财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。下面是小编为大家整理的关于财务共享中心的论文，欢迎大家的阅读。
【摘要】
财务共享服务中心的建设是财务机制体制改革创新的方向，大势所趋，并且没有统一的标准和模式，各企业在具体构建过程中需要根据企业的实际情况进行统筹和搭建，只有适合自己的，才是最好的。
【关键词】
财务共享服务中心 建设 思考
财务共享服务中心（英文缩写简称为SSC），是在基本维持原有业务职能权限划分的前提下，通过设立SSC，集中处理所属单位会计核算、资金支付和会计报表工作。所属单位会计核算相关职能上划后，财务工作重心转向为业务提供良好服务与支撑、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度、为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑等财务管理职能。
福特公司是世界上公认的第一家建立SSC的企业，早在20世纪80年代初就在欧洲成立了提供财务服务的.共享中心。时至今日，美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设SSC。
为借鉴国际先进企业财务管理模式，顺应国际财务改革发展方向，落实国资委对央企创新财务管理的要求，中国电信集团公司开展了SSC建设工作，我浙江电信于20xx年10月实现了试点单位上线，
20xx年6月顺利完成全省上线，为公司财务机制体制创新和实现价值管理发挥了重要作用。
一、SSC筹建运营
SSC的建设没有既定模板可以遵循，需要充分结合企业管理实际、信息化水平、财务管理基础、人员素质等多种因素综合考虑，探索实践符合本企业实际的模式、方法和路径。其中重中之重在于，由于SSC的建设是一项复杂的系统工程，涉及工作流程重组、系统架构重置、工作环节前置等众多颠覆性变化，需要多部门的密切配合和推进，所以必须作为一把手工程，方可确保有效实施，缺乏管理层的支持和号召，SSC的推进举步维艰。有了一把手工程作为上层保障，在SSC建设启动前还必须明确实施原则作为路径指引，我公司遵循前瞻、效率、控制、服务、统一和分步六原则，以确保计划目标的实现。
SSC整个建设过程分为筹备阶段、试点上线阶段、全省推广和持续优化阶段。其中筹备阶段作为根基最为关键，需要历时半年左右，最主要的工作量集中在数据清洗、业务流程的梳理和规章制度的建立健全，三驾马车相辅相成、协同推进，工作质量和架构直接决定SSC的根基，是SSC建设的核心。
在业务流程设计上要充分体现公司的管理思路，我公司SSC的流程设计具有以下亮点和特色：首先，减少个性化，所有业务流程流转顺序原则上全省统一；其次，依据影像件审核审批，即原始单据由
扫描员扫描成影像后，各审核审批环节均依据影像件进行；再次，加急支付绿色通道，即：加急流程通过系统催办、全流程插队、短信方式审批等手段缩短各个环节的处理时间，一般的支付业务需要实物单据流转至SSC，并经票据稽核人员与影像件进行一致性审核后方可进入制证和付款流程，但是对于加急支付业务，在审批完成后不见实物单据的情况下即可进行会计处理和付款；最后，杜绝总账制证，全部业务通过表单流转。
在SSC筹建工作顺利完成后，必须要根据企业经营规模、组织结构、分子公司经营管理水平等因素综合考虑上线计划和步骤，不可一蹴而就。对于企业规模较大、分子公司较多或者业务较为复杂的单位，建议采用先试点上线、继而分步实施、最后整体推广的路线图，确保扎实推进、顺利实施。
在SSC整体上线后，经过半年到一年的磨合期，即进入持续优化阶段，SSC的工作重心由顺利实施转入标准化程度的提高、集约化运营水平的提升和服务支撑能力的加强。自此，SSC进入平稳上升通道，企业实施财务共享服务的优势开始逐步显现。
二、SSC组织架构
对于SSC的组织架构，各单位存在较大差异，就算在大型集团公司内部，也不尽相同，取决于各单位经营管理现状、财务管理水平和高管意向。有以下两种主流模式可以选择，各有利弊：其一，SSC作为独立的部门存在，架构上与财务部平级，好处在于独立性较强，
有利于标准化的推进，坏处在于一定程度上有碍大财务的协同；其二，SSC作为财务部的下属组织，好处在于有利于财务工作整体协同推进，坏处在于一定程度上影响会计工作的标准化和独立性。
我公司在SSC的组织架构上介于两者之间，SSC作为省公司的专业中心，接受财务部业务指导，两部门有效协同、密切配合，构建“大财务”格局。SSC根据业务分类下设会计报告室、综合支撑室、收入核算室、成本核算室、工程资产室和资金结算室共计六个部室，分块管理、整体推进。
三、SSC成效及工作体会
至20xx年10月，我公司SSC已经三周岁了，共享服务成效主要体现在以下三个方面：一是夯实基础工作、提升信息质量，二是省公司统筹能力及分公司执行力提高，三是业务处理效率提高、财务管理能力提升。
作为SSC的深度参与者，整个过程辛苦而充满成就感，感触颇深，几点工作体会和大家共享：一是，领导重视是根本：一把手工程；二是，系统支撑是保障：缺乏强大的系统支撑，寸步难行；三是，业务集中是前提：整体运营模式集中后推行SSC会相得益彰，进展更加顺利；四是，财务转型是方向：SSC后基层财务转型是长期而艰巨的过程，特别是财务部门在本地网层面如何有效发挥财务功能需进一步探索。
四、SSC实施后有效推进的措施
第一，全省集中会计核算后，采取有效措施进一步规范全省核算，提供高质量的财务报告？我们通过强化自动凭证功能，保证同一报销事项，自动对应相同的会计科目；进行多轮数据清洗，确保基础数据质量；操作规范和业务处理政策统一、明晰；明确关键岗位（报账员、扫描员、初审、票据稽核、会计、出纳等）工作职责；加强培训和检查考核。
第二，会计核算集中到省，整个流程会有所延长，通过制度设计，流程再造和IT手段提升整个效率。我们利用影像系统电子化传送报销附件，提高审批的准确性和流转速度；增设应急挂账和应急付款流程，解决紧急事项的处理速度问题；新建银企直连系统，解放出纳人手，提高支付效率；简化内控审批流程，提高效率（挂账不需再流转至公司领导层审批）；每一个部门设置1～2个兼职报账员，一方面提高系统效率，另一方面提高对报账规则的掌握准确性，避免过多退单；设置服务专线和ERP论坛，解答各类报账疑问；流程、报账单设计时尽量简易，方便理解和操作；工资发放做到三统一；对于有统一标准和风险较小的部分员工报销事项，如交通费补贴、医药费报销等采取不见扫描件支付。
第三，优化业务流程，有效释放市县财务核算支持人员。我们对于部分业务取消初审、释放人力；通过系统优化和流程完善，提高自动化水平和工作效率；推动业务集约，释放一线工作量。
第四，有效解决大量纸质档案的存放问题。会计核算集中后全省会计档案由SSC统一保管，对人力、物力和空间都提出了非常高的要求。我们通过双面打印、规范报账和系统支撑在一定程度上减少了档案数量，但是对于海量的会计档案来说还是杯水车薪，最终需要通过构建电子档案系统予以缓解和解决。
第五，解决SSC人员的职业发展问题，激发员工的积极性。我们摒弃传统的“会计工厂”概念，将SSC定位为“人才培养的摇篮”，通过卓越团队打造计划、构建SSC骨干库和后备输送人才库、建立SSC导师制、强化学习培养、推进轮岗机制、打通任务池等方式，提高员工业务能力和执业素养，激发员工工作积极性、主动性和创新性，提高部门内生动力，实现向外部门和分公司的人才输送，让血液流动起来。
财务共享服务中心的建设是财务机制体制改革创新的方向，大势所趋，并且没有统一的标准和模式，各企业在具体构建过程中需要根据企业的实际情况进行统筹和搭建，只有适合自己的，才是最好的。
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