在学习和工作中，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。怎么写论文才能避免踩雷呢？下面是小编为大家收集的绩效管理论文，希望能够帮助到大家。
绩效管理论文1
［摘 要］我国高校教师实施绩效工资是高校收入分配制度改革的重要组成部分,在实施过程中有诸多问题亟待解决，如绩效标准难以明确；绩效工资所占比例难以分配；绩效工资增长幅度和周期难以制定等。为更好地落实高校教师绩效工资制,必须优化薪酬理念和薪酬战略,以高等教育的使命为导向设计考核指标,制定兼具差异性和稳定性的绩效工资增幅和绩效考核周期,制定激励和保障并举的工资结构比例,保证绩效工资加薪所需预算并以高校教师终身聘用制作为辅助。
［关键词］高校教师；绩效工资；薪酬战略；绩效考核
1 问题的提出
高校工资制度改革中基本工资部分的改革已初具成效,但是涉及绩效部分的绩效工资却没有给出具体的实施方案,绩效工资改革成为高校收入分配制度改革下一阶段的重中之重。绩效工资,即承诺根据员工的工作业绩支付相应的报酬,业绩越高获得的报酬就越高,将工作绩效与绩效评估薪酬建立起制度性的联系,旨在发挥薪酬的激励性功能,激发员工的工作潜能,是一种在美国等发达国家高等教育领域较为典型的薪酬制度。绩效工资制度的基本原则是按劳分配,但是高校教师的工作特点决定了其劳动是难以被量化并测量的。高校教师研究成果的价值显然不能简单地用论文字数和篇数来衡量；教师的教学水平、学生的学习水平用讲了或听了多少节课也是衡量不了的；学科体系的完善、文化的传承和发展更加不能用科研经费和科研项目的数量来累计。教师工作的职业特点和事业单位的特殊性决定了绩效工资制度的实施是困难的,在实施过程中有诸多的问题亟待分析和解决。
2 高校教师实施绩效工资需解决的现实问题
（1)绩效的标准难以明确。高校教师肩负着教学和科研双重任务,就教学工作而言,讲授一堂课只需45分钟,但是教师们花费了大量的时间和精力来备课,这样的劳动付出并不能简单地用“上课时间”的标准来衡量。教师自身的人格品质也影响着学生的成长和发展,学生走上工作岗位后用学到的各种知识为社会创造财富,他们中有些人将会在社会各行业中拥有较高的影响力,这种检验需要一个长期的过程。高校教师承担的另一项任务是科学研究,虽然科研成果可以具体化,但是研究的过程是难以控制时间的,而且研究的成果对人类文明的贡献程度也难有明确的标准。所以,制定评价教师工作是否有效的标准颇为困难。
（2）绩效工资占工资结构的比重难以分配。根据期望理论,合理分配绩效工资在工资结构中的比重直接影响着高校教师的行为选择。绩效工资所占比重越大意味着教师间的工资差距越大,势必造成紧张的工作气氛,影响教师之间的合作和交流,或者将沉重地打击教师的工作积极性而引发跳槽；如果所占比重偏小就难以发挥薪酬的激励作用,难以改变平均主义的现状。高校教师兼具稳定性和竞争性的工作特征，要求学校在实施绩效工资分配中必须把握好绩效工资在整个工资结构中的比重。同时也要处理好绩效工资内部基础绩效工资和奖励绩效工资的关系。
（3）绩效工资增长幅度和周期难以确定。学校内部不同层级教师之间以及同一层级不同学科的教师之间工资差额究竟以多少为宜就涉及绩效工资的增长幅度。确定绩效工资的增长幅度关系到高校教师之间经济利益的分配,涉及各方利益群体的切身利益。如何综合各种因素,在既体现公平又强调效率的前提下,确定合理的绩效工资增幅是在绩效工资实施过程中必不可少的一项工作。另外,绩效考核需制定考核的周期,对于高校教师的绩效考核,考虑到高校教师工作的特殊性,不能简单的确定考核周期。
3 解决上述现实问题的建议
(1)优化薪酬理念,明确薪酬战略。美国是当今世界上高等教育事业首屈一指的国家,其在管理制度上的成功经验对我国高校教师薪酬建设有重要的意义。其高校薪酬设计理念主要表现在两方面：一方面,保证教师衣食无忧,保障他们有一个充分敞开思想的学术自由的环境；另一方面,不算太高的收入避免趋利者进入高等教育领域,如耶鲁大学和康乃尔大学的薪酬理念。虽然我国同美国在政治经济体制、经济发展水平和文化价值观等方面存在差异,但是对于高水平人才的渴求是一样的,改革后我国高校在工资分配上拥有一定的自主权,应该充分利用这部分权力制定特色化的薪酬制度,而这必须以观念的转变为前提。
（2）以高校教育的使命为导向制定绩效考核指标。真正科学的绩效标准应该反映教师的基本职业目标,人才的培养和科研是一项长期、复杂、集体性的活动,其质量有待社会的长期检验,教师的绩效不能简单被量化。西方国家在教师评价上都非常重视长期积累的学术声望这项指标,用同行审核的方法考核教师的教学工作比较容易衡量出教师的水平。人才培养、科学研究和社会服务概括了高效发展的基本目标,因此在绩效指标体系的设计中还应该包括社会服务的内容,这在我国长期地被忽视。
（3）兼具差异性和稳定性的绩效工资增幅和绩效周期。根据不同的职务等级和学科重要性确定不同的工资增幅。教授对教师的要求最高,在教学和科研中发挥的作用也最大,在绩效工资的增幅上应该相应的增大。美国教授的最高绩效收入大约为讲师收入的3.2倍。学科差异也影响着绩效工资的增幅,在市场经济条件下,与市场联系紧密的学科绩效工资的增幅较其他学科高,在美国工商、管理、金融等应用型专业教师的工资普遍要高于学校的平均水平。
（4）激励和保障并举的工资结构比例。在统计调查的基础上确定基本工资水平,然后决定绩效工资,在保障事业单位人员基本生活水平的基础上,充分发挥绩效工资的激励作用。专家建议绩效工资占工资总额的权重为30%~40%较为合理,具体比例,应由各高校在改革中根据自身的特点和各岗位特殊性制定。关于绩效工资各组成部分的比例问题,遵循“重要指标权重占得要大,次要指标占得要少”的原则。根据国家教育部《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》,“基础性绩效工资”占绩效工资总量的70%,“奖励性的绩效工资”占30%,高校教师绩效工资的结构比例可以以此标准为基础在实践中作出调整。
（5）保证绩效工资加薪所需预算。20xx年,教育部公布全国财政性教育投入要占GDP的3.48%,这已是1993年以来我国教育投入水平最高的一次。然而据报告统计,20xx年教育占全部政府支出的比例,撒哈拉以南非洲为17.5%,阿拉伯国家为25.7%,中亚为18%,东亚、太平洋国家为15%,南亚和西亚国家为14.6%,拉美和加勒比国家为13.4%,北美和西欧国家为12.7%,中欧和东欧国家为12.8%。相比之下,我国政府对教育的投入就显得微不足道了。实践证明,教育资金短缺主要依靠政府的财政拨款,不仅加重了政府的财政负担,也没有起到预期的效果,因此,尝试寻求第三部门等社会力量的支持将成为一种趋势。这种做法在欧美国家已经流行开来,牛津大学和剑桥大学中的各学院经费主要来自大财团和社会各界的捐赠；在美国,来自分政府部门的资金已经成为公立大学教育经费中的重要组成部分。
（6）高校教师终身聘用制。美国高校教师聘任最显著的特点是终身聘用制,一方面这种学术上的终身聘用制给高校教师带来心理和生活上的保障,使他们能够潜心教育和科学研究；另一方面,终身聘用制延长了绩效的考核时间,给高校教师的科研更多的时间和空间,有利于消除心理上的不安和急躁。即使出现安德鲁怀尔斯教授那样的情况也能给予相应的补偿。终身聘用制使得高校教师更多地追求学术创新和发展,为绩效工资的实施提供了制度上的支持。
参考文献：
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［3］钱磊.美国教师绩效工资制度的分析与反思［J］.教师教育研究,20xx(4).
绩效管理论文2
摘要：本文主要就国网河南省电力公司技能培训中心绩效管理体系中沟通环节的设计、执行，探讨如何通过持续开放的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
关键词：绩效管理；持续沟通
绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道；绩效结果用于薪酬、评先、培训时，都应与员工进行沟通。
一、持续沟通的内容
绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务和目标的分解与制定，员工应充分了解组织的工作任务及标准，并根据职责制订个人工作计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间，主要讨论工作的开展进度，遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改进意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中能实时获取自己所必须的信息，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务高效、高质量完成。
二、沟通的方法
技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行：一是绩效考核小组内部沟通平台；二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台；三是部门与员工沟通平台；四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。
1.召开绩效工作例会。每月初，中心召开绩效工作例会，绩效管理办公室通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见，通报下个绩效考核周期工作计划，了解需要提供的支持与帮助等。
2.召开绩效考核评价例会。每月末，中心绩效考核小组召开绩效考核评价例会，绩效考核小组成员参与，主要是对各部门工作完成情况进行沟通并评价，深入部门沟通了解重点工作完成情况、工作中遇到的困难及需要提供的支持，并提出指导性意见，形成督查督办意见。
3.部门召开部门绩效考核例会。每月末，各部门自行召开绩效考核例会，各部门员工参与，主要对每员工上个绩效考核周期内的工作进行沟通、评价，了解员工工作完成情况，解决工作遇到的问题，形成员工绩效评价结果。
4.部门与员工非正式沟通。部门绩效经理人有选择地对员工进行非形式沟通，主要了解员工的思想动态、工作中遇到的困难及困惑，对其工作中的不足提出意见。
三、沟通中存在的问题
技培中心在对沟通环节的设计高度重视，但在运行过程中也发现了许多需要完善的地方，主要表现有：
1.缺少上行沟通，多是下行沟通。绩效沟通应是绩效经理人与员工就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些绩效经理人不太重视双向沟通，总觉得自己是领导，工作上以安排布置为主，下属只有执行的义务。这样不能有效地了解下属的问题和期望，使下属没有工作主动性和建设性，不利于解决工作中出现的困难和问题。
2.重视沟通结果轻视其过程。一些绩效经理人只注重对员工工作结果的评价，不重视工作过程中的沟通。因而存在的问题在绩效管理过程中没能及时解决。通常是通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
四、全面改善绩效沟通制度，保持持续有效沟通的措施
技能培训中心通过以下三个方面措施，全面改善绩效沟通制度，确保绩效沟通的通畅、有效。
1.形成绩效沟通理念。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视。技培中心把绩效沟通作为一项重要的工作来做。绩效管理不仅要对工作结果进行总结、评价，更重要的是要通过畅通、高效的沟通发现组织及员工在工作中存在的问题，并提出改进办法，使员工能够端正工作态度，中心工作得以顺利开展。
2.明确绩效沟通目的。绩效经理人与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有一致的明确的沟通目，绩效沟通目标的确定与否影响着沟通的效果。在进行沟通之前，双方应明确沟通的目的，沟通应达到的效果，在沟通实施之时，针对问题解决问题。
3.注重沟通的技巧。再完美的考核制度都无法弥补绩效经理人与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候，绩效经理人应注意培养自己的倾听技术：
⑴忌面无表情。
⑵忌不耐烦的动作。
⑶忌盛气凌人。
⑷忌随意打断下属。
⑸忌泼冷水。
⑹忌笼统反馈。
⑺忌对人不对事。
总之，通过沟通，可以让员工更加明确该努力的方向，在工作中不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，从而顺利地完成各层级工作目标。技培中心将结合自身的管理特点不断探索和提高各个环节的沟通效果，力争建立更加完善、科学的绩效管理体系，为建设全国一流培训中心提供强有力的人力资源保障。
绩效管理论文3
摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。
关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议
绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性
反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性
绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。
1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果
对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题
2.1绩效反馈缺失
目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。
2.2绩效考核结果缺乏说服力
绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
2.3执行者绩效反馈技能欠缺
绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。
3绩效反馈的建议
绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。
3.1完善绩效考核，保证结果公正
准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。
3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果
企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。
3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平
绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。
3.4缓解员工的自我防范心理
员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。
4结语
总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。
参考文献：
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[4]张斌，张银香.论绩效反馈存在的问题及对策[J].商场现代化，20xx(22).
绩效管理论文4
摘要:当前，公立医院改革是政府关注的医疗卫生改革的重点工作之一，也是人民群众的普遍期待。努力引导公立医院在强化绩效管理上下功夫，这里我们逆向讨论公立医院绩效管理的杠杆作用，对公立医院的健康发展将起到积极的促进作用。
关键词:新形势;公立医院;绩效管理;杠杆作用
我国的医疗卫生体系整体是好的，随着社保医疗和新型农牧区合作医疗的推行，“看病贵，看不起病”及“因病致贫”的突出问题得到了一定的缓解。笔者认为，当前公立医院的关键问题之一是管理问题，如何让国家的投入和现有的医疗卫生资源发挥最大的社会效益，提出笔者的拙见。
一、绩效管理在公立医院管理中的作用
绩效：从语言学上说，是成绩和效益的集合；从社会经济管理活动上讲，是指社会经济管理活动的结果和成效。在改革探索的新形势下，营利性医院和非营利性医院并存，把绩效管理的法则引入到医院管理中加以探索，是一个很好的课题。
(一)医院的组织绩效管理和个人绩效管理
公立医院引入绩效管理，极大的推动了医院的发展，虽然地方政府还没有完全依照“绩效管理”的法则考量公立医院，但实践证明是行之有效的法则，现已在公立医院引起积极的探索。当前，公立医院实施的绩效管理，就是按照组织绩效管理原则制定管理考核方案，医院的科室管理者又依照医院绩效管理考核方案，进行目标分解，制定个人绩效管理考核方案，只要绩效管理考核方案制定的科学合理，其成效是肯定的。
(二)绩效管理在公立医院管理中的位置
绩效管理在不同的行业其侧重点和主导思想不同，在公司和企业把经济效益放在第一位，相反，在公立医院，绩效管理必须把社会效益放在第一位，这是首先要解决的主导思想问题，否则就将引发许多问题和社会矛盾。公立医院绩效管理考核方案围绕医院一年诊治的病人数，治愈的病人数，病人对医疗服务的满意度等社会效益来制定考核目标。
(三)公立医院组织绩效管理的原则
要突出公立医院的公益性原则；坚持公立医院以医疗服务能力和医疗服务质量为主的考量原则；坚持公立医院以绩效管理考核成绩决定奖惩并兼顾公平的原则。
(四)公立医院个人绩效管理原则
坚持以服务数量、服务质量和服务对象满意度为主的原则；坚持热情服务、廉洁自律的原则；坚持多劳多得为主并兼顾公平的原则。
二、绩效管理的杠杆作用
(一)一定要坚持公立医院的公益性质
确定公立医院的公益性质，是正确把握拟定公立医院绩效管理方案的主导思想，是发挥绩效管理杠杆作用之所在。才能较好促进公立医院社会效益的充分发挥。
(二)要把公立医院绩效管理方案想深做细
一定要坚持公立医院的公益性质、坚持组织绩效和个人绩效三原则，根据医院的人力资源以及医疗条件、医院功能定位，拟定科学的实施方案。实施方案的科学性、合理性将直接影响绩效管理杠杆作用的发挥，如：药占比，转院率，辅助检查的阳性率等等，都在实施方案目标中予以科学要求，在月、季、年的督导考核中给与辅导，这样，才能发挥绩效管理在公立医院四两拨千斤的积极作用。
(三)巧用杠杆之力
解决好、发挥好公立医院绩效管理的杠杆作用是今后探讨研究的主要课题之一。降低药占比，降低医疗成本，提高门诊就诊人次，提高治愈率，只要在医院绩效管理考核目标中科学要求，考核中加以指导，就能顺利实现，此为杠杆之力。
三、绩效管理是公立医院管理的必然选择
社会的发展和人类的进步，必须解决好人民群众的基本医疗问题，把公立医院推向市场，事业单位企业管理、以及取消公立医院人员编制的计划性都是需要商权和讨论的议题。
(一)绩效管理具有丰富的内涵
它是科学管理的基本框架，而且已被大量实践验证为有效的管理体系，在全国的各省区，无论各级医院或卫生院，可根据各自的不同实际情况，制定符合自身的考核内容，用于医院的全面管理，都是较为科学和有效的。
(二)解决好政府补贴和政府买服务的基础工作之后，绩效管理起决定因素
公立医院是社会公益性事业单位，突出社会效益最大化，是政府一直探索的目标，有专家和学者呼吁，加大政府对医疗卫生的补贴，政府正在努力探索购买医疗卫生服务的尝试，那么做为公立医院本身，一定要解决好医院的管理问题，绩效管理在发挥公立医院社会效益最大化上，将起到决定作用。
(三)解决好公立医院职工的报酬与工作的相对稳定性，有利于公立医院社会效益的发挥
公立医院职工的报酬极大的影响队伍的稳定，特别是学科带头人的稳定十分重要，队伍稳定一靠报酬，二是“希望”，如果两者不能得其一，医院的职工队伍就不会相对稳定，这样虽然选用了绩效管理的管理方法，也无法发挥公立医院社会效益最大化的作用，所以，要让职工获得合理的报酬或自身发展存在的希望，营造相对稳定的职工队伍不能忽视。总之，坚持公立医院的社会公益性质是基础和导向，坚持公立医院的绩效管理是科学无二的选择，坚持公立医院的社会公益性质不但能解决好现有的医患矛盾，也能缓解一些相关的潜在矛盾；应该把公立医院的管理引导到绩效管理的正确轨道上来，少走弯路，实现公立医院社会效益的最大化。
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绩效管理论文5
高校绩效管理相关问题完善思考
摘要：我们可以将高校绩效管理视作学校教学与企业管理模式的相通之处，也可以将这种共同点看作提高学校教学质量的可行性策略。国内的高校绩效管理工作正处于相对平稳的上升阶段，在这个时期，高校必须不断完善自身的绩效管理方式，优化现有的教学体系，将绩效管理与教学质量的提升放在同等重要的地位上，并制定出具有针对性的管理办法。
关键词：高校;绩效管理;效率
一、高等教育与社会企业的对比
从投入资源上看，高等教育与社会企业存在很多共同点。在高等教育的起步阶段，校方通常会面对来自资金、技术、人力师资等方面的限制和困难，即使有了国家的扶持和帮助，高校也要花费较长的时间去赢得学生和家长的信赖与认可。此时，高校与企业面临的困境是相同的。在企业发展前期，由于缺乏口碑，所以很难获得较大的市场份额与消费者的认可，而只有经历了这段艰难时期，企业和高校才能获得更广阔的发展空间。高校建设过程中，通过大力发展教育，加强在资金、人才、技术方面的投入，高校可以实现对学生的规范化管理。利用教学规范对学生进行教育和打造，让他们的潜质得到发挥和认可，对培养学生的学习积极性，激发他们的学习热情起到了积极促进的作用。另外，资金投资是保证教育顺利发展的重要前提条件。启动资金的投入能让教师和学校管理人员获得基本的温饱，也能让他们更安心地投入到教学工作中来。可以说，资金和技术层面上的投资让教学质量得到了保障，也让高校逐步进入常规的运转模式当中。与高校不同的是，企业的投资以获得最大利润为目标，强调投资利润的最大化。虽然如此，企业和高校绩效管理依然存在着较为密切的联系。可以说，以绩效管理的方式进行高校教育改革，带动高校教学及管理效率的提高已经成为高校管理人员必须考虑和解决的重要问题。
二、绩效的含义
从管理学的层面上看，绩效是一种预期的工作结果，也是组织或个人为实现某一目标所付出的有效输出。个人绩效的实现是组织绩效实现的基础，将组织绩效细化为每一层、每个工作者、每个岗位的个人绩效时，只有保证体系中的每个成员都达到了组织要求，才能实现组织绩效的实现与整体性提高。简单来说，绩效是对个人工作能力的考核，高校绩效则是对提高高校教学品质和教学效率这一任务所提出的新的挑战。将绩效管理应用在高校教育，其目的就在于提高我国的教育事业，让高校的教学水平得到增长。
三、高校绩效管理的发展及绩效管理现状
1.高校绩效管理的发展阶段
在萌芽阶段，高校绩效的发展经历了较多的困难和挑战。受传统教学观念的影响，绩效管理模式无法顺利融入高校教学体系中，许多高校的教师和学生都不认可这一评价体系，认为绩效管理模式不适用于高等教育。在这种情况下，国内缺乏绩效管理的经验和实践，有关高校绩效管理的文章也寥寥无几，这使得当时的绩效管理工作处于摸索阶段，只能通过在教学活动中不断尝试来获得绩效管理工作的新方向。与此同时，采用高效绩效管理的学校也在实践过程中承受了巨大的压力，这让部分学校在中途放弃了绩效管理，回归了传统管理教学模式。发展起步阶段，我国的教育事业获得了初步发展，新型高校数量不断增多，教育事业也受到了社会中越来越多群体的关注。此时人们开始学习西方的教学经验，将绩效管理模式与高校日常教学结合起来，并从企业管理中获取经验，实现高校绩效管理体系的完善与中国化发展。这一阶段，绩效管理尚未在高校中实现普及，这与传统教学模式及学生的学习习惯密切相关。但部分高校的教师已经逐渐接受了绩效管理方法，将绩效管理与教学效率的提高方式密切结合起来，并对比和吸收前人的经验，总结出适合本校实际发展需要的新型绩效管理方式。20xx年以后，高校绩效管理进入了平稳发展阶段。绩效管理模式受到越来越多高校的接受和认可，更多学者开始研究这种管理方式，并将管理模式与本校实际情况相结合，实现针对性管理和趣味化管理。此时，相关文献资料已经增加到了数百篇，专门从事高校绩效管理的科研型人才也逐渐产生，这令绩效管理进入了科学化的发展阶段，也令高校日常管理工作的效率得到明显提高。
2.高校绩效管理的现状
从发展情况看，当前阶段的高校绩效管理处于平稳发展状态，绩效管理模式的应用范围也扩展到更多的大学。此时，学校将绩效管理与日常工作水平、教学质量的提高，教学效率的整体发展密切联系起来，用绩效的方式来考核教师及学校管理人员的工作情况，并从总体上了解学校在近一个时期的工作效率。绩效管理模式的出现为高校评定教师工作效率提供了依据，让教师的工作成果以更为直观的形式展现出来。此时，绩效管理作为一种新型管理方式，逐渐取代了原有管理模式，让高校管理层工作人员的工作压力得到了减轻。绩效管理模式下，高校教师的授课工作更像是一种义务而非使命。他们的授课时间与授课内容会被仔细全面地记录下来，作为阶段及年度考核的衡量标准。此时，部分教师为了获得更高的绩效和收益，会适当增加教学课时与授课内容，让学生在学习过程中感受到教师所付出的时间与努力。
四、高校绩效管理中应当注意的问题
1.教师绩效管理
教师绩效管理是高校绩效管理工作中最重要的组成部分。要体现绩效管理模式的价值，就必须将高校教师绩效管理工作落到实处，让绩效较高的教师真正获得物质上的奖励，并真正认识到绩效提高对工作质量的影响。
⑴必须端正教师的工作态度。日常教学活动中，一些学校为了培养尖子生，进一步扩大学校的知名度，会聘请一些教学经验丰富、专业技能过硬、职称较高的教师进行授课，并给予这些优秀教师一些额外的物质补助。这种宣传模式为高校招来了更多的人才，也让更多的学生和家长认可这些高校，在高考填报志愿时优先考虑这些学校。但是，这种宣传模式也在一定程度上扭曲了高校绩效考核的初衷，使部分教师的工作态度发生转变。此时，一些优秀教师获得了丰厚的物质回报，而这些物质利益让其中的部分教师过分重视物质回报而忽视了对学生的全面、高质量培养。在长期的教学宣传活动中，这样的奖励方式很容易使教师陷入误区，形成错误的价值观念，这阻碍了学生的全面培养，也不利于教师正确认识考核标准。可以说，这种情况的发生违背了高校教书育人的初衷，让绩效管理模式成为了一种僵化的、片面化的考核标准。可以说，一味地以绩效作为能力考核依据，很容易造成错误工作思想的树立，并影响高校教学质量的整体性提升。
⑵针对高校教师的绩效考核标准悬殊。部分学校综合考核了教师的工作时间、教学经验及受学生的欢迎程度，认为一些优秀的老教师应该努力做出一些更高水平的成绩，以此为自己的教学工作锦上添花。而对于那些刚刚入职，教学经验相对不足的年轻教师，学校则鼓励他们先适应教学环境，深入了解学生的学习兴趣及需要，通过加深对本专业教学内容的理解来实现个人教学经验的丰富及教学能力的提升。在另一些学校，老教师则被赋予了更低的要求，反而是青年教师面对着更大的工作压力。因为学校希望他们在重压之下获得突破与成长。从绩效考核效果来看，这两种考核方式都存在一定的片面性。受考核对象差异性的影响，悬殊的绩效考核方式很难直观体现出一名教师的综合能力，也无法全面直观地向全校领导和学生展示这名教师在工作过程中所取得的成绩。所以，片面式的绩效考核标准是难以服众的。因此，各大高校在制定校内教师绩效考核与管理标准时，必须充分立足于本校的实际情况，采取一些统一性、包容性强的标准进行考核，让不同年龄层面、不同经验的教师都有机会竞争最优教师，都能获得高绩效所带来的物质奖励。
⑶在教师绩效考核过程中，还可能出现一些掩耳盗铃、自欺欺人的行为。这种方式多发生在一些缺乏教学资历的青年教师身上。对这些教师来说，他们很难通过自己的努力与经验来获得学生与其他教师的认可，加之个人能力相对不足，所以他们为了能够达到绩效考核的标准，获得更高的绩效成绩，选择了与年级长拉近关系，让他们帮助自己完成考核任务的方式来通过年度绩效考核。可以说，这种方式虽然用掩耳盗铃的方式帮助青年教师渡过了职业生涯中前几年的困难时期，让他们能够在数据上达到绩效考核的标准，但这不利于学生综合能力的提升，也不利于青年教师的教学水平增长。此时，由青年教师授课的学生很可能会因为课程质量不过关，授课模式不到位而无法深入了解这部分知识内容，进而失去课程学习兴趣，放弃课程学习。此时，年级负责人必须时刻秉持公正的态度，以严格的要求来约束专业教师，让他们真正认识到绩效考核的意义和价值所在，并真正通过个人努力来实现教学能力的提升。
2.行政绩效管理
行政部门的工作在高校日常教学和管理工作中发挥着无可替代的作用。行政部门的工作人员承担了统筹规划、调节调度、综合管理等方面的职能，他们在规范高校内部各项管理制度，积极配合引导外部工作方面付出了很大的努力。想更好地进行行政绩效管理，获得更好的绩效考核成绩，行政部门的负责人就必须做好模范带头作用，为本部门工作人员树立一个合格的榜样，以此来落实贯彻学校的管理制度，让绩效考核的方式更直观、结果更加真实可信。另外，在绩效管理工作中必须克服领导者庸碌无为的情况发生，保证高校内的每个学生和教师都能及时接收到行政管理部门所发布的各项内容，并按照有关规定完成各项操作，以此实现高校行政管理体系的高效运转。另外，行政绩效管理还必须遵照严格的计划与规则进行，杜绝虚假信息的出现，行政管理人员必须时刻以学生的利益为政策的出发点和立足点，并在服务学生的同时提高学校教学质量。
3.科研绩效管理
科研项目对个人能力提出了较高的要求，科研绩效管理的考核标准也较依赖于个人能力。进行科研绩效管理时，必须综合考察个人在科研方面的能力，项目进度的安排以及项目的含金量，防止一些粗制滥造的项目鱼目混珠或项目对绩效管理产生不和谐影响。高校绩效管理涵盖范围广，对高校日常管理及教师考核工作都有着十分重要的影响。在落实绩效管理的过程中，高校必须结合自身的教学特色与实际情况，真正做到规范性考核与全面考核，让教师、行政及科研人员在提升自身绩效的同时实现个人能力与整体教学效率的同步提高。只有这样，绩效管理模式才能在高校更好地进行和发展下去，高校也才能借此实现教学体系方面的改革。
参考文献
[1]孙文胜.浅谈高校绩效管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，20xx(05)：13.
[2]周瑜杰,曾霁.高校教师的绩效评估与绩效管理[J].中国高新技术企业，20xx(25):9-12.
[3]萨仁其木格,李春华.基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J].当代经济，20xx(12):18-19.
绩效管理论文6
摘要：随着国内高速公路里程的迅速增长和高速路网的快速搭建，省级高速公路管理公司正逐渐由原来的建设为主向建管并重转换，适应企业职能转化，创新员工绩效管理，以绩效考核引导干部员工工作重心和目标任务转换，对于加快推进高速公路公司发展转型具有重要的现实意义。本文从笔者所在企业的现实需要出发，结合绩效管理先进经验和前沿理论，对改进高速公路员工绩效管理进行了初步研究，并提出了有关解决方案。
关键词：高速公路;发展转型;绩效;管理
笔者所在的福建高速公路公司，管理着超过5000公里的高速公路，总资产达到3200亿元，拥有1.3万名员工，是全国第4个实现“县县通高速公路”的省份，路网密度达到每百平方公里4.1公里，居全国各省第2位，达到发达国家水平，高速公路建设标准化管理实现全覆盖，并被交通运输部在全国推广，正加快由建设为主向建管并重的发展阶段转化，企业经营管理职能日趋强化，笔者认为，这一趋势也代表了全国其他省级高速公路公司的发展方向。与之相适应的，高速公路公司员工绩效管理有必要及时作出调整和优化，具体来讲，就是以绩效管理的目标任务为导向、以各个环节工具的有效运用为基础、以科学配套的薪酬管理机制为保障，创新改革高速公路绩效管理模式，助推企业发展转型。
一、从企业发展转型出发明确绩效管理的原则
高速公路管理是一个系统工程，涉及建设、养护、运营、路政、安全、机电信息化支持等多项职能，兼具政府行政职能和企业经营管理职能，绩效管理既要做到全面覆盖、标准统一，还要做到各有侧重、体现公平，最大限度激发各业务领域、各管理层级干部员工的工作积极性、主动性。总的原则应该是：顶层设计。国内高速公路公司大多采取总分公司的管理架构，要体现企业发展的步调一致、标准统一，进而确保企业发展稳健有序。企业绩效管理的设计也必须坚持顶层设计原则，体现整体性、统一性和可比性，便于同一层级不同企业之间的考核评价。效益导向。高速公路公司由原来的建设为主转向建管并重阶段，最明显的变化是，由建设阶段的“花钱”向运营阶段的“赚钱”转变，要求我们坚持“节流”与“开源”并重，“降本”与“增效”兼顾，切实增强效益导向，调整和优化绩效管理的指标体系。面向市场。高速公路所有经营活动均围绕“车”和“车主”的需求展开，绩效考核也要紧紧围绕上述需求进行科学设计，通过考核这一“无形的手”引导员工，通过自身的努力，更好满足车、人的多元化需求，实现企业的业绩增长，这是我们设计员工绩效考核的根本出发点和落脚点。分级开展。刚才讲到，高速公路公司多采取总分公司管理架构，为提高管理效率，必须实行分级合理授权管理，绩效管理中也要坚持在总部框架下，各单位结合自身实际，分层逐级细化考核指标，一级考核一级，下级对上级负责，以各层级业绩指标的完成保障全公司经营目标的实现。考虑差异。高速公路管理内容繁杂，以笔者所在公司为例，组织架构上既有机关处室，又有专业实体公司，还有各路段分公司；管辖路段上，既有山区高速路段，又有城市周边路段，还有旅游景区路段等；管理重点上，既有以服务为主的收费站，又有以创效为主的销售主体（加油站、餐饮店、汽车维修店）等，绩效管理既要体现公平公正，又要各有侧重、有所区分。
二、研究采取客观有效的绩效管理工具及方法
从绩效管理的流程上看，主要分为四个环节：目标设定、绩效考核、薪酬兑现、效果评估。随着企业职能的转换，企业经营管理将更多地面向外部市场，从这一角度来讲，要更多的通过市场化的思维和市场化的工具，增强绩效管理效果。在目标设定环节，按照“契约精神”，实施合同管理，从原来的“下指标”转变为“谈指标”，探索自上而下、自下而上并行的指标确定模式，自上而下是指由总部按照规划目标或者政府主管部门分解下达的阶段性（一般为年度）关键业绩指标，根据同比增减幅，层层分解下达至各基层单位；“自下而上”即各基层单位根据各自经营运行实际，对上级分解下达的业绩指标进行全面系统评估，提出完成任务需要上级提供的政策支持，上下协商一致写入绩效合同，并严格执行。在绩效考核环节，深化实施360°全方位立体式考核评价。为体现绩效考核的客观公正，可以考虑设立绩效考核委员会，由公司领导、中层干部、基层员工按照一定比例组成，赋予相应权重，通过上级评议、同级评议、自我鉴定得分共同组成绩效考核得分，对于面向客户的服务类业务和岗位，可以适当增加客户评价方面的分值。在薪酬兑现环节，将全体员工薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，按照职务越高、绩效薪酬比例越高的原则，分级确立绩效薪酬权重。为使员工绩效相互间具有可比性，可以采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPI小项绩效分值×KPI小项权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重。无论采取何种管理工具和方法，其核心都应该立足于企业整体绩效的不断提升，而不是在具体的指标设置和得分上斤斤计较，这一点要在绩效管理的全过程牢牢把握住。
三、探索完善与绩效管理相匹配的薪酬机制
考核的目的是“量化薪酬”，只有实现薪酬与考核的有机结合，才能真正发挥绩效管理的导向作用。根据北京睿信致成咨询管理公司的研究成果，当前企业绩效和薪酬管理总体呈现四大趋势，即全面薪酬管理体系，宽带型薪酬结构，雇员激励长期化、薪酬股权化，弹性福利制度。结合高速高速公路公司的人员架构和管理模式，笔者认为，可以探索尝试用前两种模式，即全面薪酬管理体系和宽带型薪酬结构，来匹配新的绩效考核管理体系，使考核结果更具导向性、激励性。一是推行全面薪酬管理体系。突破传统的单纯以货币形式薪酬，尝试补充非货币性报酬，这些非货币性报酬，也称为“内在薪酬”，包括更为优越的工作环境和条件、良好的工作氛围、定制化的培训机会、更加丰富多元的晋升通道等，即整体上将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬两部分，两者共同组合形成“全面薪酬”，通过充分发挥内在薪酬的灵活、经济等优势，一方面节约员工货币性薪酬开支，另一方面增强员工自我认同感和薪酬体验，提高员工队伍的整体凝聚力。二是配套实施宽带型薪酬结构。即逐渐改变原有带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，对部分薪酬等级和变动范围进行重新优化组合，简化层级，但拉长各层级的变化范围，比如，由原来的ABCDEF六种岗级对应六种薪酬等级，简化为ABC三个岗级，每个岗级分设不同的奖励基数，比如设为A1、A2、A3等若干小等级，同为A类岗级人员，根据考核对应A1、A2、A3等不同奖金数，由原来的“同岗同酬”转变为“同岗异薪”，变成相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，根据考核量化取薪，实现考核和薪酬兑现的精细化管理，提高薪酬考核管理的精准度，激励员工向本岗位先进指标看齐。三是建立开放公平的绩效管理沟通机制。企业管理不能搞“一言堂”，员工绩效考核更不能搞“一言堂”，无论多么科学的绩效考核机制，肯定都会遇到某些“机制失灵”的特殊情况，这就需要赋予基层单位和各级员工相应的“申诉”权利，在制定考核文件之初就要充分考虑到一些非人力所能为的“例外事项”，考核时经由被考核单位和员工提出、经上级单位绩效管理委员会审批后，予以考核剔除，最大限度维护绩效管理权威和公平，也为我们持续优化绩效管理提供相应的参考和借鉴。总之，绩效管理要始终体现“以人为本”的企业管理思想和精髓，在各个环节中都要坚持管理者和员工的共同参与。
四、结语
绩效管理作为企业整体经营管理的一项重要内容，不可能一成不变，也不可能一劳永逸，要时刻紧随企业职能和目标任务的变化而变化。本文立足高速笔者所在的高速公路公司的转型发展需要，对调整优化绩效管理进行了初步探索，以期起到一定的参考借鉴作用。
参考文献：
[1]高速公路企业运营管理中的绩效考核研究，常玉霞，城市建设理论研究，2012(19).
[2]人力资源管理译丛：绩效管理，阿吉斯著，刘昕、曹仰锋译.
绩效管理论文7
商业银行进行绩效考核是银行内部管理控制的核心工作，是为实现运营目标而对其运营过程做出的一种价值判断。上至银行管理者，下到基层柜台人员与客户经理，绩效考核为银行全体员工指明了发展的方向，也为激励员工机制的有效运行打下了基础。因此，一个执行高效、设计科学的绩效考核系统是以银行的战略目标为中心的。银行的绩效考核体系是一个多层次、复杂的框架，根据其考核对象来分，主要包括：柜员的绩效考核、经营管理者的绩效考核、管理部门的绩效考核、分支行的绩效考核、客户经理的绩效考核等；根据其考核内容来分，主要包括：信贷资产的绩效考核、资产负债业务的绩效考核等。
1我国商业银行的绩效管理历程回顾
在经济体制进行改革之前，我国基本上是计划经济体制，资金的调拨与分配完全由人民银行进行掌控，银行资金与服务类中介的功能受到极大限制。随着时代的发展，我国经济发展经历了三个重要的历史时期，与之同时我国商业银行的绩效管理也经历了相应的三次重大发展。
1.1商业银行的绩效考核萌芽阶段
在新中国成立之后到改革开放之前的阶段，我国金融市场是由人民银行独自主导。在执行存贷款的计划中，既不需要承担风险、也不用追求利润，这时的绩效考评是以员工对计划的完成情况为考核点，严格讲这并不是现在所讲的真正意义上的绩效考核，但其建立了经营登记的排位体系。因此，可称这段时间是绩效考核萌芽阶段。
1.2商业银行的绩效考核建立阶段
在改革开放之后，人民银行陆续分离出各个商业银行。自1986年开始实行“相互融通、实存实贷”的管理办法后，商业银行与人民银行之间转变为借贷关系，并建立起利润的留成制度。此时商业银行的绩效考核主要是成本与利润的考核。1995年，我国为降低由于经济过热导致的经营风险，出台了关于资产负债比例管理相关的通知，从存贷比例、备付比率、资本充足、贷款质量比率、流动性比率等8个方面对商业银行进行绩效管理。为此，各商业银行也围绕此八个方面建立内部的考核体系。1999年，人民银行取消贷款限额的规模，引导了商业银行的绩效考核走向管理工作的前台。
1.3商业银行的绩效考核完善阶段
20xx年，人民银行出台了《国有独资商业银行的考核评价办法》，并在20xx年，开始对商业银行的业绩做定量的考核评价。20xx年，我国财政部出台了商业银行的绩效评价指标。20xx年，中国银监会出台了股份制银行的风险评级体系，促进了股份制的商业银行对绩效考核的重视。至此，各商业银行开始探索、实施有效的绩效评价管理，并逐渐对考核指标进行完善，形成了在风险状况、盈利能力、环境与服务、业务发展等各方面更为合理、完善的考核体系。
2我国商业银行的绩效管理方法分析
目前我国商业银行主要采用的绩效管理方法有五种：目标管理、经济增加值评价、KPI、市场份额占比、平衡计分卡法。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。
2.1目标管理法
目标管理法指的是管理银行的所有员工一起制定共同的目标，并根据每个人员对自己工作的预想来规定每个员工各自的职责范围与分目标，并在规定好的考评周期结束后由大家按照原定的目标来对各自的成绩进行考评，找出不足与成绩，再制定下个周期的总目标与分目标。目标管理法较为简单、易用。目前，此方法主要应用于商业银行对其分支机构的年度经营计划进行分解中，可以以年增长到一定的百分比为总目标，再设立相应的工作目标计划。也用于对岗位KPI与银行部门的分解、设置。
2.2经济增加值（EVA）评价法
EVA指的是税后的净营业利润在扣除成本后的经营利润。将EVA和绩效考核相结合，就是EVA评价法。与传统的绩效考核法相比，以EVA为指标的考核具有不可替代的优势与特点，因为EVA可以测度与反映由于经营行为而导致商业银行价值真正的增减变化情况，从而推动银行实现其价值的最大化，所以EVA评价法是纵向衡量商业银行的持续业绩是否改善的最好评价标准。
2.3关键业绩指标法（KPI）
KPI法是通过对银行内部某一特定流程的输出、输入端的重要参数进行取样、设置、计算与分析，以此衡量流程绩效的量化目标式的管理方法。KPI是目前比较受重视的业绩考评法，可以明确各部门的主要职责及业绩衡量的指标，使业绩考评定量化。此方法的关键是建立一个切实可行的KPI评价指标体系。KPI法创建指标体系是依据“二八原理”来进行管理的。也就是说抓住员工百分之二十的关键行为，并其进行衡量与分析，这样就可以抓住绩效评价的重点。
2.4市场份额占比法
市场份额指的是一个企业的业务额在其市场同类的产品里所占有的比重。目前经常使用的市场份额发，主要是根据关键KPI中的重要业绩指标，参考市场占比计算银行的业务竞争能力。根据市场范围的不同，市场份额有不同的测算方法：
（1）总体份额，指的是一个企业总的业务额在整个行业内所占的比重；
（2）目标份额，指的是一个企业总的业务额在其目标市场上所占的比重。因为目标市场比整个行业市场的范围要小，因此其目标份额一般会大于其总体份额；
（3）与三个最大竞争者相比的市场份额，指的是该企业的业务额与市场上最大的三个竞争企业业务额总量的比。如：该企业的总体份额是20%，它的三个最大竞争企业的总体份额是30%，20%，10%，那么该企业的相比市场份额为20%/60%=33.3%。若该企业与其它三个企业均占25%，此时该企业的相比市场份额是33%。也就是说，若该企业的相比市场份额大于33%，则表明它在市场上有一定的实力。
（4）相比于最大竞争企业的市场份额，指的是该企业的业务额和市场上最大的竞争企业的业务额之比，若比值大于100%，则说明该企业才是这一市场的领头。
2.5平衡计分卡法
平衡计分卡法是一个极具有跨时代意义的战略性管理绩效的评价工具。它把企业的战略与使命转变成可以量化的目标与方法，这些目标与方法可以分成四大块：客户、学习与成长、财务、内部经营过程，各大块又被细化成若干个定量的小指标。通过这个全面的定量评价框架，可以帮助企业直观的分析哪些方面才是完成企业目标的关键因素，哪些是这些关键因素的指标，并督促员工完成这些指标。目前有一半以上的企业均在采用该方法。具体来讲，其评估的四大方面主要内容是：
（1）财务，本方法中的财务绩效定量评价主要是为了显示银行的战略与其实施及执行是否能为最终的经营目标做贡献。其定量指标主要有：流动比率、应收账款周转率、销售利税率、资产负债率、资本金利润率、速动比率、存货周转率等
（2）客户，本方法中客户方面的定量评价主要内容包括对客户的挽留能力、获利能力、客户的满意度、获取新客户的能力、在目标市场的占比
（3）内部经营过程，本方法中对内部经营过程的定量评价主要重视的是对实现企业财务目标与客户满意程度影响最大的一些内部过程。
（4）学习与成长，企业的学习与成长主要来自于人才、系统与组织程序。本方法可以定量评价人才、系统与程序目前的能力与实现突破性的绩效所需要的能力之间的差距，再进行投资与改进。运用本方法在整个企业进行评估时，可以兼顾这四大方面的内容，保证企业可以不偏不倚的进行发展，而不会严重失衡，过于偏重其中某一个因素，比如财务标准、客户满意度等。
3存在的问题及对策
3.1绩效管理目前存在的问题分析
上文分析了数个常用的绩效管理方法，但由于在绩效管理在实际实施过程中，经常会受到传统的管理文化的影响，许多银行对绩效管理的理念没有完全理解。在设计绩效体系或执行时，存在很多误区，在实际运用时，存在很多问题与困惑。
（1）商业银行在做绩效管理时，通常只注重绩效指标本身，而忽视了绩效管理与银行其它业务的关系，导致绩效管理不能向银行员工发出正确、完整的导向信息。本公司的目标是什么？如何实现？如何创造更大的价值？这些员工都不清楚。
（2）绩效管理与实际情况不符。由于目标商业银行的绩效指标大多是总行参考国际通用数据编写的，与实际情况往往不符。在具体的分行进行应用时，必须参考银行所在地的具体情况及业务情况进行修改，并组织指导与培训。
（3）只重视个人而忽视整体的绩效管理。绩效管理是为了实现银行的战略与经营目标，整体的绩效才应是银行管理人员关心的重点，银行员工的绩效管理只是为实现总体目标的工具与过程。但银行管理人员大多只重视工作人员的个人绩效，而忽视了对整体绩效的管理。
（4）绩效考核指标过于简单。目前大多银行管理人员只是简单的将绩效考核与员工的薪酬联系，将考核分数机械地与员工的薪酬和奖金挂钩，而忽视了绩效管理的激励政策。
（5）重考核轻管理。绩效管理是一系列的工作，包括绩效计划、反馈、考核与激励等。但商业银行大多只重视考核，而忽略了管理，尤其是绩效反馈。但考核只是绩效管理的一个流程环节。通过计划来设定绩效目标，明确的目标与透明的奖励制度才可以使员工有更多的动力去努力工作。
3.2加强绩效管理的途径
商业银行的绩效管理架构是为实现银行绩效考核的目标并做好银行经营绩效的考核目标而设计的。在确定经营目标与绩效指标时，银行需要考虑银行所在地的市场实际情况，根据总行的工作指示来对绩效管理进行完善与改进。根据上文分析，目前的绩效管理大多还是停留在考核的层面上。各部门、各岗位的职责分工不够明确，各职能的目标之间也没有一个清楚的分解关系。绩效考核的指标设计不够科学，只是简单的把任务指标完成度与个人的营销任务挂钩，并不能全面、客观的反应员工的真实绩效。此外，绩效管理中信息搜集与记录的方式也有所滞后，不能为绩效考核提供可靠的依据。可以改进的方面如下：
（1）改进绩效考核机制。商业银行通常以效益最大化为其目标，在考核时需要注意避免非经营性的指标对经营绩效考核的弱化效应。通过考核的结果与贡献度分类相结合的方式设立费用的分配档次，以此提升资源分配与经营绩效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的区域经济环境、资源情况、业务情况差异较大，应建立“一行一策”的分支行绩效考核机制，设定切实可行的考核目标。
（2）设立分层、分类的岗位与薪酬体系。在进行绩效管理工作前，商业银行需要制定一个科学的岗位体系，明确各个岗位的职责、权利、职能与工作流程等，有效的将人员配置到各个岗位上。同时按照各个岗位对银行的作用、贡献的不同，为不同类型的人员与岗位设计不同的激励约束和薪酬分配机制。
（3）完善绩效考核的指标。可采用上文所讲的平衡计分卡，兼顾四类关键业务的考核指标，根据其指标权重对不同的岗位及部门有所侧重，并根据战略目标对其进行适当的挑战。
（4）对绩效管理的结果进行应用。比如对员工的工资进行调整、层级职位进行调整、绩效薪酬的分配、教育培训等方面。完善基于绩效考核结果的培训、晋升、薪酬等制度，创建新的绩效激励体制。
（5）将绩效管理和银行的企业文化结合起来。良好的企业文化可以对银行整体的绩效管理起到极大的促进与推动，可以带动银行员工树立和银行一致的目标，在实现个人目标的过程中与银行目标时刻保持一致，为推行绩效管理提供良好的工作环境。
4结语
商业银行可以运用目标管理、经济增加值评价、KPI法、市场份额占比、平衡计分卡法五种方法来进行绩效管理。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。针对目前绩效管理存在的种种问题，本文提出了五点改进策略。商业银行在进行实际绩效管理中应注意以上问题，设计出切实可行的绩效考核指标与体系。
绩效管理论文8
摘要：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。它通过提供绩效评估标准、提高学校绩效、提供战略管理工具、促进组织学习等功能在学校管理中发挥作用。实施标杆管理没有固定程序，但至少应包括确定目标范围，选择合作伙伴，确定绩效评估标准，进行差距分析，监察效果与修订标准等基本环节。
关键词：标杆管理;学校管理;最佳实践;管理绩效
一、标杆管理的由来与含义
标杆管理(Benchmarking~)又称基准管理或参照管理，它出现于20世纪70年代末期的美国。
当时深受日本经济飞速发展刺激的美国企业界在反思中发起了一场学习日本的运动，其中最典型的是施乐公司。一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑战，其产品的市场份额由82%急跌至32%。残酷的现实迫使施乐公司反省。于是，他们分别考察了14个先进企业，发现：佳能和NEC两公司的同类产品以施乐公司产品的成本价出售还能赢利，且产品开发周期是施乐公司的1/2，而开发人员则比施乐公司少50%;仅仓储一项，施乐的成本就高出其他企业10%。随后，施乐公司针对自身的问题，借鉴同行的经验，最终找到了改进管理的途径，不仅逐步夺回了丧失的市场份额，而且提升了自身的管理水平，提高了企业的生产效能。之后，在美国生产力和质量中心协会的帮助下，施乐将其学习与超越同行领先企业的经验加以规范化、系统化，这样一整套管理策略被称之为标杆管理。
帕特里夏·基利等人在对各种观点加以综合后，对标杆管理下了一个比较简明扼要的定义：“标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。”在这里，“最佳实践”是指能够用量化结果表明一个企业(或单位)的产品或服务绩效居于行业领先位置的管理经验。简单说，就是指确保某个产品或某项服务居于行业领先位置的先进管理经验。
当然，这里的“最佳”既有一个社会认同的问题，又是一个动态的、相对的概念。基利的定义指出，标杆管理是由对最佳实践的识别和引进两部分组成的：首先是要对最佳实践予以识别，不加甄别就无法引进适合组织的先进经验，识别是引进的前提;而引进是识别的目的，光识别不引进对组织自身绩效的提高毫无意义。
标杆管理的基本思想就是：以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取改进本组织绩效的最佳策略，争取赶上或超越竞争对手。其核心是向行业内外的最优企业学习，通过学习，重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。这实际上是一个模仿加创新的过程。
二、标杆管理的特点与功能
(一)标杆管理的特点
虽然标杆管理与常说的“学先进”极为相似，但仔细分析又有明显区别。
首先，就控制方式而言，“学先进”属于外控式，往往按权力路线自上而下推动(“先进”通常是由领导发现、领导推荐、领导号召学习的);而标杆管理则属于自控式，是组织内部为了摆脱困境、提高绩效、增强竞争力而实施的一种管理策略。
其次，就对象而言，“先进”是由权威推荐、沿权力路线“下行”的。由于领导希望“先进”能适应各种类型组织的要求，因此所选样板往往比较全面、综合。而“标杆”则是由组织为解决自身的某个具体问题而自主设置的。设置“标杆”可能仅仅是为了使组织的某一程序更合理，也可能是探求解决问题的一种方法。“标杆”可以是一个，但通常会有三五个。所以，“标杆”往往比“先进”更有针对性、可学性。
第三，“学先进”还停留在经验阶段，其技术线路比较粗糙，一般程序为：发现典型，总结经验，会议表彰，媒体宣传，上级部门号召，下级单位组织学习。至于怎样学习则是各单位自己的事。标杆管理则通常划分为两个阶段：对“标杆”的识别与引进。识别是组织根据自己的目标寻找适合自己学习的合作伙伴，判别并分析“标杆”的长处;而引进则是在与“标杆”进行比较的基础上，提出一份改进自身实践的方案，并付诸实施以提高绩效的过程。
第四，“学先进”的重点放在对学习的推动上;而标杆管理则既重视对“标杆”的识别，又重视引进，其重点放在学习的过程与结果上。
第五，“学先进”具有比较浓厚的政治色彩和很强的中国特色;而标杆管理则是纯粹管理学性质上的，比较注重技术性和操作性，讲究程序和方法。
可见，通常所说的“学先进”，更多的是在追求一种轰动效应和时尚，学的推动力来自外界，学的目的仿佛是为了学而学。而标杆管理，则是对拿来主义和挑战自我的完美结合，向标杆学习就是向最佳榜样学习。通过衡量标杆的优势与劣势，来制定自身的策略，学的动力来自内部，学的目的是为了完善自身，追求的是改善绩效。更为重要的是，它通过一整套科学、规范的实施操作程序，使这种学习变为一种常态的管理。
在当前激烈的高校竞争中，谁也不会仅仅满足于做一个生存者，更不愿成为失败者。实施标杆管，理为学校管理提供了一种有效的策略，它通过瞄准竞争的高目标，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，从而使学校持续改善和不断优化。
(二)标杆管理的功能
作为一种管理策略，标杆管理在不到30年的时间里风靡世界，就是因为其在实际运用中取得了明显的成效，对各类组织工作绩效的提高起到了实实在在的作用。从理论上分析，标杆管理在学校管理实践中具有如下功能：
1.提供绩效评估标准
就学校而言，标杆管理是识别最优秀学校教育与管理实践并予以引进学习的过程。通过对先进学校管理绩效及其具体指标的识别，学校可以认识到与标杆学校的差距，明确自身所处的位置和学校管理运作中需要改进的地方。
2.有助于学校提高绩效、持续改进
标杆管理通过设定争取达到的目标来提高学校的管理效益。这种目标不仅有明确的含义，而且有实现的途径。这可以使学校坚信有办法使工作绩效达到最佳。此外，由于标杆管理可以为学校建立一套动态测量其投入与产出的现状与目标分类的方法，因此也就可以达到对学校的薄弱环节持续改进的目的。
3.提供进行战略管理的工具
实施标杆管理迫使学校不能安于现状，必须不断去发现和应用适合本校的新战略，超越竞争者;迫使学校确定一个既有一定超前性、又具有可行性的战略定位，并制定适合本校的战略目标。
4.促进组织的学习
标杆管理的一个重要功能在于通过树立“标杆”、与“标杆”进行比较来促进组织的学习，克服组织的不足，从而使学校成为学习型组织。同时，确立“标杆”，也就确立了工作基准，它可以帮助教职工增强信心，确信自己的学校有更好的竞争与发展手段。
5.挖掘增长潜力
经过一段时间的运作，任何学校都有可能将注意力集中在寻求增长与发展的内部潜力上，形成比较稳定的学校文化。通过与各类“标杆”的比较，不断追踪、把握外部环境的发展变化，更好地满足学校与社会的需求。
6.有助于推动学校实施全面质量管理
标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。学校要想知道其他学校为什么或怎样做得比自己更好，就必然要使用标杆管理的方法。标杆管理为学校全体员工尽心尽职提供了榜样与标准，由此使学校的全面质量管理落到实处。
7.使学校真正实现创新发展
市场竞争的主题是创新，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题，其涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新的全过程。
三、标杆管理的实施步骤
标杆管理并非是一种有固定程式的管理策略，在实践中，人们实施标杆管理也会有不同的步骤。但是作为一种有效的管理策略，标杆管理至少应包含以下几个基本环节：
(一)确定项目的目标和范围
在选择“标杆”或合作伙伴之前，学校必须确定以下事项的限度或范围：实施标杆管理的时限、能用于项目的经费、打算确定几项业绩标准、合作伙伴的数目、需要重新设定的内部程序的数量、标杆管理小组成员数及监督委员会的成员数。
(二)了解自己
实施标杆管理，需要建立一个专门的组织机构，这个机构可称之为“标杆管理小组”。标杆管理小组要做的工作是，当项目目标明确后，首先要分析本校的内部程序，以便对目前的实际情况有透彻的了解。由此，标杆管理小组可以去揭示每项绩效评估标准背后的真正动力。这需要进行一系列的活动来实现。如仔细研究文件、与方案制定者交谈、拜访该项目工程主管及相关人员等。标杆管理小组成员还要研究该程序在功能领域实施的任务、目的和目标，并将正在研究的工作程序与合作目标或策略联系起来。最后，工作小组还需制定一份详尽的工作流程图，以展示工作程序中的每一步骤、关键点的定位、完成方式及各工序间的关系。
(三)选择并确定标杆管理合作伙伴
这是很关键的环节，可分为两步：一是在尽可能宽的范围内考察潜在的合作伙伴。考察对象应该是行业领先者，或某项程序最优者，也就是真正的“标杆”。具体方法是浏览文件、与各种社团接触、访问该领域的专家、关注媒体的`宣传，以便不遗漏真正有价值的“标杆”，并搜集可用于标杆管理的足够信息。二是确定合作伙伴。确定的标准是：标杆学校与本校具有较多的可比性或相似性;对象学校有合作的意向。当然，还要确定合作伙伴的数量，标杆学校可以不止一个。
(四)选择绩效评估标准，收集相关数据
仔细挑选一整套易于理解且具有普遍性的评估标准。比较越仔细、精确，所得的数据就越可靠、有效。确定评估标准后，还要收集两方面的数据：一是组织内部的数据，二是合作伙伴的相关数据。数据要确保可靠性，即有效和可信。
(五)进行差距分析
将本校绩效与标杆学校进行比较，从而找出造成差距的原因。项目主持人和标杆管理小组成员都要有心理准备，接受令人不快的结果。要把结果反映给决策层，同时通报给合作伙伴，与其分享信息。
(六)引进他人做法缩小差距
这是标杆管理最具实质性的一步。标杆管理就是要通过分享他人的知识来提高自己。但是，引进绝不是照抄照搬，而要运用“借鉴——改造——采纳”的程序，不仅允许、而且必须对标杆学校的做法作适当调整，使之更适合本校的组织结构和文化。
(七)监察与修订
改进效果如何需作监察，监察的内容主要有两点：一是与合作伙伴的差距是否缩小，二是缩小的速度如何。倘若结果不甚理想，则可在调查基础上修订绩效评估标准，然后重新回到第六步。
需要指出的是，这只是学校实施一个项目的标杆管理的步骤。如果取得成功，则可再实施一项新的标杆管理。一所学校只要持之以恒地实施标杆管理，就一定能创造辉煌，成为其他学校学习的“标杆”。
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绩效管理论文9
摘要：我国的在农业方面的财政支出，随着经济的发展以及国家关于三农政策的进一步深化落实，国家的财政支出在惠农政策上的力度也逐步地加大，然而在农业财政支出的效益上却并没有得到提高，究其原因主要是对于农业财政支出的绩效管理存在问题，无法对农业财政支出的资金进行有效的管理和利用。本文主要研究财政在农业支出绩效管理存在的问题，以及改善农业财政支出绩效管理的几点建议。
关键词：财政；农业公共支出；绩效管理
对农业财政支出进行绩效管理是为了更好确保财政支出的资金可以更好地实现其应有的效果，通过加大对农业财政的支出可以带来以下效果：农业总产值的提升、农产品和粮食的产量提升、农村基础设施建设、农村惠农资金的增加等方面，这些效果是衡量农业财政支出的重要绩效指标。通过对这些指标的衡量来判断农业财政支出是否进行了科学的使用和取得了良好的效果，只有加强对农业财政支出的绩效管理，才能确保农业的财政资金可以真正地落实到实处，实现促进农业和农村发展的目的。
一、农业财政支出概述
财政支出通常也被称之为公共财政支出，主要是指政府进行社会服务和公共产品的供给，为了实现对社会共通需求的满足，进行的财政资金的投入。农业财政支出就是政府对农业的各种财政支出，其中既包括了中央的财政预算关于农业的资金投入、地方的财政预算关于农业的资金投入、国家关于农业项目的资金投入、国家对于农业的补贴等。
二、财政农业公共支出绩效管理存在的问题
（一）地方财政支出资金到位率低
一般情况下，地方财政在对农业支出的资金到位上情况很不乐观，主要由于地方的财政实力比较低，导致承诺的配套资金难以及时的到位，心有余而力不足。经过国家审计部门统计，中央预算在农业支出中的资金到位率达到95.57%，而地方财政配套资金的到位率不足50%。地方财政关于农业支出资金不到位的情况，一部分源于地方财政自身的财力问题，一部分是由于自身的筹集资金的能力较差。主要表现为地方政府盲目的申请项目，项目的资金需求量远远地超出了自身的承受范围，在政府部门中有专门的进行找项目的部门，通常只是盲目地跑项目、上项目，不去考虑地方配套资金的承受力度，这就导致地方配套资金出现难以到位的情况。
（二）少数农业财政资金存在被挤占和滞留的现象
由于政府部门盲目的上项目，过多的项目出现整合的情况，导致部分项目的资金被其他的项目挤占，在项目资金的管理上目前存在以下情况：部分项目由于缺乏前期的准备或者准备不充分，导致项目资金被搁置；部分新项目在项目的招投标以及合同的签订上用时过久，进程过于缓慢；部分项目资金被用来进行以往工程欠款的偿还。审计部门也曾经提出，国内的专项资金在管理、分配和使用中不规范的问题比较普遍，其中的涉及内容和涉及金额也在逐步地上升，有的单位对于专项资金的使用并不规范，往往将专项资金用到弥补其他项目的支出上。对于农业财政的资金使用情况，往往是重分配而忽视管理，导致项目资金缺乏有效的监督。
（三）财务管理不规范
由于部分政府财务人员自身的专业知识不足，业务水平不强，导致财务上存在不规范和不健全的情况，比如对于专项资金的管理并没有建立专门的管理账目，也没有严格按照资金的使用情况进行管理。这就导致了会计账务、原始凭证、审核手续、账务处理等方面不规范，出现财务信息失真的情况。此外，部分单位对于财务管理的概念十分模糊也缺乏足够的重视，只是简单地将财务管理等同于会计工作，导致职责不清，无人复杂预算管理和资产管理工作，在项目资金的使用上也是随意地进行项目资金的支配，缺乏财务管理对资金的管理和监督。
三、完善农业财政支出的绩效管理
（一）农业项目进行统一的规划和建设
政府应该根据农村发展的需求进行农村发展的规划，确定农业发展的工作重点，进而根据农业项目的规划来进行农业财政资金的管理工作。农业财政资金的使用应该依据制定的年度或者阶段性的工作重点来实施，农业的龙头企业和重点企业作为资金分配的重点，对农业的经济安排做好规划工作，对农业财政资金的效益与支出来进行对比，确保每一项支农资金都充分发挥其使用价值。此外，还应该进行农业项目的整合工作，将农业财政支出资金同脱贫工程、旧村改造等项目结合起来，避免出现重复的资金投入导致资金利用率下降和项目资金需求超过自身的资金供给量的情况。
（二）提升农业财政资金的使用率
农业财政资金存在资金相对分散、资金使用和管理制度不完善的情况，因此，应该对农业财政资金进行整合，来提升农业财政资金的资金使用率。首先，在财政资金的源头上进行把控。国家财政部门来牵头，要求地方财政设立专门的农业财政资金账户，对资金的分配、使用进行管理和监督。其次，明确财务管理各部门的职责。要明确各涉及农业资金的单位职责，在对农业财政进行资金整合的基础上，明确各部门的责任，尤其是在农业项目的申领上、农业财政资金的使用上，需要有明确的责任归属。最后，完善农业财政资金的管理。针对区域内的农业项目进行管理，将区域内的农业项目进行整合，实现区域内农业项目的协调和互补，实现对农业财政资金的有效管理。
（三）加强对农业财政资金的监管力度
农业项目是涉及民生的重要内容，因此对于农业项目资金的使用情况都必须在一个公平、公正和公开的透明机制下来进行，对农业项目资金的使用明细和管理情况要有社会的公示。包括财政部对农业项目的财政资金的支出数量，地方财政部门对农业项目资金的使用情况，都需要社会公众来进行监督。此外，还需要国家审计部门对财政部投放的农业资金进行监管，确保项目资金落实到实处。
四、结束语
随着我国三农政策的不断推广，各种关于农业的惠农项目得到很大的发展，财政部门对于农业项目也给出了大量的资金支持，国家财政拨放的农业资金的使用流向以及资金的使用情况成为人们关心的内容，对农业财政资金进行绩效管理，是对财政资金的使用情况进行管理和监督，对国家财政资金的安全和提升农业财政资金的使用率都有着很大的促进作用。
参考文献：
[1]孙婕.农业财政支出绩效评价研究[D].河北农业大学，20xx.
[2]胡津峰.浅谈地方财政支农支出的绩效管理[J].财会研究，20xx(4):13-15.
[3]梁素萍.财政公共支出绩效管理模式研究[J].湖南社会科学，20xx(3):139-142.
绩效管理论文10
【摘要】
随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。
【关键词】
医院 成本核算 绩效管理
作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。
一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。
3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。
（二）绩效管理
1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。
2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。
3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。
二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略
（一）内部服务混乱的问题
医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。
（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题
医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。
（三）建立良好的反馈机制
一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。
三、总结
传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。
参考文献
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绩效管理论文11
一、绩效考核管理体系在企业中的构建
绩效考核是企业管理工作的一项重要内容。考核评价的结果，不仅是对各单位全年工作任务和日常综合管理执行情况的认定和评价，而且还涉及员工切身利益，因此，构建科学的绩效考核体系显得尤为重要。
(一)建立组织保障体系
在企业中要做好绩效考核工作，首先成立绩效考核领导小组和绩效考核管理办公室。绩效考核领导小组负责审定绩效考核办法，绩效考核指标，年度、月度绩效考核结果及相关奖惩政策兑现方案等。绩效考核管理办公室负责绩效考核办法及绩效合同的制定，负责组织修订绩效考核评分细则，负责组织月度绩效考核工作，负责绩效合同执行结果的考核及绩效考核兑现相关工作。
(二)完善绩效考核管理流程
1.年度绩效考核。企业与所属各单位签订的经营管理绩效指标实行季度上报、半年检查和年度考核。年度考核为年度绩效结果总考核，在次年元月进行，按照企业经营管理绩效考核办法及相关规定进行考核兑现。
2.月度奖金考核。由企业中具有考核权限的部门和人员负责对所属单位进行工作检查和工作写实；按奖金考核评分细则的相应标准确定各项绩效指标和日常工作完成情况，确定加扣分、加扣奖。
(三)分层设计绩效考核指标体系
绩效考核指标的确立，是依据企业中各个管理层级担负的管理职责的不同、各个岗位担负的工作任务不同分别设立。
1.确立关键性指标。按照企业总体绩效考核要求，结合单位生产经营目标及现状，将年度各单位和各岗位绩效考核指标应分为几大类，主要包括任务类、效益类、营运类、控制类等指标。
2.明确考核对象。根据管理职责的不同，绩效考核领导小组对各层级的管理人员分别进行年度、月度指标达标情况和工作完成情况的考核。
3.量化细化考核指标。一是根据单位年度工作目标，根据考核对象、工作性质或业务特点的不同分别设置考核项目，主要是针对管理侧重点和管理职责的不同而有所区别。二是依据不同单位、不同岗位的职责定位和管理权限，分别对考核指标设定不同权重，强化不同单位、不同岗位对指标的控制和管理。
二、绩效考核管理体系在企业中的应用
(一)区分管理类别系数
针对各单位和各工种之间存在的管理难度和安全风险的差异，绩效考核领导小组对各单位按照管理职责、管理幅度、管理难度、管理风险进行评价打分，确定出各单位的管理类别系数。在年度对单位考核兑现和进行领导班子绩效评价时，用该系数对形成的分值进行换算，确保了兑现的平衡性和业绩评价的客观性。
(二)坚持“四挂钩”的原则
企业要充分利用绩效考核结果的激励功能，坚持将考核结果与同期奖金发放挂钩，与年度评优选模挂钩，与年度业绩兑现挂钩，与干部选拔和晋级相挂钩。严格奖惩兑现，不断推动各项工作管理水平持续提升。
(三)坚持考核公开公正
绩效考核管理办公室按时将最终考核结果进行发布，确保考核结果接受监督，保证考核公开性。被考核单位如对考核结果有异议可以书面形式向绩效考核办公室申诉，由其组织相关单位进行调查、研究，形成书面意见，提请绩效考核领导小组审定，确保考核的公正性。
三、结束语
通过不断的调整完善，企业将逐步建立以效益为核心，以业绩考核为手段，以岗位职责和基础管理为支撑的多层次绩效考核管理体系，强化了生产经营过程管理，激励了队伍士气和管理水平的提升，促进了各项生产经营任务的有序完成。
作者：焦树景 单位：大庆油田有限责任公司第四采油厂
绩效管理论文12
1.人力资源管理与绩效考核制度的内在关系
人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口,其管理水平及质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是配合人力资源管理而存在的可行性激励制度。
首先,人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及到很多方面,比如人员招聘、人力培训、人事变动、人员思想政治考核等问题。因此,人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工,让他们迸发出工作上的激情,确保员工积极性的有效延续。一旦个人激情被触动,就会为企业人力资源管理构建乐观的愿景。当然,激发员工工作热情的这些方法最终会凝聚成效果显着的绩效考核制度,这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所在,精髓所在。因此,人力资源的有效管理,必然促成绩效考核制度的有效参与,必然不能缺少绩效考核这块有力的基石。
其次,绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验,来评定员工的业务素质及职业操守,具备了相当的公平性,而这种公平是员工乐于见到的。因此,绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上,就具备了逐步巩固推行的可能性,也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为,在很大程度上,人力资源管理是针对人说话,绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务,本质上也在考核人,这与人力资源管理非但不矛盾,还有紧密联系。可见,绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求,必定为人类资源管理带来惊喜。
综上所述,人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用,为企业营造良好的竞争优势,提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系,通过对二者关系的到位分析,为企业发展谋得有利的切入点。
2.绩效考核中影响人力资源管理的制约因素
从本质上看,绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉之上。他们互相帮扶,才能更好为为企业管理及发展服务。当然,任何一种企业制度不可能完美无缺,反而在实行过程中出现一些问题,需要我们加以深层探究。
2.1绩效考核几乎由领导定夺,未能融入员工合理意见
绩效考核是企业追求经济利益,谋求长远发展的重要手段。然而,很多企业在制定绩效考核制度时,会议探讨已经成为了走过场走形式,失去了根本意义。因为,在很多时候,绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最后,绩效考核制度的不科学不合理因素,直接影响员工工作积极性,不利于人力资源管理工作的逐层开展。
2.2员工之间出现不良竞争,严重背离了绩效考核的初衷
绩效考核往往与经济利益挂钩。因此,绩效考核制度制定后,员工们会大力实现任务量,以便求得高数额的绩效回报。这样,难免出现员工之间互相攀比,陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争,企业的团队意识就会遭受威胁,不利于企业的整体发展,反而与绩效考核制度的初衷相背离,而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。
2.3过分重视物质激励,严重忽视精神激励
目前,很多企业领导认为既然建立了绩效考核制度,就应当看员工任务量完成的多少,没有必要再去考虑其他因素,即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化,因为,员工精神层面的激励同样重要,如果长时间下去,员工反而产生逆反心理,认为自己就是制造机器,精神层面显得非常空虚。可见,严重忽视精神激励的做法亦不足取。
2.4绩效考核氛围不长久,考核效果容易出现反弹
制度实行时间一长,很多员工对绩效考核制度已经摸透,他们也会逐步回旋到制度制定前的心理状态,心存侥幸,产生“上有政策,下游对策”的想法,钻绩效考核制度的空子,责任感缺失的现象又开始出现,致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑,员工责任感不强,人力资源管理自然又多了一层困难。
3.化解绩效考核中不当因素的策略
我们应当掌握好人力资管理的方向,并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此,才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端,以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处,使绩效考核为人力资源管理提供方便,提供优质服务。
3.1企业领导学会适时自省,合理制度绩效考核制度
企业领导应当审时度势,撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者,本就应当具备长远的眼光,况且在现代化企业里,人性化制度更是深得民心。因此,企业在制度绩效考核制度时,领导应当纵观大局,给予企业员工适当的机会,让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟,员工勇于表达真实想法,是他们主人翁责任感的体现,他们是为了企业长足发展而发言的,领导一定要全面理解员工的发言。
3.2引导员工进行良性公平竞争,增强他们的团结意识
企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中,引导员工进行正当的竞争,要使他们通过良性竞争,激发彼此的工作积极性,而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争,就会使员工的团结意识永久保持,免得因不正当竞争出现[文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！]后,为人力资源管理部门带来不必要的麻烦,还要三令五申,重新强调甚至树立员工的团队意识。因此,良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要,也会让人力资源管理者备感轻松。
3.3平衡实现物质精神激励,以免有失偏颇
企业无论大小,缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此,一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟,员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟,所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾,绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样,员工的劳动得到认可,他们会增强信心,工作热情会更加高涨,利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。
3.4将绩效考核氛围坚持下去,防止考核效果出现反弹
人对某种新兴事物会随着时间推移产生厌倦情绪。同样,绩效考核氛围也容易在一段时间后渐渐变淡甚至散去,员工的情绪又会出现散漫状态。因此,企业可以尝试各种方法来长时间营造良好的考核范围。比如,企业可以通过树立绩效考核典型、技能比赛、员工畅谈会等形式,促进员工内在动力的不断注入。
4.结语
企业绩效考核制度符合现代社会形势下企业的发展需求。人力资源管理也需要绩效考核制度的大力支持和参与。因此,我们必须在企业发展过程中,兼顾好二者的内在关系,从绩效考核的角度去推动人力资源管理工作,从人力资源管理的角度去完善绩效考核制度。最终,为企业命脉不断注入新鲜血液。
参考文献:
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[2]杨建,人力资源管理与公司核心竞争力——以烟草公司为例谈如何加强人力资源管理[J],中国科技纵横,20xx(17):233-234
绩效管理论文13
房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看， 一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高(土地 使用权受用、税、费政策影响等)、与相关行业联动 性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润追求 阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人 才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成 为了优秀房地产企业追求的目标。
因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和 调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业 绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。
目前房地产行业的绩效管理实施现状
绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的 才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工 作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进 行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩 效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公 平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极 方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对 工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或 员工都是大有裨益的。
由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的 区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果 相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能 够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施 了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采 用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司 吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其 他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员 工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。 在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的 应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重 要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。
目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点
1. 绩效管理和公司战略的关联度较低；
2. 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考 虑公司的长远持续发展；
3. 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行 政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；
4. 考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；
5. 绩效评估沟通反馈机制不尽完善；
6. 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计 方面不甚重视；
除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。究其原因，考核难的 原因多数出自企业自身，诸如：
1. 由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱；
2. 很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从 而造成绩效考核结果的失真；
3. 很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位 的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；
4. 另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；
5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性；
6. 国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。
针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议如下
一、方法选择：
房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段 的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用 BSC。尽量从基础 的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企业 基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系 统固化考核。
二、具体的实施步骤
在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：
●建立完善职位体系；
●进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；
●建立完善薪酬体系；
●建立完善预算管理体系；
●进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；
●公司战略理清和战略计划分解；
●公司层级绩效指标体系建设；
●部门层级绩效指标体系分解建设；
●岗位绩效指标体系分解建设；
●绩效管理制度和操作方法建设完善；
●绩效管理体系实施。
三、其他相关建议：
在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不 同，但规划和工程部门是主要考核部门和难点。在企 业规模大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体 系和考核核算过程会非常复杂，建议有条件的公司 采用专业的人力资源管理信息系统，缓解和达到绩 效管理对于数据尤其是财务数据的真实性和及时性 的问题。
绩效管理论文14
摘要：信息化的普及和应用已深入到工作和生活的方方面面， 为提高工作效率， 使用ASP。net+SQL Server编写一套绩效工资管理系统， 不仅能减轻工作负担， 大大提高计算的准确性， 也能方便进行各类查询和统计。
关键词：ASP.net； 绩效工资管理； 设计； 实现；
1 绪论
信息化的快速发展能为生活和工作带来很多便利， 能高效、准确地解决很多复杂的问题。国企人员众多， 岗位结构复杂， 绩效工资的分配办法各不相同， 每月的绩效工资计算是一项复杂而繁琐的工作， 中国联通郑州市公司过去一直采用半自动方式计算， 工作量繁重， 容易出错， 设计一套基于互联网的绩效工资管理办法能快速提高工作效率， 减轻工作压力。本系统采用的是SQL Server数据库， SQL Server数据库具有功能强大、安全性高、稳定性强的特点。前台使用了ASP。net动态网页技术， 采用B/S架构， 系统基于互联网运行， 使得人力资源部及各部门的绩效管理人员不受时间和空间的限制， 随时可以通过互联网访问网页， 完成KPI考核及正负激励的录入、查询等操作。
2 系统需求分析
本系统的用户分为人力资源部绩效管理员和各部门绩效管理员。人力资源部绩效管理员用户拥有很多权限：可以完成部门和员工信息的添加、修改和删除功能， 能审核各部门绩效管理员录入是否规范， 计算全公司各部门的绩效工资， 修改绩效工资的系数， 查询绩效工资；各部门绩效管理员拥有的操作权限：录入本部门每人的KPI得分， 查询本部门某月绩效工资， 修改本人密码。
2.1 人力资源部管理员登录
该类型用户能实现功能如下：
（1） 员工基本信息管理：添加、修改和删除员工基本信息。添加新员工后， 会产生一个员工用户， 用户名为新员工工号， 密码为：888888；修改员工的各项信息；能删除所在行的员工信息， 同时删除该员工的课时信息和绩效工资等一切信息。
（2） 当月绩效管理：当需要计算当月绩效工资时， 只有当管理员录入绩效工资计算月份后， 各部门绩效管理员才能录入该月的KPI得分。管理员录入月份后， 后台数据库能自动产生每位员工的正负向激励工资， 并将每位员工的初始值置为0。
（3） 修改KPI得分：管理员可以录入或者修改某位员工的KPI得分。
（4） 计算当月绩效工资：部门绩效管理员每月完成KPI得分后， 系统自动完成当月绩效工资计算。该功能计算后即返回全体人员的绩效工资。
（5） 查询绩效工资：可以按照部门、员工号、员工姓名查询职工绩效工资。
（6） 统计和打印：可按部门、人员类别统计和打印当月绩效工资。
（7） 修改绩效系数：根据员工的岗位级别设定不同的绩效系数， 人力资源部管理员根据员工岗位调整录入绩效系数， 并根据公司当月的各种奖罚录入正负向激励。
2.2 各部门管理员登录
各部门管理员的操作功能有：录入本部门KPI得分和每个人KPI得分， 查询本部门某月绩效工资， 修改本人密码。
（1） 录入功能：按月录入本部门当月的KPI得分和每位员工的KPI得分。
（2） 查询：以部门绩效管理员用户身份登录后， 只能查询本部门某月绩效工资。
（3） 修改密码：系统为每位员工分配了初始用户名和密码， 用户名为员工工号， 密码为"888888"， 以员工身份登录系统后， 可以修改本人的密码。
3 设计与实现
3.1 数据库设计与实现
（1） E—R图设计。本次数据库设计采用关系数据库理论， 根据业务需要设计出
（2） 关系表设计。将E—R图转换为如下关系结构：
用户 （序号， 员工号， 用户类型， 密码） ；
员工信息 （员工号， 姓名， 部门， 职称， 电话） ；
KPI明细信息 （序号， 员工号， 个人KPI得分， 绩效系数） ；
KPI汇总 （序号， 员工号， 月份， KPI总分） ；
当月绩效工资 （序号， 员工号， 绩效工资） ；
绩效总表 （序号， 员工号， 月份， 绩效） 。
其中， 用户表中员工号是主键， 员工信息表中员工号是主键， KPI明细信息表中序号是主键， KPI汇总表中工号和月份构成组合主键， 当月绩效表中员工号为主键， 绩效总表中员工号和月份构成组合主键。用户表和员工表通过员工号建立一对一联系， 员工信息表和KPI明细信息表通过员工号建立一对多联系， KPI汇总表和KPI明细信息通过员工号建立一对多联系， 当月绩效与KPI汇总表通过工号建立一对一联系， 当月绩效与汇总绩效通过工号建立一对多的联系。
（3） 约束和触发器设置
确定表的结构后， 根据需要对表中的字段建立索引、设置某些字段的默认值、取值范围， 为各个表设置触发器等。如对用户表中的密码设置默认值为'888888'， 对员工信息表中的姓名建立普通索引， 月份取值范围为1—12等。
触发器的设置能实现很多业务的自动化， 当对一个表的数据进行增加、修改、删除时， 与之相关表中的数据也能自动插入、修改或删除， 设置触发器数据能减少程序设计的工作量， 大量的工作在数据库服务器内完成， 提高了系统的工作效率。如设置"员工信息表"的触发器， 当添加一个新员工时， "用户表"同时添加该员工的同名用户信息；设置"KPI明细信息"的update和触发器， 当部门管理员修改本部门的工作量时， "KPI汇总表"表中的工作量同步汇总更新。
3.2 功能设计
（1） 系统模块设计：系统在设计和实现时包含三个模块进行设计， 分别是登录模块、各部门管理员模块、公司管理员模块， 本系统模块。
（2） 模块功能设计
a） 登录模块：该模块具有用户登录功能和修改密码功能。系统基于Web端， 在浏览器输入正确网址后， 进入登录页面输入账号、密码、身份类型和验证码即可登录绩效工资管理系统首页。进入系统后可以进行密码修改， 只可修改该用户的密码。
b） 各部门管理员模块：以部门管理员身份登录到系统后， 能录入各人KPI信息、查询KPI信息、修改KPI信息， 界面设计方便操作。查询KPI信息则只允许查询本部门内部当月KPI得分， 不允许查看其他部门信息。修改KPI信息可完成已录入信息的修改和删除操作， 录入信息有误可通过该界面进行更正。
c） 公司管理员模块：该模块有员工信息管理、员工工作量管理、绩效工资管理、系统参数设置四大功能。员工信息管理功能包含员工信息录入、修改、删除等功能， 员工账号管理；工作量管理功能包含对员工岗位信息的增加、修改和删除， 汇总统计员工当月工作量等；绩效工资管理功能包含生成汇总统计记录行、计算当月绩效、查询、统计和打印功能， 其中计算当月绩效工资是本系统的核心功能， 需要根据单位绩效工资发放办法， 考虑员工类别、级别、工作量等各种情况， 使用ASP。net编程实现， 将计算的结果存入到数据库表中的字段。查询功能可按工号、姓名查询绩效工资， 统计和打印功能则按照绩效工资发放部门统计和生成发放表格打印输出。
d） 系统设置功能：主要完成系统参数设置、配置管理等。
（3） 关键技术
a） 触发器技术：本系统为了实现数据快速处理， 在数据库的多个表上建立触发器， 如在员工信息表上建立触发器， 当添加新员工信息自动为该员工创建用户名和密码：
b） ASP.NET访问数据库技术：通过前台网页界面访问数据库的数据， 采用ASP。NET技术访问数据库技术， 本系统大量使用ADO。NET技术对数据库连接， 通过、update、、select语句完成对数据的增加、修改、删除和查询的操作。
4 总结与展望
绩效工资管理系统是为解决中国联通郑州市分公司实际工作需要进行的设计与开发， 系统在设计和调试过程中得到单位人力部的大力支持， 在投入使用过程中不断发现问题， 不断进行完善升级， 目前已基本能满足绩效工资管理的工作需要， 大大减轻了工作负担。
参考文献
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[3]瞿诗高。基于。NET电子网络技术的高校科研管理系统设计研究[J]。现代电子技术， 20xx， 40 （1） ：6—9。
绩效管理论文15
摘要：随着社会的发展，绩效考核对于国有企业发展越来越重要，绩效考核设计的合理性和科学性直接决定了国有企业人力资源管理的效率，本文分析了国有企业行政管理工作的特点，探讨了国有企业行政管理工作绩效考核的特殊性，并提出国有企业行政管理绩效考核的设计方案，以提高国有企业行政管理绩效考核的质量和效率。
关键词：国有企业；行政管理；绩效考核；设计
行政管理作为国有企业的协调部门、后勤部门、参谋部门和服务部门，在国有企业中具有举足轻重的左右，管理好行政管理工作对于国有企业的可持续发展有着重要的意义。但是现阶段，很多国有企业对于办公室的绩效考核都是参照有绩效考核经验的企业而制定的，并未结合企业本身的现实情况和行政管理工作的特点进行制定，导致“水土不服”的情况产生。因此国有企业行政管理的绩效考核要针对行政管理工作的特点进行设计。
一、国有企业行政办公工作的特点
（一）行政管理工作覆盖面广
国有企业行政管理工作不同于其他企业的行政管理工作，他包括了信息收集、策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等工作。同时区别于其他民营企业和三资企业的地方还在于，国有企业的资产为全民所有，国有企业行政管理的原则不只是追求经济效益，国有企业还要关注社会效益，履行社会责任。国有企业行政管理的权力来自于国家，遵循“党管干部”原则，所以在国有企业不单设有党组织，还有妇联、团委等部门，以上这些都是属于行政管理的工作范围。
（二）工作成效难以用经济指标进行衡量
行政管理部门与企业的营销部门、财务部门不一样，行政管理部门的工作难以直接产生经济效益。虽然在一定程度上能够间接的对经济效益产生影响，但是无法直接与利润的产生挂钩，所以行政管理工作的完成很难通过经济指标来体现。
（三）工作内容比较复杂、弹性较大，难以量化
行政管理的工作绝大多数是事务型的工作，相对来说比较琐碎和繁杂，在工作过程中还存在大量的临时性任务，需要处理较多的突发问题，造成工作结果难以进行量化考核。
二、国有企业行政管理绩效考核工作流程
针对国有企业工作的特点，绩效考核可以分为以下几个流程：
（一）制定完善的绩效考核计划
明确考核的目标、考核的方向、考核的重点、考核的范畴以及考核方式等等，并且考核主管部门应及时对绩效考核计划进行宣讲，指导员工如何开展好绩效考核工作。
（二）绩效考核指标体系的建立
重点明确行政管理工作各项任务指标，通过各类台账及表格证明工作的完成情况。
（三）绩效考核与评价
按照预先制定好的工作目标及衡量指标，考核员工任务完成情况的整个过程。
（四）绩效考核的反馈
得出考核结果后，直接上级需要针对考核结果与被考核人进行反馈沟通，通过反馈使员工及时明确工作表现的优缺点，制定改进方案，提升考核质量。
（五）绩效考核结果的运用
考核结果的运用是绩效考核的重点，只有运用好考核结果，对做得好的员工进行奖励，对做得差的员工进行处罚，绩效考核才体现其最根本的意义，才能发挥作用。
三、绩效考核方法
根据国有企业行政管理工作的特点，本文采用等级描述法和360度周边绩效法相结合的方法进行绩效考核设计。
（一）等级描述法
由于国有企业行政管理工作范畴较宽，工作较为繁杂难以量化，因此在制定考核标准时，可以采用等级描述法，也就是对工作完成情况和成果进行分级例如“优秀、良好、合格和不合格”4个级别，并针对不同的级别用数据或者是事实来区分具体和清晰的区别，从而完成被考核员工的工作履行情况的评价。
（二）360度周边绩效
国有企业行政管理部门作为企业的协调、后勤、参谋和服务部门，负责的工作包括策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等，面对的不仅是上级和下级，还要为不同的部门提供服务和协调工作，因此在选择评价对象时，可以采用360度周边绩效考核法，也就是通过内、外、上、下等多种渠道获得被考核者的评价信息。
四、国有企业行政管理绩效考核设计
（一）考核层级设计
考核层级设计主要根据360度周边绩效考核法进行考核。考核组由直接上级考核、分管领导、直接下级考核及其他部门考核四个层级。直接上级考核的评分权重占85%，这个有利于直接上级对被考核人工作安排及调配。分管领导、直接下级及其他部门考核评分权重各占5%，通过分管领导、直接下级及其他部门的考核可以多维度地反应被考核者的工作表现、服务态度、协调能力及领导能力等。
(二)绩效考核指标设计
1.岗位职责履行情况考核。岗位职责考核主要是考核员工的工作成果，占考核总分的50%。由于国有企业行政管理各个部门和各个岗位之间工作存在差异，因此不同岗位岗位职责考核标准不一致，因此要通过层级责任制来确定，由直接领导与被考核人以根据岗位说明书为蓝本进行协调商定，没有岗位说明书的则根据部门年度指标的分解进行设定。在考核周期开始之前，直接领导与被考核人协商岗位职责安排情况，明确考核周期的工作目标、完成时限以及完成效果，同时依据工作重要性的不同设置相应的权重。重点考核各项工作完成的书面依据，例如各类台账、总结、会议纪要、统计表等为考核依据。考核周期结束后员工对照岗位职责考核标准，总结工作完成情况并出具书面考核依据，由评分人针对完成效果进行评级。
2.岗位技能掌握考核。岗位技能的考核就是所属岗位的业务专业知识的考核，占考核总分的10%。主要包括员工对岗位职责各个部分内容的掌握能力以及本岗位与其他部门工作之间的关系的理解能力。并且包括对岗位专业知识的掌握程度及完成本岗位工作任务所需要的技能的掌握程度。以人力专员岗位为例，人力专员的岗位技能考核必须包括劳动法、合同法以及各类人力资源管理项目法规熟悉程度的考核。
3.能力水平考核。能力水平占考核总分的5%。能力水平重点考核员工是否能够准确理解上级安排的任务，并且可以针对自己的工作提出创造性的建议，得到上级的采纳。
4.管理制度执行。管理制度执行占考核总分的5%。管理制度执行主要考核员工是否贯彻执行企业的管理制度，是否根据公司的工作流程开展各项工作。
5.责任意识。责任意识占考核总分的5%。责任意识重点关注员工的工作积极性，遇到困难不退缩，发生错误不推卸责任，不用领导督促，充分利用各种资源，发挥主观能动性寻求解决办法。做事是否从一而终，跟踪一件事情是否一做到底，有没有半途而废，有善始无善终的情况。
6.工作协调考核。工作协调分别占考核总分的5%。工作协调则是重点考核行政管理人员能否为其他部门提供良好的服务及能否协调好各部门之间的工作对接和工作沟通。是否能够接受他人的正确建议，并发现自身的问题，在有助于工作完成的条件下能否与他人配合工作，实现企业的团队利益。
7.学习能力考核。学习能力分别占考核总分的5%。学习能力主要考核员工是否能积极主动的学习业务知识提升自己的专业水平并考取更高的学历、职称及执业资格证书等。
8.工作勤堕考核。工作勤堕占考核总分的5%。工作勤堕主要包括员工在考核周期是否根据工作计划的要求及上级领导的要求，按时、按量完成工作计划的内容，同时也包括在工作过程中是否具有主观能动性，不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成工作等。
9.成本意识考核。成本意识占考核总分的5%。成本意识重点考核员工是否能够积极主动的为企业节约各项成本的支出，减少费用支付，提高企业的利润率。
10.考勤情况考核。考勤情况占考核总分的5%。考勤情况主要是考核员工是否按照规章制度出勤，是否遵守公司的工作纪律。考勤情况主要由考勤检查组进行评分，上级考核、分管领导、直接下级考核及其他部门考核不参与该项评分。
参考文献：
[1]江帆.我国国有企业绩效管理存在的问题及对策[D].中国人民大学,20xx.
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