摘要：随着科学技术和社会经济的不断发展，客观环境的急剧变化，以及市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到要干一件大事，就必须要使主观认识去适应客观环境的变化，特别要掌握未来的发展趋势。从而把“战略”一词引入到了政治、经济、科学技术、企业经营管理等多学科领域。“战略”一般是指整体和全局的谋划与决策，并且战略发展与战略管理成为了当今企业炙手可热的话。战略计划在战略管理中占有重要地位, 因为战略计划是一套把组织战略目标管理和分析方法三者相结合, 运用于公司战略形成和贯彻之中的先进管理方法。
关键词：战略计划
一、前言
1.战略计划的相关概念：战略计划思想源于20 世纪60 年代的美国哈佛大学, 这种思想把战略的形成视为理性的、自上而下的、程序化的计划过程, 包括确定企业的使命与目标, 开展企业内外环境的分析, 选择企业、经营单位和职能层面的战略, 通过组织结构的变革与控制体系实施战略。
2.战略计划思想是基于假设: 未来是能够被合理预期的, 至少, 企业以固定的方法制定的计划与资源配置方案不会因环境的变化而改变。战略的制定也是为了企业能够取得盈利。战略计划管理的着重点开始从外部环境转向内在环境,通过外部环境的适应以及加以借鉴,而后对自身独特资源、知识和技术水平的应用能力的提高,以形成特有的竞争力。
二、正文
（一）战略计划程序
有了战略和结构, 还得有一套程序或规则, 才能让公司的战略计划有序地运转起来战略计划程序主要包括以下几方面
1. 确定组织当前的宗旨，目标和战略
这是战略计划的起点。决策层决定或更新公司的长远战略目标，选定及更新优先商业活动计划，仔细确定企业的产品和服务范围。每个单位都要确定一个特定的任务书, 界定作用和任务, 决定要完成的工作性质和范围。例如松下的照明公司定义的任务书是公司目标定位
于中高价格领域的照明市场, 成为稳定、先进灯光技术的卖主。
2. 外部环境分析
组织的环境因素对组织战略计划的制定起着关键性的影响作用。形势分析分为对内部形势分析和外部形势分析。内部形势分析既包含对优势环境的分析也包含对劣势环境的分 析。具体包括由内部讨论与问题形势分析后产生的相关的组织政策、程序、行动, 表现为组织文件、组织年鉴、小册子等形式。在了解内部形势后, 对形势分析则聚焦在外部因素, 包括积极因素和消极因素, 进行外部环境分析时既要对机会分析也要对威胁分析。目前许多公司比较愿意应用市场机会分析MOA 来辨别机会的吸引力和成功性。内外分析结果要形成报告书, 再进行总结, 这就是我们常说的SWOT 或TOWS 分析。
它产生以下几种战略:
（1）SO 战略:建立在组织力量基础上来利用外部环境机遇。
（2）ST 战略:以组织力量为基础迎接外部环境威胁。
（3）WO 战略:试图尽可能缩小组织缺点来利用外部机遇。
（4）WT 战略:试图尽可能缩小组织缺点和环境威胁。
3. 发现机会威胁
环境分析可以使管理层对环境信息进行分析和鉴别。在SWOT 分析后, 可以在计划时间内制定特定目标, 进行MBO, 使目标管理正常进行。其中企业目标要满足以下四个条件:
(1) 目标按轻重缓急有层次安排, 如在追求利润率和市场占有份额上可根据不同时期单位要求来进行。
(2)可能条件下目标应用明确的数量表示, 如降低单位产品能耗, 不如写明单位产品能耗降低消耗20%。
(3) 目标水平应现实, 它建立在分析的基础上, 不是主观愿望的产物。
(4) 各目标之间要协调一致, 因为销售最大化和利润最大化同时达到不太可能。
4. 分析组织资源
这一步的分析使管理层认识到本组织在资源方面的限制条件，需要管理层设定或更新团队并分配资源。计划部门组织、汇总和推行公司长期计划并监测计划进展协助人力资源部组织编制长远人员发展计划; 准备战略计划实施状况季报; 进行商业机会评价和排序等经济分析; 编制公司长期商业计划报告。
5. 重新评价组织的宗旨和目标
战略计划周期最好为一年，对组织的机会进行再评价。每年定期更新主计划, 获得管理
层批准后在全公司各层面沟通, 作为周期的开始。然后每季团队和部门反馈其计划的进展和问题, 计划部每季准备一个报告给高层管理以监控主计划。计划委员会每季一会, 讨论、交流和决策战略计划管理中的大问题战略计划是不断滚动的, 动态的, 循环的。
6. 选择和制定计划
目标说明企业向何处发展, 战略则说明如何达到目标,为完成目标每个企业需制定战略, 包括技术战略和资源战略。组织单位一旦形成主要战略思想, 就必须制定执行这些战略的支持计划。例如企业取得技术优势, 就必须通过相应计划支持开发部门, 以搜集可能影响企业的有关最新技术信息、开发尖端产品、训练销售人员, 使他们了解技术、制定计划、宣传本企业先进技术地位。如果实施不善, 好的营销战略也会受到破坏。但良好的战略思想, 并不是取得成功目标的唯一要素, 根据麦肯锡公司观点, 战略仅是管理公司所具备的七个要素之一, 这就是所说的麦肯锡7- S 构架: 战略、结构、系统被认为是成功硬件; 作用、人员、技能、共同价值观被认为是成功软件。
7. 战略实施
以工具箱作为战略计划分析、决策报告和沟通实施的工具的集合, 如大脑风暴法流程图、甘特图sW O T 分析、项目排序法、决策树、价值链分析, 以及形成的表格软件和方法论等等。在整合战略计划程序中可以总结和设计出上百种备用工具。
8. 战略的`调整与变革
贯彻战略时, 要追踪结果和组织内外环境变化, 其中公司只能做好一件事, 即做好环境变化的准备, 维护动态平衡, 修订计划战略目标。如康柏公司的经验, 1999 年戴尔公司运用直销方法取代康柏计算机公司生产销售计算机世界第一排名时, 康柏作出调整进入直销领域, 并推广全球战略, 这一决策使康柏公司在2000 年重获世界第一排名。经验证明, 一个组织由于不能对重大环境做出反应, 它就可能失去它的位置。组织生存的关键在于能随环境变化而变化, 以适应新的目标行为。高效的组织通过不断监视环境的变化, 努力改善战略管理工作, 便能与发展中的环境相适应。
（二）战略计划对企业责任的驱动
早期有学者认为战略计划是一个非正式的过程，“依靠经验和直觉使其先行”。不需要进行深思熟虑的系统性的“计划”，依靠经验和实践，通过应急和适应性的机制对面临的战略决策做出反应。大部分学者认为战略计划是一个正式的过程，一个运用反复、综合性的、系统的方法来寻找公司的总体方向，运用管理分析工具并具有一套清晰的流程，以确定一个适合组织的战略路径。许多研究文献都把正式的战略计划作为必不可少的先决条件，大部分
企业在经营中也不得不考虑正式的战略计划与管理要素的关联性，本文的探讨也基于这个假设，即企业是具有正式战略计划的。企业在实施经济战略的同时整合社会和环境责任，可以通过资源的成本节约和效率的提升，创造收入并改善利益相关者的关系和品牌形象[12]。同时，公司战略也是一个连续统一体，从最初的抵抗、防御，到寻求价值和竞争优势，企业将采用更积极的社会和环境战略以实现潜在收益。可见企业责任在很大程度上代表着公司的战略选择，战略计划成为企业责任的驱动力量，如图1 所示。
图1 战略计划对企业责任的驱动
（三）战略计划下的CR机制
战略计划是关于公司未来目标的一系列行动安排，CR 机制作为战略计划的一部分用以转化企业责任意图为具体的承诺。企业决定如何实施企业责任是CR 机制的基础，企业可能通过内部政策、与其他有共识的组织合作等方式来构建自身的CR 机制，可以把它分为单边机制和合作机制两种。
1.单边机制
这种机制下公司会有意识地分配企业的稀缺资源（如现金、财务、专业人员）到一些超常规的活动中。这些活动间隔一段时间就会举行，如定期赞助社区活动、员工志愿者服务等。活动的焦点也可能集中在提高产品质量、流程改进（如低碳化、节约水资源）、发布CR 报告等。同时企业可以寻求创建一个长期的固定机构如基金会，使公司责任的承诺制度化。单
边机制强调企业个体的重要性，在咨询利益相关者的意见后，高层管理者考虑并决定企业责任的大小和方向。
2.合作机制
这种机制下企业和政府、非政府组织（NGOs），或其他企业签订双边（或多边）的协议，来合作完成特定的社会责任目标。参与者履行自身承诺的行为，贡献专有技能和内部资源，实行特定领域问责制。目标范围通常是有助于加强东道国社会和经济建设的合作项目，如企业与当地的农业合作社及地方政府一起为农民提供肥料和低于市场价格的品种，传播种植技能，扶持推动农业发展。合作机制还包括企业的一些自愿计划，如几家企业共同建立并参与自治的集体协会组织，本着责任关怀、公平贸易、道德管理、环境保护等理念，鼓励企业采用超越法律合规性的责任行为经营，产生管理的正外部效应。像国外的采掘业透明度行动计划（Extractive IndustryTransparency Initiative ，EITI）、森林管理委员会、“能源之星”志愿项目等都属于这类情形下的合作机制。
三、总结
市场中的战略管理是一个复杂的系统工程。计划、分析、组织、领导、控制、反馈都发挥着重要的作用。而这些都需要组织不断积累经验, 制定好市场中的战略计划,从而在战略执行过程中取得事半功倍的效果。要在短时间内形成一个完善的战略计划体系几乎是不可能的。所以，公司战略整合要随着对组织的认识和市场的变化不断趋于合理,计划程序要在实践中检验实施效果并不断完善；把战略计划与组织文化融合为一体是实施战略计划的最大难题。
参考文献
[1]《战略计划和公司文化对企业责任的驱动与影响》陈静
[2]《公司战略计划及其成功要素》张光辉
[3]《小议市场战略计划的制定》苗 露
[4]《战略计划与战略思维简析》熊胜绪
[5]《企业财务管理战略计划制定探讨》姚鹏举
[5]《公司战略计划及其成功要素》张光辉
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