建设自主型员工队伍，是宝钢在今年年度工作会议上提出的一项战略举措，具有重大的现实意义和深远的历史意义。各部门及各生产单元都在积极贯彻落实，呈现出一派新气象。员工比以往有了更大的自主性，遇到问题敢于面对，并主动想办法解决，体现了自觉、有效地干好工作的意识。从实践看，培养自主型员工除靠制度、靠机制外，关键还在于改变员工的工作方式和工作理念的管理者。本文以讲故事的形式对培养自主型员工过程中管理者的作用作了诠释。
做自己的CEO
有个木匠，在他快要退休时接到老板布置的一项任务：造一栋房子。木匠有些不快，心想我都造了一辈子房子，快退休了也不让我轻松，还给我这么重的任务。
日子一天天过去，房子也一点点造好了。与以往不同的是，木匠在这栋房子上花的`心思远不如以前，房子的质量当然也不及以往。木匠退休的时候，老板把所有员工召集起来，宣布：“为了感谢木匠长期以来对公司的贡献，经研究，决定把木匠最后造的这栋房子作为福利，赠予木匠。”结局大家都能猜到，木匠悔之晚矣。
这个故事告诉我们，每个人都是管理者，在工作、生活中，无时无刻地在经营着自己。表面上，别人是你的老板，而实际上你才是自己真正的老板。就像德鲁克说的一样：“每个人都是自己的CEO。”如果越早认识到这一点，也就越早能得到回报。
让事实说话
张三和李四同时供职于一家公司，可是不久，李四升职了，张三仍在原地踏步，难免有些怨气。一天，老板把张三叫到办公室，对他说：“给你一次展现工作才华的机会。”实则只布置了一个很简单的任务：去集市上看看是否有土豆卖。张三很快就回来了，兴奋地对老板说：“有土豆！”老板问：“一共有多少？”张三答不出，又跑去看，回来说：“40袋。”老板问：“多少钱？”张三埋怨起来：“你又没让我问！”老板笑了笑，叫李四去集市上看看是否有土豆卖。一会儿，李四回来了，说：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”说着，他从包里拿出一个土豆，接着说：“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他就在外面等您回话呢……”
几乎所有人都称羡李四，因为在大家的人生规划中都希望成为李四这样的自主型员工。的确，李四代表了最完美的员工形象。我认为，这个故事里还有一个了不起的人，那就是老板，他是一个自主型管理者。他在团队中营造了追求完美和卓越的氛围，当团队成员优秀时能得到及时的奖励；当团队成员能力不足时能得到善意的提醒。这个故事告诉我们，如果要把团队打造成自主型团队，管理者需要付出更多的心血，担负更多的责任。管理者不仅要关注各种技术经济指标，还要悉心经营自己的团队；不仅要对自己团队成员的能力、优势、弱势了如指掌，还要关注人员的情绪变化，做好预防和纠正工作。当员工的能力、业绩不断得到提升时，企业的绩效也就自然上去了。
用好平衡法
普法战争中，法国战败，须向德国赔款50亿法郎。为了筹措资金，法国必须发放2.5亿法郎的国债。然而，政局动荡、债务规模以及华尔街海盗式的投机模式，让任何一家商业银行都不敢承接这项业务。当时，还名不见经传的犹太人JP摩根却看到了巨大风险中孕育的机会。他四处游说银行家，终于把华尔街各大银行联合起来，利益均分、风险共担，成立了规模宏大、资财雄厚的国债承购组织——“辛迪加”，承接下了这笔巨单。这也奠定了摩根家族在银行业的霸主地位。
摩根的成功就像让大象和狮子共跳了一支舞。虽然摩根统一不了那些银行家的思想，更统一不了他们的舞步，但摩根用统一的团队目标吸引了他们，用求同存异的平衡法实现了共赢。
这个故事告诉我们，团队是自主型员工成长的平台。同时要看到，团队是由许多个体集合而成，个体之间必然存在差异，有不同的爱好、不同的习惯和不同的利益诉求，只要不违反常规，都应该得到尊重。如果管理者对团队成员过于求全责备，既不可能达到要求，也不利于集思广益，反而容易挫伤员工的创新热情。因此，作为一线管理者，我们应放下统一别人思想和认识的包袱，回归常识，把精力集中在团队目标够不够高、方法够不够多、资源缺不缺以及如何提高团队成员的技能上，只有平衡好了这些因素，才能激发每个人的潜能，实现员工与企业的双赢。
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