随着新兴行业的兴起及销售模式的改变，传统型制造业面临激烈的市场竞争，各家企业都纷纷开源节流，需要快速推出物美价廉的新产品，抢占市场。降低新产品研发成本是企业实现经济效益的重要手段。制造型企业的产品大致分为OBM产品和ODM产品，不同的产品属性在推行降低成本的难易度不同，见表1。为能有效降低成本，需结合基础管理，从研发前端开始着手，推行设计标准化与零件标准化，并将成本管控的做法贯穿于整个研发管理阶段。
1推行设计标准化与零件标准化
1.1推动设计标准化，降低开发成本及项目管理复杂度
电视机产品在高中低阶位，大中小尺寸，全球各区域的规划完整，产品的组合复杂程度高，从知识原理建立到可产品化的功能设计，均需大量整合研发、测试、采购、品保、各标准组织以及供应商资源。产品从规划到出售，往往需耗时一年以上，实际需求量时常低于计划量，从而造成开发成本居高不下和资源的浪费。因此需建立架构规划小组，专门负责需求整合与设计整合，并逐一检讨设计区块，协调各部门以简化设计，找出最有力的成本结构与可执行的.设计方案，进一步交付于下游项目管理团队去执行项目。产品架构规划小组根据关键零部件资源，规划出当年可供各销项使用的芯片平台，根据液晶面板资源的分配计划，从芯片、液晶面板、电源板、电路板、喇叭、高频头、电视讯号解调器和功率放大器等方面逐项进行各模块设计标准化，逐年订出缩减目标，将设计资源进行集中与简化，实现产品设计标准化及通用化，降低产品组合复杂度，为后续的项目立项开发提供了选择依据，有利于大规模地进行系列化产品开发，缩短产品研发周期，降低研发成本。
1.2推动零件标准化，降低采购成本及生产管理成本
成立零件标准化推动小组，逐年制定各料件的规格种类数量的缩减目标，从线材、螺丝、胶带、绝缘片、抗电磁波铝箔、电路板、膜片和包装材料等方面进行零件标准化专案改善。
（1）制定零件标准化设计规范。如制定主板，电源板连接器pin结构标准；提高各辅材同类料件的共用性；发布机内/机外螺丝标准，尽可能统一相近似的螺丝规格，并通过改变结构设计，减少螺丝用量。
（2）建立零件标准资料库及料件规格搜索系统，管控新料号申请。研发工程师需从标准库中选用接近规格的料号，经由零件工程师严格把关及审查。将非标准料件在系统里设置为禁用，如遇特殊情形需启动时，需经过研发主管审批后方可在短期内选用。通过推行零件标准化，将原有庞大的零件料号数量进行精简与整合，不仅简化了采购复杂度，提高采购议价能力，降低采购成本及检验成本，也简化了产品组装零件种类，进一步简化生产流程，降低制造成本。
2新产品研发成本管理
2.1新产品立项阶段
在新产品RFI/RFQ阶段，研发团队根据平台规划方案，产品规划方案及客户的需求信息确定好产品规格，需充分评估适宜的设计方案并报价。销售人员设定好目标价格，与客户做好价格协商。企业根据客户的要求及时不断调整设计方案及报价方案，保证设计的产品在既定的功能要求，市场价格及销售量下获得可接受的利润水平，又同时满足客户需求。为避免客户在项目开发过程中，随意变更设计从而造成新产品成本的增加，需在立项阶段与客人谈定明确的规格要求和设计变更约束条件。
2.2新产品开发阶段
各客户的新产品开发任务往往紧凑密集，需整合开发资源，进行系列化产品开发及试跑验证。根据电视机的电气、机构、软体的架构及水准将新机种定义为A/B/C三类机种，定义为A类机种被当作全新机种优先开发及试跑验证，同系列的B/C类机种则作为衍生机种开发。全新机种在开发过程被发现的问题经对策导入验证有效解决后，可以将有效对策水平展开导入到同系列同模块的机种项目里，这样可以大幅度缩短机种开发时间与试跑验证成本，避免同类模块的机种重复试跑验证，浪费研发资源。在新产品开发阶段，研发成本要控制在目标成本以内，还需避免开发过程中存在以下问题：
（1）未明确了解客户需求或临时变更需求，导致设计变更频繁，需追加或修改设计，不仅影响原材料的承认进度，新产品开发进度，也会因设计结构，工艺，材料等多方面变更，而造成产品成本的增加。因此需与客户做好充分沟通，做好内外部需求的变更管理。
（2）选用的料件不具备可共用性或设计不具可替代性，无法因市场波动而使产品被重新设计利用，造成无法切换料件，变成呆滞料，从而增加物料成本及库存管理成本。为此，研发人员应结合设计标准化及零件标准化规范，在达到规格目标的前提下，尽量选用相同的型号和品牌，有助于采购大规模议价，协商供应商降价，也有助于精简进料、仓库、生产等环节的管理活动。
（3）只关注产品性能，功能的技术指标，而忽略其他经济指标。如针对新工艺，新技术，需评估供应商的现行技术水平是否可以稳定地提供可靠的产品；针对生产制程，需评估是否方便生产组装与拆卸，是否减少手动零件，减少辅材使用，以节省人力工时及避免因不易生产加工造成的品质成本损失；针对售后维修，需评估机构件类是否方便拆卸且不损坏其他元件，备件及电路板上的信息是否方便维修识别，专用料的售后供应来源是否有保障等。故在设计开发阶段，请采购工程师、制程工程师、品保工程师及售后工程师一起参与评审，列出可采购性、可生产性、可维修性评审项目及评分，将评估结果列入新机种的阶段评审报告里，针对不通过的项目，研发工程师提出改善对策，并累积经验做法，形成设计准则或检查表，在下一个新机种开发时可以立即评估导入。
2.3新产品量产阶段
在新产品量产阶段，为寻求利益的最大化，根据客户订单状况、品质合约及采购协议，在保障产品质量的前提下，企业应持续开展降低成本的活动。
（1）成立标杆比对分析小组，购买市场上同行生产的产品进行标杆比对分析，开展头脑风暴，挖掘竞争对手的亮点，从电气、机构、电源、安规及背光模组等模块进行全方位评估，从设计方式、品质水准、BOM成本等方面综合评估，借鉴其好的做法，运用到下一个新机种开发项目中。
（2）成立costdown改善小组，在保障品质的同时，结合物料的物理极限，提出可降低成本的设计方案，并加以验证和导入。结合公司的采购策略，研发人员与采购人员紧密配合，在满足品质，交期等其他客户需求的前提下，验证并导入更低成本的供应商资源。结语设计标准化的推行及零件标准化的管理，为日后降低研发项目成本做好了基石铺垫，在新产品项目开发各阶段引入成本管理的措施做法，有助于整体降低新产品的研发成本，也降低整个项目的其他投入成本。
参考文献
[1]王春林.汽车产品研发中零部件成本管理与控制方法探讨[J].交通科技与经济，2017，19（3）：23-26.
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