经费运行的效率，而经费的延期拨付也给基层医疗卫生机构的资金运行造成很大的压力，从而影响基本公共卫生服务项目的开展[6]。建议精简经费拨付流程，减少中间审批环节，缩短经费拨付周期，以提高经费拨付效率。其次，大部分调查对象认为经费的使用存在一些“乱象”，将经费用于人员工资发放也存在争议，这是由于经费的支出范围不明确导致的。建议出台全省统一的经费支出细则，明确界定项目经费的开支范围和开支比例，制定基本公卫经费专账管理制度，将基本公共卫生经费进行独立核算，以加强对这部分财政资金的财务管理。同时，设计将经费作为公共卫生专职人员的基本工资、绩效奖励及补助等发放比例，给基层卫生机构更多的资金使用自主权去完成项目工作，以提高基本公共卫生经费使用规范性和激励性[7–8]。通过13项基本公共卫生服务项目中花费经费较多前五项和完成不好项目前五项调查结果可以得出，慢性病、老年人、孕产妇及儿童管理是经费花费较多的项目，同时这些项目的工作完成情况也欠佳，调查结果与张德勇、梁小华等研究[9–10]大致相同。而且，虽然精神病管理花费经费不多，但完成情况却不好，这与精神病患者的管理难度较大有一定的关系。因此，政府在进行基本公共卫生服务项目补偿标准的测算时，也应该进行各项目成本的测算，合理地制定各项目经费补偿比例[11]，使经费向具有较高成本效益的项目倾斜，比如健康教育、计划免疫、孕产妇管理以及慢性病管理等，以期达到经费使用效益最大化。另外，要根据当地公共卫生状况与需求明确公共卫生服务的重点和难点，在经济社会的逐步发展的基础上循序渐进地实施和落实基本公共卫生服务项目，避免在实施过程中求大求全且浅尝辄止的问题[12]。此外从调查结果中可以看出，基本公共卫生服务绩效考核还是存在一定的问题，主要表现在考核标准和办法不够合理，考核结果与经费挂钩严格度不够等方面。因此，政府要进一步完善基本公共卫生服务绩效考核和管理制度，强化绩效考核指标体系的引导性和针对性，还要考虑地区特点的差异性。在考核体系建设中，要按照“分级授权，逐级管理的”原则，建立上级考核机构、机构考核团队、团队考核个人的三级考核机制，提高公共卫生服务效率和质量。绩效考核的结果要严格与机构的经费拨付挂钩，机构内部要制定团队绩效考核办法，团队要细化个人绩效考核指标，最终落实到个人的绩效考核上，且考核结果与个人收入待遇挂钩，以调动基层工作人员的工作积极性和能动性。
项目管理论文7
作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理工作中加强建设工程项目管理的优化管理，对建设工程项目进行正规化、标准化、科学化管理，只有这样才能使各项工作有条不紊，顺利进行。
一、建设工程项目管理优化管理的重要性
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投資失误、失策、失控的覆辙。同时加强工程项目管理是市场竞争的需要，是加速社会主义建设的需要，是实现现代化的需要，是提高企业综合素质和经济效益的有效途径，因此加强建设项目管理优化管理应该成为工程管理者日常工作的重心之一。
二、建设工程项目管理中存在的问题
（1）建设工程项目管理的观念淡薄。目前建设工程项目管理在工程建设中的积极作用和显著效益还没有完全被社会所认识，许多业主认为只要能够解决建设工程技术方面的问题，就没有必要聘请专门的项目管理公司来进行管理。建筑企业只重视建设工程的建造过程，而忽视了真正的项目管理，创造项目产品的过程只能保证建设工程的功能、特性和质量，却不能保证项目整体的效率和效益。
（2）建设项目决策者缺乏决策的科学性。决策者在建设项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是建设项目成功的关键因素。而当前的建设工程项目管理现状说明，这方面做得还是不够，在现实项目管理中花钱买教训的情况不在少数。还有的项目决策者在决策时并没有倾听别人的意见，同时决策时也没有从建设项目总体的大局出发，因此在决策时经常会出现决策缺乏科学性。
（3）项目管理模式比较单一。我国的建设管理高层采用的还是传统的方式进行生产管理，项目管理人员依然是固定的建制组织，主要的管理模式多数还是传统的设计一招标～建设模式（DBB模式），管理模式比较单一，并且在实际的项目管理工作中也没有结合公司自身的发展状况，生产和管理不配套，导致项目的承建单位不能及时拥有一定数量，一定功能的机械设备和其相关的生产设施，最终，不能发挥最大的效能进行生产创造。
（4）企业缺乏高素质人才，项目管理水平比较落后。在我国的项目管理企业中，普遍缺乏具有组织大型工程项目管理能力和经验，能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法和标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、成本、材料、风险全过程控制管理的复合型高级项目管理人才。目前的项目管理人员大多是凭多年的施工经验积累，专业素质相对较低，这就导致了项目运作的无序性，远远不能满足我国项目管理发展的需要。
三、建设工程项目管理创新的策略
（1）增强项目管理观念，建立完善的法律法规体系。首先必须要转变建设工程的管理者项目管理的观念，深刻地认识到项目管理在建设工程建设中的重要作用，使建设管理者都积极采用和推广项目管理。同时建筑市场上的相关部门还必须要逐步建立与健全有关的法律法规体系，利用法律法规的约束力强制推行专业的项目管理规范，规定项目管理的范围，并确保执法必严、违法必究，逐步规范工程项目管理的市场。
（2）建立和完善新的管理模式。首先要对对项目管理体系进行相应调整，让其具有生产力可调控，适应建筑市场总体发展趋势的特点；接着要对各职能部门也应该进行整顿，需要让各部门相互独立，又是一个统一的整体，这样才能真正的便于各层面的管理，分工合作，条理清晰，不会出现混乱的局面，用责任制进行人员事物的管理，这样不仅对整体管理强度加大，而且效率也有了提升。要让科学贯彻整个行业，最后应该学会引进技术，还要会用，这样不仅能改变施工计划不确切的问题，还能解决其他方面的材料调配，资金链畅通等问题。
（3）招纳项目管理人才，提高项目管理水平。建筑企业必须要建立一支高素质、高水平的项目管理人才队伍，拓宽人才引进渠道，加强人才的引进和培养，强化人才的教育与培训，提升项目管理人才的知识水平与能力水平。同时建筑施工企业应该向工程项目管理人员大力开展多角度、宽层次的形势与任务方面的教育，帮助建设工程项目管理人员树立市场理念、科学管理理念与人本理念，能够使项目管理人员使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系，提高项目管理水平。最后建筑施工企业还必须要加强复合型人才的培养，尽量使管理人员既懂管理又懂技术，技术与管理相结合，提高项目管理效果。
建设工程项目管理对于建筑企业的生存与发展具有十分重要的意义，因此，建筑企业必须要加强建设工程项目管理的优化管理，在最大程度上保证项目管理的质量，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]王东东.浅议建筑工程项目管理的现状及其对策[J].建筑知识，20xx（3）
[2]李荣权.建设工程项目管理优化管理[J].城市建设，20xx（12）
项目管理论文8
关键词：大型工程项目；进度计划、管理；p3；模式；技巧
只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。
1．进度的涵义
在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。
计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。
进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。
对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。
讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．进度管理的地位和作用
工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。
工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。
3．进度的分类
进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。
第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。
第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。
第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。
二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。
从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。
进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。
全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。
4．进度管理的方法与工具
4.1方法
进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。
4.2工具
随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。
P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。
P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。
除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。
此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。
利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。
P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。
总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。
5．进度管理的模式
从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。
进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。
进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。
5.1业务流程
从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。
在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。
承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。
5.2进度管理的职能部门
鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。
5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。
5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。
6．进度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。
6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。
6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。
6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。
6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。
6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。
6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。
7．进度管理中容易存在的问题
在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。
7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。
7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。
总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。
8．结语
进度管理是大型工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对大型工程项目的建成有极其重要的意义。本文论述了现阶段进度管理方面可能涉及到的各种问题，算是抛砖引玉，希望这方面的专家深人探讨这个问题，以对大型工程的顺利实施做出大的贡献。
项目管理论文9
摘要：在我国建筑业的发展过程中，建筑的规模以及功能也在逐年增加，并在一定程度上改变了建筑工程的投资、施工周期以及管理等工作，而在建筑工程项目管理工作中，涵盖了很多内容，包括工程质量、工程进度、工程成本以及信息管理等。沿用传统的人工管理模式去妥善管理上述内容是很不现实的，所以，将信息技术融入到建筑项目管理中就显得尤为重要，这也是建筑业发展的必然趋势。
关键词：信息技术；建筑工程；项目管理；应用措施
引言：
在我国建筑市场竞争日趋激烈的时代背景下，企业能否将先进的信息技术合理运用到建筑项目管理中，将直接决定其在市场中的竞争力。因此，相关施工企业想要保证自身的稳定发展，就必须要对当前的信息技术有一个深入了解以及掌握，并在此基础上，将它与建筑项目管理有机的融合在一起，相互协调、相互配合，从而在提高施工企业项目管理水平的同时，为信息技术在建筑业的合理运用提供参考依据。
一、信息技术在进驻项目管理中的应用
1、工程合同的信息化管理
建筑工程的合同不仅包括总承包合同，同时还会有很多更具体的合同需要签订，比如材料采购合同以及分包合同等。与此同时，这些合同在实际执行过程中，会受各种因素干扰而需要进行更改，需要将更改内容在补充协议中明确表述。打个比方来说，在建筑工程的装修阶段，选用哪种材质以及价格的材料就是合同管理中需要重点关注的问题。一旦价格出现波动或者材料性能达不到设计要求，在更改时就会产生很多计算工作，而这些繁琐的工作依靠人工来完成很容易出现漏算或者计算准确度低等问题，实现对工程合同的信息化管理却能很好的应对以上现象。
2、工程进度的信息化管理
在建筑工程建设过程中，工程在建设完毕前会受到很多因素干扰，而工程进度的有效管控也是项目管理中的重点难点。所以，工程进度管理中加入信息技术就势在必行。目前，有些企业会借助网络图来实现对工程进度的有效控制。但是网络图的计算工作十分繁琐且工作量大，仅靠人工来完成将需要花费大量的时间以及人工成本，最终得出结果的准确性也得不到保障，只要其中某一个节点参数出现错误，将影响到整个网络图的变化。与此同时，网络图在建筑工程施工中会不断地发生改变，在这时就必须要对其进行调整，用以指导工程施工。因此，将信息技术与工程进度管理相结合，往往会取得出人意料的效果。另外，利用先进的信息技术，可以实现对网络动态计划图的绘制，而将施工定额与网络计划图联系起来，就可以得出相应的工料计划以及工料分析，以此来为项目经理了解用工用料以及决策调整提供便利。最后，借助信息技术可以将成本计划细分为月、周甚至是日，从而对工程进度有一个严格把控。
3、工程成本的信息化管理
实现工程成本的信息化管理，可以从以下几方面入手：第一，对工程成本数据的收集。利用信息技术，可以及时、高效、完整的收集工程的各种成本数据。相关施工企业应该根据本单位的实际运营情况，大力研发以及利用工程成本信息化管理系统，为信息化建设奠定基础；第二，对工程成本数据的管理。可以以单项工程为单位，来对工程成本数据进行信息化管理。与此同时，工程成本数据的信息化管理还要综合考虑相关的编码规则以及标准。另外，相关成本管理部门应该在分析、测算工程成本数据的前提下，建立和完善相应的工程成本数据数据库，以便作为今后工程项目管理的参考依据；第三，针对工程成本管理，企业可以借助一些应用软件来实现对工程预算费用的计算，而这些软件也能够在工程竣工结算环节发挥巨大作用，使整个成本预算以及支出等更加的高效便捷，准确度也要远远高于传统的预算结算模式，并以此来减轻相关人员的工作量。
4、工程质量监理的信息化管理
建筑工程监理人员做好本职工作，不仅是对施工企业负责，同时也是对广大人民群众负责。想要实现对工程质量监理的信息化管理，企业可以构建一个完善的建筑工程质量监理信息平台，同时提高监理人员对相关规范标准、设计条件以及自身责权范围等内容的正确认识，从而保证他能在建筑工程质量监理过程中充分发挥自身的职能。值得注意的是，建筑工程的施工质量以及材料质量等在没有得到监理人员检测验收后，不得进行下一道工序。另外，将建筑工程监理工作相关负责人的监控信息作为建筑工程质量管理的重要信息源，并实现与市场信息的联动。
5、办公自动化管理
在建筑工程建设期间，项目部需要收发很多文件，这些日常办公事务目前己基本实现了信息化管理。其中，针对建筑工程建设期间形成的文件，比如工程会议的记录以及工程施工计划的收发文件等，利用信息技术就可以在提高管理效率的基础上，保证它的准确性以及实时性。
6、信息管理
在建筑工程项目管理工作中，信息管理是其中相对薄弱的环节。目前，仍有一部分建设单位以及施工企业还在沿用传统的信息管理方式方法，同时还缺乏对信息管理的正确认识，使整个管理的效率得不到保障。所以，相关企业可以将信息收集、整理、利用以及共享等工作都交由信息管理平台进行，这也是促进我国建筑事业发展的重要前提。
二、结语
综上所述，建筑工程是一项工作量大且繁复的系统工作，单纯依靠人工来完成建筑工程项目管理的各项工作，一方面工作效率得不到提高，另一方面工作中也很容易出现纰漏。所以，为了保障建筑项目管理工作质量，提高对工程建设过程的有效管控，就必须要灵活的将当前信息技术融入到建筑项目管理中，构建一个项目信息化管理平台，从而为建筑项目管理的顺利进行提供便利。
参考文献
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项目管理论文10
1道路施工项目计量与成本管理
道路施工计量主要是在施工前熟悉设计图纸资料与工程情况，根据图纸分析和现场勘查进行施工预算编制，以便指导具体施工工作。施工计量要求相关人员在全面掌握施工成本的情况下针对工程期间可能出现的各类问题进行分析汇总，并在预算编制中予以考量，为施工工艺的选择和施工决策提供可靠的信息支撑。成本管理贯穿道路工程施工全程，根据管理进程可分为事前、事中和事后管理，管理内容包括施工成本预测、施工成本分析、成本计划编制、成本控制、成本审核等，共同构成了工程成本管理工作。成本管理关系到施工企业能否按时、按质按量的完成施工任务，关系到工程造价管理的质量与效果，关系到施工各部门协调沟通配合情况，关系到企业施工效益，因此备受重视。
2道路施工项目计量管理应对举措
道路施工中企业在计量管理方面涉及诸多工作，以往常用的计量方法如均摊法、断面法、凭证法、分解计量法、钻孔取样法等都各有利弊，实际施工中因现场条件复杂且多变，因此往往需要应用到多种计量方法，综合运用多种方法取长补短，从而保证道路施工的顺利进行，应对各类复杂工况，确保施工过程计量管理的可控性。
2.1建立计量台账
道路工程项目根据实际情况大小不一，为方便管理诸多项目，可建立一个全面且完善的工程计量台账，台账中将项目所涉及到的各项计量进行统计可有效避免遗漏。对于较为复杂的道路工程，计量台账可依据工程图纸和清单进行，确保所有项目计量都按照单位工程、项目清单等进行划分，按照计量种类进行细化、量化分置，不仅可提升计量管理工作的效率与准确性，减少错漏，还可更好得应对一些施工现场的突发事件，减少因计量不当造成的损失，为后续施工工程进度控制、计划调整提供更加全面可靠的数据信息支持。
2.2应用计量管理系统
当前道路工程施工中对计算机、网络技术的应用越来越普遍，在计量管理工作方面也可建立信息化计量管理系统，应用信息系统的快捷便利服务计量工作，配合人工管理进一步提升工程造价管理的准确性与效率。计算机技术与计量管理工作的结合，不仅是未来很长时间内施工项目管理的重要发展方向，也是施工工作中实践的重点，围绕提升计量管理效益这个核心目标，更加高效的开展各项目标，完成目标进度。
2.3严格把关
道路施工企业对项目计量管理要按照时间进行严格把关。目前常用的工程计量程序主要有三种，无论应用哪种程序，计量把关都必须严格，依靠施工合同规定和程序要求操作，保证计量工作不脱离合同范畴。在计量时间方面无论是承包商、业主还是施工单位，都必须按照工程计量程序、时间进行操作，避免造成无效计量、超期计量等导致工程成本造价失真的情况。施工部门要对项目计量条款做到明确认知，根据国家规定和行业规范有序的开展计量工作，避免违法违规情况的产生。
3道路施工项目成本管理影响因素
3.1管理理念落后
目前我国国内市场经济一直在积极尝试转型，对于建筑行业而言，其在发展方面也不免遭遇许多新挑战。市场的深化拓展致使道路施工企业本身在发展管理方面也要与时俱进随之出现变革，许多企业在成本管理方面无论是意识还是行动都并未跟上潮流，落后的成本管理意识导致无论是管理体系、管理模式上都缺陷颇多，从而影响施工企业效益的提升，不利于企业长远发展。
3.2管理体系缺陷
道路施工企业成本管理工作的开展需要全面且完善的成本管理体系保驾护航。施工成本管理本身是一项耗时长且系统性强的灵活管理工作，在所有环节都围绕成本管理这个共同的目标努力时，其中某一个环节的失误都可能影响整体结果，造成管理脱节情况，因此在体系上予以补充完善并坚持贯彻落实十分必要，通过杜绝细节、环节管理上的“蝴蝶效应”，支持成本管理工作的开展。
3.3管理方式缺乏创新
目前企业在成本管理方面都偶有创新，但是总体来说还是较为滞后，并未适应行业变革、企业进步、市场竞争变化新需求做出更多新变化，与国外许多高效的成本管理模式相比，无论是理论还是实践层面都还有较大提升空间。
4道路施工项目成本管理应对举措
成本管理作为道路施工企业项目管理的核心，关系到企业的生存与发展，施工中只有全面做好成本管理，才能够确保效益的实现。
4.1追求成本最优化
道路施工企业项目管理中对于人力、物力的资源投入要严格且慎重，确保在不影响施工进度与质量的前提下，追求成本最优化，充分挖掘资源潜力，大胆创新降低施工技术成本，从而达到成本管控的目的，确保资源利用效益最大化，降低无关的成本消耗，为项目成本管控工作提供支持。
4.2构建成本管理体系
道路施工企业成本管理体系构建方面要针对不同道路工程项目特点有针对性地对成本管理体系做出调整，研发出一种更为准确且高效的管理模式，为企业经营管理模式的转变、管控效益的提升提供保障，如此一来，才能够顺应新时期建筑行业施工企业经营变革需求，提升自身在市场中的竞争实力，发挥管理体系的服务效益。施工项目成本管理方面要针对各类项目特点进行有效整合，确保管理最终目标围绕实际需求展开服务，实现效益最大化、成本最优化目标。
4.3改善管理方式
道路施工项目成本管理中要着重对财务系统、项目资产进行管理。财务系统方面，要对财务系统运行结果及时进行检查与核对，保证系统运行的有效性与准确性，系统运行过程中，对不同凭证单据准确性、完整性进行核对验证，对财务总账与细账做好划分，在核对无误的基础上强化审查与控制。资产管理方面，对施工中所涉及到的施工设备、材料等进行定期盘查，及时查漏补缺，确保资源的合理分配与利用，合理降低资产方面的支出，对于使用过程中出现的损毁、盗窃等意外情况要进行有效控制，以降低资产损失率，降低施工成本。
4.4落实管理责任制
成本管理中对于各项工作的监督与落实要予以跟踪明确，从管理人员、技术人员、设备人员等多方面明确各方权责，做到成本管理各环节监督、审查工作的落实，明确管理责任人。责任制的明确与落实本身是为了提升成本管理效率，因此要配合详细的奖惩激励机制督促各部门、各有关人员从自身岗位做起，共同构造高效的责任体系，确保成本管控每个环节的完善，从而达到降低工程造价、提升施工效益的目的。
5结束语
综上所述，道路施工项目计量与成本管理工作关系到企业施工效益的实现与未来长远发展，在计量管理与成本管理方面要强化内部控制体系的建设，从意识、制度、行动、人员等多个方面入手加强管理实践，从而完成项目工程的施工成本控制，实现企业经营发展目标。
项目管理论文11
摘要：所谓的自来水，就是经处理（净化、沉淀、消毒等）后，提供给人们使用的水。而自来水公司就是通过自收自支以获得盈利，进而为人们提供生活、生产用水，服务社会的一种企业单位。目前，我国自来水公司在运营的过程中，不仅要保证自身日常的生产，同时还需要跟随社会发展而不断扩建、发展，以保证自身的稳定、持续发展。而资金管理，是自来水公司建设项目中的重点，资金的管理措施直接影响公司的盈利与将来的发展。
关键词：自来水公司；建设项目；资金管理措施
随着城市化的不断发展，人们生活质量的日益提高，对生活、生产用水的要求也日益提升。在这样的背景下，一些陈旧的、老化的管网已无法再使用。因此，城市管网的更新改造也势在必行。在改造的过程中，如何有效指挥、管理与使用建设项目的资金，使其更好的为城市供水事业服务，成为当前自来水公司面临的问题。
一、自来水公司建设项目资金管理现状
随着社会的不断发展，我国社会经济逐渐蓬勃发展，基础设施的建设投资也逐渐加大。同时，近年来我国开始出台一系列的规划，以期扩大社会的生产规模，推动科学技术的发展进步。其中，自来水基础设施的建设就是其中一项。在建设项目日益增多的背景下，建设项目的资金管理也变得尤为重要。但是，分析当前我国自来水建设项目的资金管理现状，可以发现多由地方政府与地方水务集团组织筹建，但财政也会给予一定的补助。但由于补助资金有限，因此，自来水公司项目建设中通常会多方面筹措资金（上级专项资金、同级配套资金以及自筹资金等）。但在这些资金管理中，公司还面临一些问题。
二、自来水公司建设项目资金管理中的问题
1.配套资金不足
配套资金不足，是目前我国自来水公司建设项目资金管理中最为重要的问题之一。其具体体现在：一些地方政府的债务逐渐集中到期，但是政府的财政收入却由于种种原因不断萎缩，导致政府自身在财政上存在困难，无法拿出多余的补助资金。导致自来水公司在配套设施建设中，拿不到配套资金。这在一定程度上无疑是增加了自来水公司的负担。在这样的背景下，一些自来水公司自身没有意识到问题的严重性，没有自己积极自筹建设资金，反而被动的等待、甚至完全依靠政府的资金补助，等待补助资金到位才开始建设。造成了建设项目不能准时、按期，甚至不能完成，而且严重影响工程质量。
2.无法专款专用
分析我国自来水项目工程建设情况。可以发现，一直以来，我国自来水项目建设工程的资金都是安排专门的用于自来水项目工程建设中的。规定中也明确表明了该类资金仅能用于项目的建设，不能用于以外。这样可以保证项目资金的专项专用，保证资金的使用效果。但在实际情况中，部分自来水公司的领导到等级意识深厚，认为自己就是公司的统治者、发言人，具有决策权利，下级应该严格服从自己的命令。通常，有着这一观念的人，自我约束力不强。因此，时常将专项资金挪至他用，导致项目建设资金无法得到专项专用。
3.制度薄弱且专业不足
其中制度薄弱具体表现在以下方面：（1）自来水建设项目成立之后，公司一般会成立相应的工程建设班子负责。但是，在财务人员的分配上，由于没有相关的制度、规定。因此，公司在财务人员的分配中存在很多不合理现象。如：用人任人唯亲，忽视人员专业素质与技能，导致人员分配不合理。（2）为了自身利益，任职财政人员经常拉帮结派，互相包庇，不考虑施工单位的资质，只重视利益的获取。时常将施工项目层层分包给不规范、不专业的施工队，以方便自己从中获取利益。专业不足表现在：正式由于制度的薄弱，导致工程分包混乱，承包工程的多个施工队规模不一，专业度存在差异，工作交接存在困难，导致账目缺乏真实性与时效性且影响建设工程的质量。
4.缺乏监管且惩罚不力
目前，我国政府逐渐意识到自来水公司建设项目中资金管理的重要性，并积极成立了财政、审计以及监察部门，开始加大对自来水建设资金的监管，也取得了一定的成绩。但是，政府忽略了三者间协同配合的难度，也没有成立全责分明的管理监督责任机制，导致这些部门往往是各办个事，没有协同。这就造成了部分部门只能监管某阶段或某部分，无法监管整个过程，为公司的违法违纪留下漏洞。
三、改善自来水公司建设项目资金管理中问题的建议
1.建立健全制度，保证资金落实
为有效改善或解决自来水公司建设项目资金管理中的问题，首先，相关部门应积极建立健全的制度，为资金管理提出明确的要求与标准，以保证资金的落实，实现专款专用。具体措施如下：应建立政府对自来水工程建设资金扶持的监督措施，跟进地方的实际情况立足民生水利建立相应的工程。制度中应明确表明项目资金应坚持政府补助与自身筹措相结合，保证配套资金及时到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用资金。并要求自来水公司承诺资金专项专用，任何人不得挪用，以保证资金的使用效率。
2.建立监管部门，落实工作责任
其次，政府应积极落实工作责任制度，要求自来水公司明确工程建设项目资金的责任人，该责任人应对工程建设中的资金管理与使用负总责。要求除总责任人之外，应明确各个项目、各个业务等各项工作的负责人，并遵循“谁管理，谁首签，谁负责”的工作原则，在实际的建设工程中落工作责任。
3.优化招标方案，建立督检制度
方案是工程建设的基础，为保证工程建设的顺利进行，提高建设工程的资金管理水平。自来水公司在建设招标的过程中，应严格按照国家规定招标标准执行招标工作，并对投标方案进行全面的分析、思考，最终选出方案合理、可行度高、资金使用合理的方案。另外，当地政府部门应建立健全的督检制度，可以不定期（季度、年度等）对工程建设资金进行审计检查。在发现问题时，应要求并监督其及时整改；在发现违法违纪行为时，应对做出适当处罚，违法严重的应及时移送司法机关。
四、总结
综上所述，当前我国自来水公司建设项目资金管理中还存在一些亟需解决的问题，影响公司的健康、稳定发展。因此，公司应积极对建设项目资金管理现状进行分析，发现其中存在的一系列问题，并积极找出解决问题的对策，以保证资金的规范与完善，以推动自来水工程建设，促进自来水建设的持续、健康发展。
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项目管理论文12
随着中国城市化进程的不断推进，土木工程占有非常重要的地位。要想确保土木工程的质量符合现代社会发展的需求，就必须对其实行有效的管理，这也是未来土木工程良好发展的必然选择。因此，加强民用建筑工程的管理具有重要意义。
1、项目管理应用的重要性
土木工程在中国社会主义经济建设中发挥着非常重要的作用，对推动中国城市化和土木工程发展具有重要意义。首先，可以有效促进管理团队的良好发展。在土木工程行业的建筑施工过程中，因为其有着较为复杂的内容与特殊性，施工的工艺与技术都有着比较严格的要求，那么对其实施科学的项目管理是非常有必要的。相关的管理人员也可以通过这些管理实践活动，不断解决自己遇到的问题，对提升自身的管理水平也有着促进作用，经过长时间的沉淀积累，整个工程的管理团队水平就会得到较大的提升，因此，土木工程建设可以得到更有效的服务。其次，它有助于解决施工过程中的问题。在上述中笔者提到，土木工程的建筑施工会涉及到较多复杂的内容，这也就会出现一些施工建设人员难以应对的重点难点问题。有关项目管理人员可以对土木工程施工前可能出现的一些关键和难点问题进行研究和分析。寻找解决方案确保建筑物的顺利施工，为土木工程施工质量提供重要帮助。第三，它可以控制项目的投资和质量。土建工程项目管理不仅关注施工的过程和质量，还包括整个项目的投资。在工程的前期招标过程中，帮助投资人可以尽可能详细的了解到整个土木工程的建筑施工中所涉及到的内容，避免投资人的盲目投资，这样有利于减少建筑施工过程中的不必要浪费，从而将工程的经济成本降低。
2、项目管理在土木工程建设中的应用
随着人们愈发关注到土木工程建筑施工的项目管理，这项工作也在以往的实践中取得了比较明显的效果，为土木工程的质量提供了重要保障。然而，随着时代的不断发展，仍然存在着一些影响土木工程施工质量和效率问题，阻碍了土木工程的良性发展。项目管理在土木工程施工建设中的应用列举了以下主要问题。
2．1质量管理工作的认知不足
目前很多土木工程的管理工作人员对于管理的内容认知不够明确，责任意识比较淡薄。在土木工程的建筑施工过程中，施工的技术，施工现场的实际操作以及安全作业与投资成本等都在管理人员的工作范畴之内，不是仅仅某一项内容的管理，部分管理人员也缺乏足够的责任意识，觉得应该没有问题。实践后，许多建筑施工事故都是由人为造成的。这不仅影响到土木工程的施工质量，也给施工人员的安全造成隐患。
2．2施工进度控制不合理
在任何施工过程中，施工进度的控制是非常重要的内容。这也会对建筑公司的经济和社会效益产生不利影响。因此，项目的管理工作人员需要对土木工程中造成延期的因素进行研究分析，并且记录下来找到有效的解决办法，因此，在建筑施工期间作出合理安排，以确保施工期不会延长，从而为公司节省一定的经济成本。
2．3对于土木工程的投资没有有效管控
在土木工程施工中，资金管理和控制的相对混乱也会导致项目质量出现问题。随着近年来中国各行各业的迅速发展，建筑市场的竞争日趋激烈。在项目资金中抽取一部分进行应急，同时由于项目管理工作人员的水平有限，没有科学合理管控成本，在建筑施工的材料上进行偷工减料，从而为土木工程的建筑质量埋下了隐患，甚至会使资金的缺口会越来越大，它对整个土木工程施工造成巨大的负面影响。
3项目管理在建筑施工系统中的应用
健康良性的土木建筑施工管理系统发展是保证建筑行业再次前进的生命线，积极落实项目管理在建筑施工系统的促进作用，为良性施工管理注入了新活力。
3．1注重施工质量的管理
在土木工程的建筑施工中，建筑企业需要对施工的工艺以及规范进行严格的把控，如果现有的管理人员水平不够，应该聘请经验较为丰富的专业管理人员，要能够熟悉相关的工程施工流程、有较强的责任心，较好的沟通和协作能力以及了解相应的政策法规等，从而有效提高土建工程总体施工质量，取得积极进展。
3．2提升资金的管控
资金的合理应用，是确保土木工程可以按时完工以及工程质量的重要途径，因此，建筑企业需要对项目的资金进行严格管理，首先要杜绝挪用专项资金的情况，避免在建筑施工中出现缺少资金而停止施工的情况;其次，要充分落实每一项资金的应用，管理人员要有理有据，对资金的去向详细记录;最后，我们必须增加资金的使用，使资金充分发挥作用。
3．3严格控制建筑施工的进度
施工企业需要重视施工进度。因此，相关管理人员应该对影响施工进度的因素，如天气条件，一定的施工冲突等进行研究和分析。还要制定相应的应急方案，对于一些优良的应急技能注重积累和推广，避免出现突发状况影响到建筑施工的进度，从而可以确保工程的顺利完工，降低延长工期所带来的经济成本增加，而且可以带给商户或住户更优质的居住和使用体验。
3．4提高管理人员综合素质
管理人员作为项目管理工作中的实施者，他们的综合素质决定着整个土木工程建筑施工的项目管理工作是否可以发挥出应有的作用。因此，施工企业必须根据实际情况制定针对性的措施，提高管理者的整体素质。首先，要从思想意识上进行强化，要使管理工作人员具有较强的责任心，认识到项目管理工作在土木工程建筑施工中的重要作用;其次，要提高管理人员的专业能力，必须对他们进行相关的专业技能培训。邀请这方面拥有丰富经验的专业人才来培训，帮助管理人员学习到先进的管理理念，也可以促使他们在学习中不断提升自己的专业素养从整体上提高管理人员综合素质。
4结语
总而言之，加强土木工程建筑施工的项目管理工作，是时展的必然选择，对保证土木工程的质量、工期进度以及效益都有着非常重要的作用。因此，要求有关人员在今后的工作实践中对土木工程建设项目管理工作进行研究和分析。为了找到有效的措施来改善项目管理，还可以确保项目管理在土木工程建设中充分发挥其应有的作用，为中国土木工业的可持续发展做出重要贡献。
项目管理论文13
项目管理，现在被广泛地应用在社会经济活动的各个领域和总分。但是由于项目管理者的经验和内外界因素复杂的变化，而导致的项目成本超支、时间拖延的现象比比皆是。在项目执行的过程中，经常有反直觉的案例产生，如软件项目开发中的布鲁克斯法则，即在一个已经延迟的项目中增加新的员工将导致项目的完成时间更晚。项目通常都是进行得很顺利，但是经常存在到项目后期甚至近乎结束时才发现一些应该在早期就解决的错误,而这就导致了项目的返工、加班和延误,影响项目成本及周期。
1系统动力学与项目管理的结合应用
系统动力学(SystemDynamics)是一门研究分析信息反馈系统的学科，其作为一种系统的建模理论,能够定性与定量地分析研究系统，从系统的微观结构处人手来构建系统的基本结构，进而模拟与分析系统的动态行为。现在国内外的学者，将系统动力学广泛的应用在各个领域,如用于分析价格和产品战略，在资本品行业的实用性;新药品的市场动态和困难，选择一个合适的市场进入战略研究;学习曲线理论创新实施检验时,组织政策等,其中，项目管理也是系统动力学的一个主要应用领域。
为什么要使用建模的方式来研究项目管理?一些专业人员包括项目管理者，都不擅长处理一个复杂系统内的动态反馈关系，毕竟对项目的关注度、了解程度及信息的充分性都有一定的约束，所以，人们面对这样复杂系统做出的解读和判断经常会产生错误。电脑建模的方式，能够很好地克服这些制约，因为模型可以由多人参与建立，模型能够同时处理多个内外部存在联系的因素，可以在一定的假设下运行，以帮助分析人员或管理人员更好的模拟不同真实情景下的系统。不过即使模型有这么多好处,也不是说其结果一定比项目管理人员的判断准确。任何一种作为工具的方法都有可能被错误的使用，总会有一些成功的案例和失败的案例。但是如果正确的使用系统图动力学建模的方法,其可以作为一个帮助项目管理者做决策的工具。
2系统动力学应用于工程项目管理的优势
2.1工程项目非常复杂,包含多个相互影响的关系
在系统中，一个因素的变化可能引起其他意想不到的影响。这一点和普遍的认识不同，无论是从时间的角度还是空间的角度，因果关系在一个复杂的系统内并不是密切相关。例如，改变工程图设计图纸里的一个管道接头的位置，可能会导致其它子系统，如流体图纸、其他接口等系统变化，因此,需要的变更远远超出了原来的变化。这些变化可能导致设计人员从一个任务上被重新安排到另一个任务，加速完成变更任务的同时，也推迟了原来负责的任务。这样的决定很有可能又影响到另外一个依赖于被调离人员的任务的项目延迟。在系统工程中，这样的系统被称为“紧耦合”,而且其反直觉的性质也经常产生很大的影响。系统动力学模型非常适合于表示这种多相互依赖性,其主要用途之一也是捕获这样相互依赖以便了解跟踪在整个系统中一处变更的因果关系和其影响。
2.2工程项目是高度动态的,项目管理在本质上是动态的
招聘和培训新员工有可能导致项目超期，除此之外，还有多种因素均会延长一个项目的周期，如发现和纠正错误，并应对项目范围或技术规格意想不到的变化。这样的动态意味着一个系统对扰动的短期反应,可能不同于长期的反应。例如,从长远来看，雇用更多的工人增加了公司的能力，但在短期内，有经验的工人必须投入部分的时间培训新进公司的员工,而这就降低了这些有经验员工的工作效率，并且新员工在学习过程中也会有更多的返工产生。系统动力学的开发,正是为了应对这样的动态，具有分析解释复杂的技术和管理系统的动态的能力。
2.3工程项目涉及多重反馈过程
大型工程项目是一个复杂的系统，其包含多个交互的反馈过程。例如，当一个项目落后于时间表，管理层最直接的反应就是增加加班’从而使项目恢复进度。但是，如果持续的高强度加班会导致员工疲劳，降低工作效率，增加错误，并有可能导致员工的流动,从而进一步延缓了项目，并导致更多的加班，这就是一个恶性循环或自我强化的反馈过程。像工程项目这样包含大量的重要的反馈关系的紧耦合系统,只要有显著反馈过程的系统动力学,是首选的建模方法。
2.4工程项目中存在的非线性关系
工程项目中的非线性关系其实是非常常见的，非线性表示原因和结果不具有简单比例关系。例如，让工程师的工作时间从40h增加到44h,每周可能会增加出图数量10%。但是，额外的加班可能导致收益的逐渐减少，甚至会产生副作用，员工的疲劳，更多的错误，或是在之前并不重要的其他影响。系统动力学模型能够全面地描绘发生在现实生活中的非线性关系。在强调非线性模型制定的重要性方面，系统动力学超过其他任何正式的建模技术。
2.5工程项目涉及"硬”和“软”数据
一个大型的工程项目，不仅是工程的问题，其包括了项目基本设计、钢结构、流体系统及电气系统。它本质上是复杂的系统，仅在技术上的认知并不能实现真正的了解，其实了解一些系统内的动态“软”信息也非常有利于管理层做出决定。绝大多数的数据是描述性和定性的，而在一个工程项目中，大部分数据从来没有被记录下来。然而,这些数据对于理解和建立系统模型都起到关键的作用。试想仅凭现有的数字信息为基础去运营学校或工厂，如果没有运作步骤、组织结构等方面的经验性的知识,其结果必然会是混乱。系统动力学可以使用多个信息源，包括数字信息、与相关人的访谈、直接观察和其他方法去发现规律、组织的结构，目标和系统内其他重要的管理准则。
3系统动力学模型的验证及改进
系统动力学模型的建立,需要广泛的知识和经验来作为支撑，经验可以更好的模拟系统内部各个元素的变化及行为。但是除了历史数据外,还需要大量的检测来验证一个模型是否有效，这些检验应该更关注系统的结构和系统内部各个元素之间的联系。模型建立过程中，也应该让项目管理人员参与，如模型的假设、元素之间的关系等。除此之外，最好还能引人客户参与，避免闭门造车。
4结语
本文对系统动力学的发展、国内外应用研究进行了综述；讨论了系统动力学和工程项目管理的有机结合和应用在工程项目上的优势，可以为项目管理者带来新的思路,并利用系统动力学建模的方法来协助项目顺利的进行。
项目管理论文14
摘要：通信工程项目实施的前提是勘察设计，它是项目的核心工作内容之一，其设计效果将影响最后整体通信工程的质量，故需重点管理设计项目，以保证设计项目的质量，提升其设计水平。文章基于通信工程勘察设计存在的不足，根据管理原则提出优化质量管理的方案。
关键词：通信工程勘察设计项目；质量管理；管理体系
引言
社会的快速发展让通信工程的作用更加突出，凸显了它的重要性，而与此同时，人们也对其提出了新的要求。由此引发的社会现象是通信工程的项目数量明显增加，增加了工程建设的难度，而设计作为项目建设的核心工作之一，提升其准确性、有效性是决定最终呈现效果的关键。
１通信工程勘察设计项目质量管理的不足
１．１现状
设计项目的展开，是通过对现场情况的分析，整合相关的资料后，根据使用的各类设备和线路资源，完成项目的设计，并由监督人员负责设计执行情况的监督，以确保所有资源都可以合理使用，并实时了解项目的进行情况。但其当下的管理现状是，市场竞争越加激烈，又因为大部分企业在项目投资建成后，出现较大的经济损失，所以其在设计前都会减少预计使用的成本，并要求设计单位在成本预算内完成设计，引发项目的安全问题。出现这一情况的原因有以下两方面，其一是，随着人们生活品质的提升，其对通信设计提出了更高的要求，而设计单位为得到机会，不得不做出相应的让步，并从其他方面得到利益，其二是，设计单位的权利松散，要求员工开拓市场，经常忽略项目的设计，降低了项目的管理水平［１］。
１．２问题
由此引发的问题是管理职能不全面，项目设计的可行性有待提升、安全性不足等。（１）管理职能是各部门人员负责的管理项目，如果管理职能不全面缩小职能的覆盖面积、管理人员的职能不明确等，出现某些管理环节缺少负责人、无法满足顾客要求的情况，或是管理懒散，管理变得形式化；（２）项目设计的可行性是其设计的前提，只有达到可行性的要求，才可以确定执行指标，凸显出计划的执行价值。也就是说，经过勘察后给出的设计项目是否可以为项目的实际操作提供帮助，我国在这方面的操作并不理想，大部分勘察设计虽然可以准确展示项目的实际情况，但其实际应用的价值还需进一步提升，只能为项目的操作提供部分帮助，影响后续工程的展开；（３）项目设计的安全性是项目设计最基本的要求，只有在满足安全性的基础上才可以调整其他指标。但就目前的设计项目管理分析，可以发现很多问题，包括进行勘察设计中，因为设计人员并未按照规范操作，或是忽略某个细节，造成后续操作中出现很多危险事故，或是实际操作中，导致最后的结果出现小的误差，形成安全隐患。
２勘察设计项目的原则与质量管理优化
２．１管理原则
２．１．１质量第一，客户至上通信工程项目多以便民项目为主，与国家的经济发展和社会公众的利益直接相关，所以设计人员完成设计时，必须把用户作为设计的核心，且又因为项目所需的成本较多，可能会影响周围的建筑或其他工程的建设，故需明确质量要求，把质量与安全放在首位。２．１．２以人为本要求设计与操作中，调动工作人员的积极性，并对员工开展专业培训，以提升其设计与实际操作的水平。工作人员在这个过程中，可以体现自身的价值，完善对计划与操作的控制，保证质量。２．１．３以预防为主项目完成设计并建成后，需从不同方面审核其质量，预防安全事故的发生。即工作人员对质量进行全面把关，根据特定的质量标准，从事前、事中、事后三方面优化管理。
２．２管理优化
２．２．１完善设计单位的设计管理体系建立一个完善的管理体系，是要求设计单位把提高设计水平作为目标，明确各部门的工作内容，并把这些内容加入到体系中，实现不同部门、管理环节的整合，让设计单位变成一个互相配合的有机整体，实现管理的规范化、合理化。而为提升设计质量，设计单位需全程监督设计的进行，包括事前、事中与事后的管理，并在管理中加入以预防为主的原则，优化对过程与结果的控制。同时，勘察设计是否满足可行性、安全性的要求，需要经过实践才可以检验出来，所以，对计划的管理需把预防作为前提，即设计人员需预先分析有哪些影响设计的因素，把这些因素按照不同的特点分类，然后逐一分析，确定管理工作的要点，从而预防事故的发生。另外，过程控制是对设计的过程进行控制，根据整个过程，分析关键的过程并基于此预测过程后续的发展，并以此给出改进方案，而结果控制是设计单位经常使用的方法，是提高管理水平的重要方式，贯彻质量第一的原则，提高设计质量［２］。２．２．２制定管理标准勘察设计使用的技术标准是检测设计质量的重要材料，而所有技术指标都有自己明确的规定，只有达到合格的标准，才可以被称为合格的产品，所以，管理标准和技术标准是工作人员对勘察设计考察的参照，分析设计的质量。其具体论述是，设计单位内工作人员的标准化操作，是其重要的工作内容之一，依照标准完成工作，如此可有效提升劳动生产率，提高设计的水平与质量，并实现管理的优化，而按照标准管理，也改变了单位内部管理无序性的出现。因此，设计单位需加快基础标准化的建设，加强管理人员对国家法律法规、单位管理制度的认识，消除不同工作的矛盾，以此提升管理效率。２．２．３制定完善的项目管理制度设计单位制定完善的项目管理制度，是要求其从多方面优化管理，以满足市场经济发展提出的要求，优化对设计项目的管理。即设计单位需贯彻以人为本的原则，在管理中落实设计项目经理负责制，把项目作为工作的核心，由项目经理负责各个权利的分配，比如指挥权、成本控制权等，展开勘察设计的各方面管理，优化资源配置，一旦因设计不足出现问题，其需要承担相应的责任与处罚。２．２．４加大培训的力度提高勘察设计质量的方法之一是优化设计人员队伍的建设，一个设计质量的高低，取决于设计人员的工作水平，与部门对设计人员的管理。对通信工程勘察设计项目的管理，包括对设计与人员的管理，因此设计人员工作素养的提升，是管理工作重要的一环。对此，设计单位需加大培训力度，展开质量责任与职业道德教育，让其熟悉多个管理规范，明确自己的责任，强化自身的责任感，另设计单位需了解每位设计人员的技术水平，借助技术与业务能力的培训，规范设计人员的操作，让其按照规范完成所有内容的设计，并在设计的过程中学习新知识，运用新技术完成设计。此外，单位内部也要培养专业的带头人，发挥带头人的带动作用，以占据更多的市场。２．２．５建立企业内部的奖惩机制实现勘察设计项目管理的优化，要求设计单位必须明确质量责任，把责任划分到设计人员与管理人员，让设计与管理工作的结果直接与薪酬、奖励挂钩。对于设计的管理，除坚持“质量第一，客户至上”的原则外，也要遵循“谁设计、谁负责”的原则。如果因为设计不足导致后续实际操作出现事故，可直接明确责任人，消除以往无人负责的情况。而对于有较高技术水平的设计人员，或是高效完成管理的工作人员，可以为其提供职位晋升的空间，给予奖励，但如果设计、管理人员责任意识较弱，可适当给予警告与处罚［３］。除上述五点外，勘查计划项目质量管理优化工作的进行，必须以保持设计进度为前提，并实现人力资源的优化管理。即设计进度是单位、客户提出的要求，从客户的角度分析，其希望在很短的时间内看到设计结果，并要求设计符合质量要求，但因为设计进行中会受信息、方案变化的因素影响，为设计的定期完成增加了难度。对此，设计部门可以采用的方案是：科学管理计划，控制计划的细节，而管理人员也要了解计划真正的内容，与整体设计完成需经过哪几个周期，由此确定合理的工期。设计工作需要各部门互相配合，因此在实际操作中，项目的负责人需积极协调各部分工作人员的工作，在满足设计质量要求的基础上，优化管理。此外，对人力资源管理的优化是，根据项目内容合理分配人力资源，保持人力资源与项目之间的平衡，以此调动员工工作的积极性，完成客户的委托。
３结束语
总而言之，对通信工程勘察设计项目质量管理的优化，是针对管理中不足，遵循相应的原则，制定管理方案，以确保计划的制定符合规范，在预定的时间内完成设计，提高设计项目的安全性与可行性，而与此同时，其也可以提高设计与管理人员的工作素养，调节市场供需平衡。
参考文献：
［１］井绪源，高丽，刘慧东．无线通信工程设计项目的质量管理探析［Ｊ］．科技视界，２０１４，（０３）：５１．
［２］薛韶儒，李长松．浅谈公路工程勘察设计施工总承包项目质量管理［Ｊ］．市政技术，２０１１，２９（Ｓ１）：１９３－１９５＋１９８．
［３］刘杨．通信工程建设项目质量管理问题初探［Ｊ］．通讯世界，２０１５，（０２）：７１．
项目管理论文15
在现代房地产开发项目管理当中，经常碰到工作任务的计划时间屡屡打破而拖延的情况，给项目成本控制造成极大浪费。有一个可行性的计划显得非常重要。本文主要对现代房地产开发项目计划管理进行探讨。
前言
现代房地产项目的计划管理贯穿了整个项目开发过程，项目计划管控同样也是成本管控，项目计划控制得好，就能保证整个项目的资金计划、销售计划按照预期实施。进度管控不到位，出现设计拖延，招标拖沓，施工滞后等现象，无疑会在很大程度上加大了项目的隐性成本。正因为此，现代房地产项目开发过程中应该加强计划管理。
1.现代房地产企业开发项目计划管理的重要性
房地产开发项目进度控制直接关系到产品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系到消费者的利益。房地产项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。项目计划进度必须服从公司经营进度的需求。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。
在项目管理中，项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素，对项目的计划执行会产生各种各样的影响。作为项目实施的指导性文件，项目计划对项目的预期目标进行筹划安排，将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用，以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调，达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。
2.现代房地产项目各项计划的编制内容及要求
2.1发展控制计划
房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划，在这个计划中，我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划，编制发展计划时，让有经验的各类专业员工参与，尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难，时间安排要合理，以保证计划具有可操作性，避免在项目实施过程中不断地调整计划，一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。
2.2工程实施控制计划
工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划，主要是指导项目工程现场施工的控制计划。工程实施控制计划的编制内容主要是：总包单位工程实施的阶段性时间控制点，工程实施控制计划，既要考虑工程关键性控制点时间，又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性，具有全面、系统控制工程实施的功能，具有可操作性。工程实施控制计划的编制，要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力，熟悉各个分部工程的实施流程，这是建筑市场结构变化的结果，也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。
2.3施工图出图计划
施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程，需要的施工图主要是：基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图等。
2.4承建商分包计划
承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前，房地产企业须明确拟分包的工程，分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性，估计对现场管理带来的影响;在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。
2.5甲供材料进场计划。
在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性，充分考虑对现场施工管理的影响，明确拟甲供的材料种类。
2.6工程成本控制计划。
工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划，以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致，以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控;明确项目的档次定位，确定工程质量、档次标准，制定各分项费用的套用标准。工程成本计划的编制，不仅是合约预算部门的事情，更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。
2.7费用支付计划
费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划，由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证，支付计划不能较好地执行，项目管理其它计划的执行将无从谈起，所以支付计划至关重要。
3.有效地执行房地产项目的各项计划措施
计划的再好，不如执行的好，重在执行。执行是对计划的实施，没有一只有效执行力的团队，再好的计划也是一个表面文章;但是，反过来讲，只有一个有执行力的团队，才能共同编制出一个有效可行的计划;两者是相补相成、互为辩证的关系。管理是计划、组织、实施、协调和控制，计划是管理工作的第一步，是基础。房地产项目的计划执行可以分为二条线进行。一条是宏观的，由制定发展计划的总经理办公室，定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实，如果没有，则要召集相关部门检查出现问题的原因，协调责任部门制定补救措施，如果时间实在无法挽回，则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行，现场的实际情况及时反馈到各部门，有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问，保证项目的实施操作连贯、流畅，应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门，公司各部门的工作都要在现场项目部汇集，现场项目部是公司各部门的延伸，现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门。项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度，并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门，比如：哪些分包工程何时具备施工条件，需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作，一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调，平时不能解决的问题，项目部经理提到公司工程会议上解决。
同时，项目部牵头落实各项计划的好坏，依赖于公司各部门的协调配合。公司各部门要树立为现场服务的意识，急现场之所急，作为现场的资源配置工作，各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨如此反复，检讨的工作应该制度化，保证将影响进度的因素及时反映出来，及时解决。
项目管理者联盟
4.小结
从计划的编制与组织、实施、检查、纠偏等各个环节，都离不开计划思维。一个团队实施一个项目开发，也离不开有效计划方案的支持。项目计划管理是现代房地产企业项目实施全过程中一项重要的管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。作为现代房地产开发企业必须加强项目的计划管理。
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