1质量的定义是什么？
现代理念：质量即符合要求，而不是好。
传统理念剖析：如果把这个问题向公司高层和中层的各位领导和基层的员工询问，估计会有几十种不同的答案。这说明什么？说明我们对每天挂在嘴边的质量每个人理解都不一致。
一种普遍的看法是：质量意味着好，而质量越好就要多花钱。这使质量的定义很容易走入一个误区：认为质量越好，如果顾客对产品要求的等级是A，我们重视质量就是要给顾客A++的产品，只有多花钱才能把质量做好，才能赢得顾客。在这种质量观念的指导下，往往组织会提供给顾客本身并不需要的质量，结果导致产生了质量的过剩。
另一种普遍的看法是：质量差不多就可以了，重要的是产量和成本。这种质量观念往往会使产品质量达不到设计要求，使组织提供给顾客的产品存在这样或那样的问题，结果导致了质量的不足。
思索：联系组织的现状，我们是否应对以下问题进行深层次的思考？
质量是符合要求，而不是好。首先，提出的问题是：谁的要求？当然是顾客的要求。但是我们对顾客的要求明确吗？我们真正了解顾客的要求吗？如果一个组织的客户是有限的几个或几十个，那么该组织对客户的需求通过业务员或平时的沟通或订货合同可以基本掌握。但如果一个组织的顾客是千家万户，有数亿的顾客，那么面对如此庞大的顾客群要掌握顾客的需求是非常困难的。而且顾客群也客观存在着层次的差别：农村顾客群、中小城市顾客群、大城市顾客群、海外顾客群。每个层次之间对组织产品的需要会有较大的差异，试想将组织生产的一种规格的饮料同时既放在西部边远农村简陋的零售店销售又摆在上海白领夜生活的酒吧柜台上出售，希望既能满足农村孩子的需要又能满足上海白领的需要，是不是一件非常困难的事？由此联想：我们在设计、研发、工艺、设备选型、原材料、质量控制侧重点、包装设计、生产控制是否需要更多地考虑不同顾客群的不同需要？
组织存在有过剩的质量和不足的质量吗？很显然，不足的质量是存在的，这也是大家都能感受到的。但是对过剩的质量，我们也应予以关注。因为过剩的质量是顾客所不需要的，过剩的质量存在即意味着浪费。试想：我们是否需要每个生产线都配置昂贵的生产设备？我们投向农村的产品是否都需要用昂贵的生产线进行生产？规定的产品工艺参数是否存在质量过剩的现象？对于直接影响顾客感观刺激的包装质量是否存在质量的不足？对十分刺激消费者的感官问题，如沉淀、悬浮物等是否存在质量的不足？对不同消费顾客群的产品是否需要有不同的生产和质量控制方案？组织投入了大量的资源配置了：一流的生产设备，一流的分析检测设备，为什么生产出的产品质量却总不如所愿？现实是：一个组织如果对质量的定义没有一致的理解，可能会出现这样一种现象：在需要高质量之处往往存在着质量的不足，而在不需要高质量之处往往存在着质量的过剩。
2质量系统的核心应该是预防
质量系统的核心是预防。产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后，把坏的从好的里面挑出来，而不是促进改进；预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机；通过预防产生质量，要求资源的配置能够保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面凡不符合项都有原因，凡产生之事皆可预防。其实我国古人早就有了预防的思想，如唐朝韩愈所说的那样，“止之于始萌，绝之于未形。”
传统理念剖析：很多管理者都能够理解预防的重要性，甚至有部分管理者对预防非常重视。问题在于很多管理者把以下的工作方法或理念当成了预防：
多一些检查总能发现一些问题。多一些检查有两个方面的现象：一种是管理层总希望多购置昂贵的检测分析设备来提高检验分析的能力，认为有了很高的检验分析能力就能够多发现问题，起到预防的作用；另一种是：管理层总喜欢多派一些检查人员到车间现场去进行定时或不定时的检查，认为只要多去检查，多发现问题，就能够提高产品质量，起到预防的作用。
预防的重点是生产环节和基层的员工。管理层认为预防的重点应是：对生产过程与基层员工进行严格的监督，因为是他们造成了质量问题。
联系很多组织的现状，我们是否应对以下问题进行深层次的思考？
A检验和分析不产生质量，检验和分析是不增值的活动。但在许多的组织中质量系统的人员构成比例是检验人员数量：质量管理人员数量=1～2。如果一个组织的质量系统人员构成比是这样的话，说明该组织的质量系统还是处在检验控制和事后把关的阶段，其质量系统的核心是检验而不是预防。
B预防的重点应该是生产过程还是设计、试验、过程策划阶段？如下图所示：影响成本的因素
如上分析：设计、设计工程、试验、过程策划，发生的总成本只有15%，而生产发生的成本达85%，所以平时管理层很自然地将预防控制的重点放在了生产过程上。而实际上设计等过程发生的成本虽只有15%，但实际对成本的影响却达到了95%，而生产发生的成本虽高达85%，但实际对成本的影响才只有5%。这说明质量系统的预防重点应放在设计、设计工程、试验和过程策划各环节，而不仅仅是生产过程。但现实是：许多组织的设计、研发、过程策划、试验的各工作环节都会排斥质量系统的介入。组织的管理层也不鼓励质量系统的介入，管理层认为质量系统只要把生产环节控制好就不错了，生产环节有着太多的问题，需要大量的检查和纠正。
C试想如果由于瓶型设计等问题，造成每瓶净含量比规定允许量多10ml，经核算3年中多付出成本1800万元。多么惊人！！！还有模具与瓶型的频繁更换，这笔代价又是多少？为什么不能在产品设计开发阶段，使质量预防系统介入并进行有效的运行，并在合适阶段进行评估以预防此类代价的发生？为什么对只影响成本5%的生产过程花费了大量人力物力进行检查，而对影响成本95%的开发设计过程不进行预防控制呢？研发设计过程的质量应由谁进行监控和评估？是由设计、研发、过程策划的执行者本人？还是由设计、研发、过程策划的职能部门？还是由管理层自己来监控和评估？还是由专业的质量预防系统进行预防和参与评估？
D现实的情况是，许多组织将质量系统预防工作的重点放在生产过程上，也就是说只在5%上下工夫。对设计、研发、过程策划缺少的质量预防和控制，对95%无所作为。这也就解释了为什么组织的质量预防系统每天对分公司生产过程进行大量检查，但产品质量问题依然层出不穷。久而久之，质量系统不仅起不到真正预防的作用，不是成为组织的质量预防系统，而是慢慢的退化成了组织的“救火”系统，并且要承担起“失火”的重大责任，往往因为“救火”不利使质量系统的“官兵”阵亡率颇高。
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