中国的大多数家电企业的所面临的国际化程度比较低，那么作为中国家电企业之一的美的是否也在其列呢?笔者将利用国际化蛛网模型分析美的企业的情况，并就这个问题展开分析。
1 国际化蛛网模型
国际化蛛网模型认为企业国际化的程度主要由六个侧面反映，每个侧面又由若干个因素决定。[1]
1.1 跨国经营方式
本模型选择“海外经营方式”和“经营对象”两个指标考察企业跨国经营方式的国际化程度。经营方式为出口代理、经营对象是产品的话得1分;经营对象为出口子公司、经营对象为服务的得2分;经营方式为许可证、特许经营、管理合同、服务对象是技术的得3分;经营方式为合资、经营对象为部分生产系统的得4分;经营方式为独资、经营对象为生产系统的得5分。分值越高代表国际化程度越高。
1.2 财务管理
财务管理是衡量企业国际化的重要方面。模型选择“海外业务的财务管理体制”、“海外投资的资金筹措”、“海外子公司的资金运作体制”三个指标对财务管理的国际化程度进行分析。财务管理体制为按项目管理海外业务，海外资金筹措率在5%以下，资金运用无原则性规定的得1分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开，并按国别管理，海外资金筹措率在6%~10%，海外机构的资金运用全权委与当地的得2分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开，并按地域管理，海外资金筹措率在11%~20%，海外资金运作由海外地区管理中心掌握的得3分;财务管理体制为对海外子公司财务实行全球统一管理，海外资金筹措率在21%~50%，由总公司进行一元化管理的得4分;财务管理体制为国内业务和海外业务统一财务管理，海外资金筹措率在51%以上，由总公司进行一元化管理的得5分。
1.3 市场营销战略
在进行公司海外市场营销战略分析中，根据公司的投资和风险大小确定五种市场营销活动，即市场调查、价格决定、流通渠道的选择、促销和广告、向第三国市场扩展。营销战略的确定分别为总公司决定、海外公司决定、在与总公司商协的基础上由海外公司决定、海外公司制定方案，由总公司个别决定、海外公司制定方案，由总公司根据全球战略做调整后决定。根据上述情况实习营销战略的分别得1、2、3、4、5分。
1.4 组织结构
企业的管理组织形式是按照企业的权力主线，确定企业各层次、各部门的权力和职责范围。此模型按照海外经营的发展阶段，根据海外市场营销战略可以分为：职能部门管理国际业务、设立国际部、设立专职董事负责国际业务、成立国际公司、国内经营组织和国际经营组织一体化5个。这样分别得到的分值为1、2、3、4、5分。
1.5 人事管理
跨国公司与国内企业最重要的差别之一在于其人事管理的特殊性，人事管理对于实现企业海外成长和经营目标是至关重要。其内容分别为：纳入全公司范围的长期计划、纳入海外事业部的长期计划、根据需要进行临时培训、招聘人才、其他。对应的分值分别为5、4、3、2、1。
1.6 跨国化指数
跨国化指数反映跨国公司海外经营活动的经济强度，是衡量海外业务在公司整体业务地位的重要的指标。联合国跨国公司与投资司使用的跨国化指数由3各指标构成:跨国化指数=(国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇佣人员/雇员总数)÷3×100%,然后在根据计算结果进行评分，标准如下：100%~80%得5分、79%~60%得4分、59%~40%得3分、39%~20%得2分、19%~1%得1分。
此模型从六个方面即跨国经营方式、财务管理、市场营销、组织结构、人事管理和跨国化指数考察企业的国际化程度。它们构成了企业国际化的蛛网图形。
根据国际化蛛网模型，企业国际化程度可以分为高中低三等：
图形面积在(0~20.117)之间的企业其国际化程度属于低度国际化;
图形面积在(20.117~40.232)之间的企业国际化程度属于中度国际化;
图形面积在(40.232~60.35)的企业其国际化程度则属于高度国际化。
2 对美的公司国际化蛛网模型的量化评估
2.1 跨国经营方式
目前美的空调、冰箱、洗衣机、微波炉等产品主要出口到日本、欧盟、美国等发达国家。目前，美的越南平阳基地已建成投产，并在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有21个海外机构。[2]美的跨国经营方式遵循了“渐进发展”的路径，即间接出口→直接出口→海外生产。美的已经实现在海外独资生产，向海外输出整套的生产系统，所以美的在跨国经营方式这项的得分为5。
2.2 市场营销
美的在市场营销战略的实施方面做得最好的是美的的品牌和广大的营销网络。它在海外发展了100多个经销商。美的不仅仅限于对国际市场的调查、促销等，而是向第三国市场扩展，并且它的海外营销战略是由海外公司自己制定方案，然后提呈总公司，总公司在按全球战略的发展进行调整，最终作出决定，在市场营销方面的分值美的应该得5 分。
2.3 组织结构
美的在海外的业务是通过各个集团来管理，并没有设立专门的国际部管理海外业务。这种组织结构是处于一个企业进行国际化的初级阶段一般采用的形式。它不大有利于公司总部对国外经济活动的管理和控制，协调国内市场和国外市场的关系，而美的的国际化的程度已经比较高，这种组织结构显然不能适应它的国际化的发展的需要。[3]因而，美的在组织结构的分值为1。
2.4 财务管理
在财务管理方面，美的集团的海外业务与国内业务不统一，美的在中国国内通过上市来筹措资金，盈利情况很不错，但海外市场的资金问题也主要靠国内来解决，在海外筹措资金的能力和渠道有限。所以美的在财务管理的得分为3。
2.5 人事管理
美的集团是非常注重人力资源，在人事管理方面它基本实现人才本土化，在海外的美的公司大部分员工是当地人。为了培养和吸纳人才，美的集团到各大专院校进行毕业生的现场招聘会，吸引优秀毕业生来美的，而且对公司的职工美的每年选派大量的管理人员和技术骨干出国培训。美的对海外派遣人员的培养与管理不是应一时的需要进行培训，而是纳入海外发展的长期计划，所以美的的得分是4
2.6 跨国化指数
美的的海外销售占公司总销售的27%，海外雇佣人数占总雇用人数的.5%左右，国外资产占总资产不足30%，根据计算，美的的跨国化指数小于19%，所以美的的分值为1。
那么美的的国际蛛网图1所示。
根据计算，美的的国际化量化指数为以上多边形面积=0.5×(3×5+5×5+3×4×Sin 45°+4×1×Sin 45°+1×1× Sin 45°+1×5×Sin 45°)
=35.554∈(20.117～40.232)
所以美的的国际化程度属于中等水平。
3 美的公司实现国际化的策略
3.1 以金融危机为契机，增加在国外市场份额
美的在海外设厂的地方只是集中在东南亚地区。而向欧美等发达国家则集中采用出口方式。其原因主要是东南亚市场的劳动力相对便宜，并且竞争少;而欧美等发达国家的劳动力相对较贵，并且竞争激烈。而这次席卷全球的金融危机的到来，则打破了原来固有的格局。因而，原来阻碍美的公司的强烈的竞争目前已经不再强势，美的可以考虑在欧美等发达国家进驻设厂，并且由于金融危机的影响，当地的劳动力成本也不再向像前那么高了。当然，美的所在的中国，也受到了金融危机的影响。尽管如此，美的在中国可以有家电下乡以及政府的一些支持政策的鼓励，所以，金融危机对于美的来说，这是一个走出去的很好的契机。
3.2 优化组织结构
美的要想深入国际化的发展战略，必须对组织结构进行改进。为此，他可以借鉴日立和日产公司所采用的职能型全球性结构，或者采用飞跃式演变方式，将组织结构改革成大陆结构、网络结构或矩阵结构这些外向型结构。一般的跨国企业组织结构形式的发展过程可用如下简式表达：销售部→出口部→国际部→按职能地区或产品划分下全球性结构→混合成矩阵式的全球性结构。[4]
3.3 完善产品策略
努力不断地开发新产品。不断开发、推出新产品是企业生存发展的关键。并完善外延产品。家电产品是耐用消费品，售后服务的好坏可以影响到品牌的树立。良好周到的服务如免费送货上门、维修、安装、调试、零部件供应、技术人员培训、分期付款、色调包换等能巩固或者增加顾客对产品的满意度。
3.4 实行好的价格策略
仔细分析当地消费者的需求。每一个国家消费者的需求不同，发达地区收入水平高，对家电产品的需求价格弹性小，发展中国家经济发展水平低，家电产品的需求价格弹性大，两个市场的需求数量也不尽相同，消费家电产品的基础设施水平等非价格因素也决定了各国的家用电器需求曲线的不同。[5]因而实行的价格策略也要分别对待。
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