高层管理考核方案

2023-01-06 考核方案

　　为了确定工作或事情顺利开展，时常需要预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。那么你有了解过方案吗？以下是小编收集整理的高层管理考核方案，欢迎大家分享。

高层管理考核方案1

　　1.0目的

　　规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评员工。

　　2.0适用范围

　　适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。

　　3.0职责

　　3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作;

　　3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;

　　3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议;

　　3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况;

　　3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。

　　4.0程序

　　4.1绩效考核的原则

　　1)公正客观的原则;

　　2)全面的原则;

　　3)准确的原则;

　　4)及时的原则;

　　5)节约的原则;

　　6)便于操作的原则。

　　4.2绩效考核的衡量标准

　　1)工作行为;

　　2)工作成果;

　　3)工作能力;

　　4)工作态度。

　　4.3绩效考评体系及构成

　　4.3.1绩效考评体系

　　1)操作规程是惟一考评依据;

　　2)考评结果与工资、奖金挂钩;

　　3)考评结果与行政奖罚挂钩;

　　4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩;

　　5)考评结果允许进行行政复议。

　　4.3.2绩效考评体系的构成

　　绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。

　　4.4工资构成及发放

　　4.4.1工资构成

　　工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴

　　说明：

　　员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%x岗位工资总额

　　高层管理员工的考评工资基数=50%x岗位工资总额

　　4.4.2考评工资发放方式

　　4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放

　　采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：

　　考评工资=考评工资基数x考评分对应的核发比例

　　4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放

　　在年底根据目标考核情况，按照(新闻实业公司～年目标考核管理办法)进行核发。

　　4.4.3考评工资核发比例

　　考评分个人考评工资核发比例

　　≥95 100%

　　60≤考评分﹤95考评分/95x100%

　　考评分﹤60 0

　　4.5考核指标体系

　　附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)

　　4.6考评办法

　　4.6.1考评关系

　　公司总经理部门经理

　　部门经理主管员工

　　4.62、周检、月检

　　考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中;

　　4.6.3抽检

　　公司质检专员(物业公司质检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。抽检结果于次日报行政部核实，无异议后按正常程序处理。并记入月底绩效考评统计中。

　　4.7统计办法

　　4.7.1原则上实行两级审核制度，即由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核，再由部门对部门员工工作完成情况进行考核。

　　4.7.2半年考评总分的统计方法：

　　半年考评总分=∑每月考评分×80%+半年考评×20%

　　4.7.3年终考评总分的统计方法：

　　年终考评总分=∑半年考评总分×80%+年终考评×20%

　　4.8考评流程

　　4.8.1每月5日之前各部门统计员工的考评分数，交由行政部计算员工当月考评工资;

　　4.8.2行政部负责对((半)年度考评分数统计表)进行统计，行政部负责核算高层管理人员的年终奖金，并于年底发放。

　　4.8.3对申请复议的员工分数，5个工作日内给予回复，在复议结果未定之前，原分数继续有效，经复议的分数为最终分数。如有差额，分数计入次月月检分数。

　　4.8.4行政部人事专员需将管理人员及各员工的考评情况计入人事档案，并归档保留(部门月检分数统计表)、(部门(半)年度考评分数统计表)。

　　4.9绩效考评纪律

　　4.9.1考评人员在考评时，应独立检查、判断、思考、打分，上司不得干涉其评分，只能在复核时与考评人员商讨，意见不统一时，需在备注栏中说明。

　　4.9.2考评人员必须依照(新闻实业公司绩效考核指标体系)进行评分，严禁随意评分。

　　4.9.3考评中如发现考评项目有漏项或表述不清时，应及时向行政部反映，由行政部及时进行补充，考评人员不得按照自己的理解进行评分。

　　4.9.4考评中不得徇私舞弊，否则予以行政处罚，并在考评人员次月的考评项目中予以扣分。

　　5.0本办法自20xx年1月1日起执行。

高层管理考核方案2

　　目录1

　　第一章总则3

　　第一条目的和原则3

　　第二条适用对象3

　　第三条组织管理3

　　第四条激励的依据4

　　第二章黄石市商业银行行长激励方案4

　　第五条激励方式4

　　第六条年薪构成4

　　第七条基本年薪确定4

　　第八条风险年薪确定5

　　第九条考核指标设定5

　　第十条风险年薪归零6

　　第十一条年薪发放6

　　第十二条经营者中长期激励方式6

　　第十三条中长期激励的兑现7

　　第三章黄石市商业银行副行长激励方案8

　　第十四条激励方式8

　　第十五条年薪构成8

　　第十六条基本年薪确定8

　　第十七条风险年薪确定8

　　第十八条考核指标设定8

　　第十九条风险年薪归零9

　　第二十条年薪发放9

　　第二十一条副行长中长期激励方式10

　　第二十二条中长期激励的兑现10

　　第四章不可抗力10

　　第二十三条不可抗力10

　　第五章争议的解决10

　　第二十四条争议的解决10

　　第六章附则11

　　第二十五条方案的制定和修改11

　　第二十六条方案的解释11

　　第二十七条方案的实施11

　　附件一：经营管理目标责任书12

　　附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表13

　　附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表14

　　附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表16

　　附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表17

　　附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度18

　　第一章总则

　　第一条

　　目的和原则

　　(一)制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障黄石市商业银行的长期发展战略目标的实施。使黄石市商业银行高级管理人员的薪酬与银行发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

　　(二)制定本制度遵循以下基本原则：

　　1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。

　　2、竞争性原则。根据黄石市劳动力市场相关职位的工资价位和本银行的支付能力，合理确定激励水平，提高本银行薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。

　　3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距;针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。

　　4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。

　　第二条

　　适用对象

　　本方案的激励对象为黄石市商业银行银行行长、副行长，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。

　　第三条

　　组织管理

　　(一)对黄石市商业银行行长的考核

　　由银行董事会薪酬委员会组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行董事会在综合考虑银行历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由银行董事会薪酬委员会负责提供，银行其他部门予以配合。薪酬委员会根据董事会确定的考核目标制定《经营管理目标责任书》(见附件一)。

　　(二)对黄石市商业银行副行长的考核

　　由黄石市商业银行行长组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行行长在综合考虑副行长的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，银行其他部门予以配合。副行长对行长负责并签订《经营管理目标责任书》。

　　第四条

　　激励的依据

　　各银行经营层年初签订的《经营管理目标责任书》，各银行当年的月、季、年度财务报表。

　　第二章黄石市商业银行行长激励方案

　　第五条

　　激励方式

　　根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行行长进行激励。收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权等其他奖励。

　　第六条

　　年薪构成

　　根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪基数的比例为3：7。实际发放的风险年薪按考核结果确定，不作上下限限制。

　　第七条

　　基本年薪确定

　　基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3

　　个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。

　　第八条

　　风险年薪确定

　　风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：

　　风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数

　　个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。

　　第九条

　　考核指标设定

　　年度考核指标的设定

　　根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数(参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表)。具体指标解释如下：

　　(一)综合考评系数设定

　　综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2

　　Pi为各指标所占权重，P1+P2=1

　　(二)银行业绩指标设定

　　银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量、社会贡献等个方面考核，(附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。

　　银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5

　　Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1

　　(三)个人综合指标设定

　　个人综合评价指标主要是由董事会根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标(参见附件四：黄石市商业银行银行总部经营层个人综合指标定义表)。

　　任期考核指标设定

　　根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(参见附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：

　　任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2

　　Si为各指标所占权重，S1+S2=1

　　说明：考评指标的选定由董事会薪酬管理委员会根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择。

　　第十条

　　风险年薪归零

　　银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪为零。

　　归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)

　　第十一条

　　年薪发放

　　基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。其发放方式为：

　　风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数

　　第十二条

　　经营者中长期激励方式

　　商业保险

　　经营者在任期内，历年的年度综合考评系数的平均值达到0.9以上时，可获得股东额外的`商业保险奖励。奖励的商业保险的净现值按行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。在其任期后的下一个完整会计年度，黄石市商业银行的经审计后的可疑、损失类(按五级分类标准)贷款额不超过其本年度新增存款的1%时，可获得奖励的商业保险保单。

　　商业保险按以上价值奖励给经营层的成员。原则上行长获得以上保险价值的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。

　　股权激励方式

　　本方案拟提供两种股权激励方式供考核单位选择，两种方式可任选其一。

　　(一)按年薪比例赠股方式

　　经营者年度综合考评系数达到0.9以上时，可获得股东额外的股权奖励。奖励的股权价值按价值相当于行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。其股权在其任期后的三年内不得转让。

　　(二)按分红赠股方式

　　将当年分红总额的2%作为赠股的购买资金，购买股权奖励给经营层。其股权在其任期后的三年内不得转让。

　　股权总数按以上比例分配给经营层的成员。原则上行长获得以上股权的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。

　　第十三条

　　中长期激励的兑现

　　(一)银行经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有表决权和分红权。

　　(二)银行经营者在年度经营完毕后，经审计无误后，可以向董事会薪酬委员会提请发放股权

　　(三)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得银行股权。

　　(四)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以按规则向薪酬委员会提请发放保险保单。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得保险保单。

　　(五)银行经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。

　　(六)银行经营者在任期内死亡的，其商业保险的获得按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。

　　(七)银行经营者在任期内辞职并获董事会批准的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年辞职的，不能获得银行股权。银行经营者在任期内辞职者不享受商业保险的奖励。

　　(八)银行经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权，其股票数量按原发放股票数量的50%计算。任职未满一年被辞退者，不能获得银行股权。其不享受商业保险的奖励。

　　(九)银行经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。其不享受商业保险的奖励。

　　第三章黄石市商业银行副行长激励方案

　　第十四条

　　激励方式

　　根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行副行长进行激励。副行长的收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权。

　　第十五条

　　年薪构成

　　根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪的比例为3：7。风险年薪上不封顶。

　　第十六条

　　基本年薪确定

　　银行副行长的基本年薪为行长的0.7倍。

　　基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3

　　个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。

　　第十七条

　　风险年薪确定

　　风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：

　　风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数

　　第十八条

　　考核指标设定

　　年度考核指标的设定

　　(一)综合考评系数设定

　　综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2

　　Pi为各指标所占权重，P1+P2=1

　　(二)银行业绩指标设定

　　银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量三个方面考核，(参见附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。

　　银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5

　　Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1

　　(三)个人综合指标设定

　　个人综合评价指标主要是由行长根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标参见附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表。

　　任期考核指标设定

　　根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素及个人综合指标三方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：

　　任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2+个人综合指标×S3

　　Si为各指标所占权重，S1+S2+S3=1

　　说明：考评指标的选定由行长根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择，经董事会薪酬管理委员会通过方可生效。

　　第十九条

　　风险年薪归零

　　银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪采取归零制度。归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)

　　第二十条

　　年薪发放

　　基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。

　　其发放方式为：风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数经营者

　　第二十一条

　　副行长中长期激励方式

　　副行长长期股权激励计划参照本方案第十二条执行。

　　第二十二条

　　中长期激励的兑现

　　副行长长期股权激励的兑现参照本方案第十三条执行。

　　第四章不可抗力

　　第二十三条

　　不可抗力

　　本方案所指不可抗力包括但不限于天灾、水灾、火灾、战争、政府行动、意外事件或非双方所能控制或所能预见的事件。由于不可抗力原因致使本方案无法履行或无法全部履行时，黄石市商业银行董事会应在15日内，将有关情况书面通知经营方，其方案中的相关条款双方协商制定。

　　第五章争议的解决

　　第二十四条

　　争议的解决

　　在本方案执行过程中，如有意见分歧，应协商解决，协商不成时，可申请仲裁部门依该会仲裁规则裁决或向法院提出诉讼。

　　第六章附则

　　第二十五条

　　方案的制定和修改

　　(一)黄石市商业银行银行经营层考核激励方案的制定与修改由黄石市商业银行银行董事会的薪酬委员会拟定草案，经董事会审批后实施。

　　(二)方案制定单位每年可根据战略重点修改经营层激励方案，对有关的考核指标及权重进行必要调整。如遇特殊情况(原有的考核环境发生了突变导致原来制定的指标没有可能完成)，制定单位可根据实际情况修改或重新制定相应的经营层考核方案。

　　第二十六条

　　方案的解释

　　经营层激励方案由相应的制定单位负责解释。

　　第二十七条

　　方案的实施

　　本方案自公布之日起实施。

　　附件一：经营管理目标责任书

　　经营管理目标责任书

　　合同编号:

　　受约人姓名：

　　发约部门(经办人)：

　　职位：

　　责任书有效期：x年x月x日至x年x月x日

　　为使黄石市商业银行

　　年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订xx年业绩合同。

　　经商定，本年度受约人年薪为，其中基本年薪为。

　　目标业绩指标如下：

　　考核指标

　　权重

　　目标值

　　银行业绩指标

　　经济收益

　　业务发展

　　资产质量

　　社会贡献

　　个人综合评价指标

　　总计

　　发约人将依据本目标责任书对受约人

　　年度经营业绩进行考核，

　　年实际完成数以经审计的

　　年度黄石市商业银行审计报告为准。发约人根据合同完成情况，按《黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案》给予奖罚。

　　受约人签名：__________

　　发约人签名：_________

　　签署时间：______年____月____日

　　附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表

　　黄石市商业银行银行总部经营层考评表

　　年度考核表

　　被考评人姓名

　　职位

　　考核指标

　　权重

　　得分

　　加权得分

　　银行业绩指标85%

　　个人综合评价指标15%

　　综合考评系数

　　考评单位负责人签字

　　签字：x年x月x日

　　附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表

　　黄石市商业银行经营业绩指标定义表

　　评价内容

　　权重

　　基本考核指标

　　权重

　　指标定义

　　评分规则及标准

　　1.经济收益35%

　　净资产收益率35%

　　净利润/平均净资产×100%

　　设P1=净资产收益率/目标值

　　当P11时，净资产收益率指标=2×(P1-1)+1

　　2.银行发展25%

　　总存款增长率10%

　　(本年末总存款-去年末总存款)/去年末总存款×100%

　　P2=总存款增长率/目标值

　　当P21时，总存款增长率指标=2×(P2-1)+1

　　日均存款增长率15%

　　(本年日均存款-去年日均存款)/去年日均存款×100%

　　P3=日均存款增长率/目标值

　　当P31时，日均存款增长率指标=2×(P3-1)+1

　　3.资产质量30%

　　不良贷款减少率10%

　　(去年末不良贷款-本年末不良贷款)/净资产×100%

　　设P4=不良资产减少率/目标值

　　当P41时，不良贷款减少率指标=2×(P4-1)+1

　　不良贷款占比10%

　　今年不良贷款/今年总贷款

　　设P5=不良贷款占比/目标值

　　当P51时，不良贷款占比指标=2×(P5-1)+1

　　贷款回收率10%

　　今年贷款回收额/今年贷款总额

　　设P6=贷款回收率/目标值

　　当P61时，贷款回收率指标=2×(P6-1)+1

　　4、社会贡献10%

　　税收增长率5%

　　(本年上缴税收总额-去年上缴税收总额)/去年上缴税收总额

　　设P7=税收增长率/目标值

　　当P71时，税收增长率指标=2×(P7-1)+1

　　职工人均工资增长率5%

　　(本年职工人均年收入-去年职工人均年收入)/去年职工人均年收入)

　　设P8=职工人均工资增长率/目标值

　　当P81时，职工人均工资增长率指标=2×(P8-1)+1

　　其他

　　附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表

　　黄石市商业银行银行个人综合指标定义表

　　系数

　　1～0.9

　　0.89～0.8

　　0.79～0.7

　　0.69～0.6

　　沟通及影响能力25%

　　具备出色的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;非常善于说服、影响、激励他人做好工作

　　具备较好的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;比较善于说服、影响、激励他人做好工作

　　具备一定的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;善于说服、影响、激励他人做好工作

　　沟通技巧一般，人际界面友好，得到大多数下属拥戴;能说服、影响、激励他人做好工作

　　沟通技巧较差，不能良好地表达自己的见解;工作中下属经常有抵触情绪

　　管理及指导能力25%

　　能有效地组建、带领一个积极向上、乐观进取的团队，高效地完成工作目标

　　能带领下属按正常期望完成所有的工作任务，能对下属工作进行有效的指导

　　能带领下属正常完成大多数的工作任务，日常组织管理工作较为顺畅，能对下属工作进行指导

　　基本能带领下属完成工作任务，但日常部门内部组织管理中存在一些的矛盾纠纷

　　不能组织下属完成正常的工作目标预期，日常组织管理工作纠纷、矛盾不断

　　判断及决策能力25%

　　善于透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出并最终选择可行方案，对困难事情处理果断得当

　　能够透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理果断得当

　　能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理得当

　　基本能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，基本能够抓住决策时机，对困难事情处理基本得当

　　看问题不太深刻，对工作权衡和判断评估不够准确，有时延误决策时机

　　计划及执行能力25%

　　有较高的计划并组织实施能力，善于快速且低成本地完成所分配的任务，非常善于落实工作设想、方案与计划

　　能够对工作进行筹划，善于按时、按质、按量完成工作任务，落实上级的业绩期望，较好的执行上级或自己的工作计划

　　多数情况下能够对工作进行筹划，能够按时、按质、按量完成工作任务，执行上级或自己的工作计划

　　有一定的计划能力，基本上能落实上级的各种指令，基本上能够按时、按质、按量完成工作任务

　　不能正确地接受、领会上级精神;不能有效地完成工作任务何执行工作计划

　　附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表

　　黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表

　　年度至

　　年度考核表

　　被考评人姓名

　　职位

　　考核指标

　　权重

　　历年得分

　　加权得分

　　经济收益指标

　　资产安全指标

　　个人综合评价指标

　　综合考评系数

　　考评单位负责人签字

　　签字：x年x月x日

　　附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度

　　黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度

　　考察指标

　　造成的经济损失

　　归零方式

　　经济案件

　　安全责任事故

　　100万以上

　　扣除所有风险年薪

　　经济案件

　　安全责任事故

　　50万～100万

　　扣除50%风险年薪

　　经济案件

　　安全责任事故

　　10万～50万

　　扣除20%风险年薪

　　经济案件

　　安全责任事故

　　2万～10万

　　扣除5%风险年薪

　　违规经营

　　受到央行或其他行政执法部门以文件形式处罚

　　扣除相当于被处罚金额10%的风险年薪

　　计划生育

　　综合治理

　　员工违反计划生育政策受到处罚或其他综合治理事故

　　扣除5%风险年薪

高层管理考核方案3

　　第1条绩效考核目的

　　1、绩效考核是在必须期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的用心性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

　　2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

　　第2条绩效考核作用

　　1、了解员工对组织的业绩贡献。

　　2、为员工的薪酬决策带给依据。

　　3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

　　4、了解员工对培训工作的需要。

　　5、为人力资源部规划带给基础信息。

　　第3条绩效考核原则

　　1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

　　2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

　　3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果务必反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

　　4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

　　第4条绩效考核时间安排

　　绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

　　1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。

　　2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。

　　3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。

　　第5条考核小组组成

　　1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

　　2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

　　3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

　　4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

　　5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

　　第6条考核小组职能

　　1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

　　2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

　　3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出推荐并纠偏。

　　4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

　　5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。

高层管理考核方案4

　　一、为加强公司考勤管理，整顿劳动纪律，提高员工遵章守法的自觉性，特制定本制度。

　　二、考勤制度为公司重要的管理制度之一。

　　根据有关规定，部分公司领导经总经理特别准许外，所有员工均需参加考勤打卡。打卡每天三次(早、午、晚)，下午上班打卡时间最多只能提前十五分钟(即14：00上班，需在13：45分后才能打卡)，否则按相关规定处罚。

　　三、工作时间：除个别工种外，员工每星期工作时间为六天，每天八个小时。

　　工作日：星期一～星期六

　　工作时间：上午8：00～12：00

　　下午14：00～18：00

　　公司可根据实际需要调整作息时间，具体以通知为准。

　　四、假期管理

　　(一)各类假别

　　1.因公出差

　　凡属于下列情况之一者均属公差

　　(1)因公司技术、业务出差;

　　(2)经批准参加的各类由公司出资的相应的培训和公司组织的各类旅游活动等;

　　(3)经批准外出参加各类社会公益活动。

　　2.法定休假

　　(1)国家法定休假日共十天：元旦一天(1月1日)、春节三天(农历正月初一至初三)、国际劳动节三天(5月1、2、3日)、国庆节三天10月1、2、3日);具体放假时间按国家颁布的规定实行。

　　3.病假

　　(1)员工患病或非因工(公)负伤。持有区级以上医院所开具的休假建议书，可核予病假;

　　(2)经批准在工作时间内出外就诊超过8个小时的，其超出时间累计为病假。

　　4.事假

　　因个人事项，必须由本人亲自料理的，经申请可酌情核予事假;

　　五、请假审批权限

　　公司本部各级人员(不含副总以上级)请假(病假、事假、其它假)均须向办公室提出申请，由办公室呈送董事长或总经理审批。未经批准则按旷工论。

　　六、假期管理及假期工资核算

　　(一)各级人员请假两天以内者，除病假外，须提前二个工作日办理请假手续(请假三天及以上的，需提前一周办理);如遇急事不能亲自办理请假手续，应先电话向办公室请假。返工后，如实填写请假单，按审批权限进行审批。未办理请假手续的事假，均按旷工处理.

　　(二)员工事假按天数扣除工资;员工病假在一天以内者，并执有当天看病收费单者不扣工资，未执有看病收费单者按事假处理，员工病假超过一天者按事假处理。

　　七、考勤管理

　　(一)部门经理以及公司领导须带头执行公司考勤制度，秉公办事。

　　(二)办公室是考勤管理的监督部门，各部门为负责部门。公司值班保安员负责监督员工考勤打卡，如有不遵守考勤制度行为者予于纠正，并作记录，办公室不定期监督检查员工出勤状况。

　　(三)公司总部人员因公到项目部或出外公干不能及时回来打卡的，须在<考勤副卡>上注明出差的事因、地点，报其主管领导签核，其考勤副卡必须在2天内报办公室签核，于每月月末报送董事长或总经理审批。

　　(四)上班前已知需从公司总部外出办事(包括到工地、政府机构等)，须按时打卡，不得后补副卡。

　　(五)每月迟到累计达30分钟内、上班忘记打卡不超过3次，不予以扣款。

　　(六)因工作需要到各项目部(或各项目部)须填写<外勤工作考核登记表>，如下午出去者下午上班之前必须打卡。

　　(七)考勤主管林丽英每月负责发卡收卡(正副卡)、统计汇总上报总经理，作罚款和发工资依据。

　　(八)公司于每月20日之前在办公大楼一楼公布上一个月公司总部人员的出勤情况。

高层管理考核方案5

　　第一条、总则

　　一、目的

　　为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。特制订本方案。

　　二、考核对象

　　1总经理、副总经理

　　2.各部门经理、副经理

　　三、考核责任

　　公司对中高层管理者实行述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最终做述职报告。

　　四、考核周期

　　对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。

　　第二条.考核内容及程序

　　五、考核内容

　　由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此对中高层管理者的考评辞去述职的形式。

　　经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况，具体包括以下项目：

　　1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况；

　　2.绩效改善的情况；

　　3.工作创新的情况。

　　六、考核程序

　　1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划；

　　2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定；

　　3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高层管理者述职表》中计划栏内；

　　4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划调整”栏内。

　　5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写完毕；

　　6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者作出评价，核计得分，并确定等级；

　　7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。

　　第三条.考核结果及运用

　　七、考核等级

　　考核等是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）五个层次。本制度在原则上规定了考核等级与百分之成绩之间的关系如下表所示：考核等级与考核分数的对应关系

　　八、考核比例的控制

　　年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内员工的季度和月度考核均遵循以下比例强制分布，如下表所示：考核等级的强制分布比例注：当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强制分布；若在实际的考核中A、B考核等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。

　　各部门负责人的考核，即部门团购绩效考核，结果会直接影响本部门员工的考核结果，具体影响如下表所示：

　　任何一定数量的群里评价其结果呈正态分布是客观规律。原则上比例分布的控制，一般以“部”为单位；若干部门的人数太少，也可以以“系统”为单位进行。

　　九、年终考核

　　1.中高层管理者的年度考核等级为年终述职等级；

　　2.中高层管理者连续两年年终评级为D级或E级的，视同不称职处理。

　　十、考核结果运用

　　考核结果将作为工资、将近、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照本公司绩效奖励办法。

高层管理考核方案6

　　第一条、工作绩效考核目的。

　　在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。

　　第二条、绩效考核原则。

　　1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高;

　　2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

　　3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

　　4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

　　第三条、适用范围。

　　本规则除下列人员外适用于公司全员。

　　1、考核期开始进人公司的员工;

　　2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;

　　3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;

　　4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

　　第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

　　(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

　　(二)平时考核

　　1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

　　2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。

　　(三)年终考核

　　1、员工于每年12月底举行总考核1次。

　　2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

　　第五条、考核年度。

　　自1月1日至12月31日止。

　　第六条、考核标准

　　(一)人事考核的种类。

　　人事考核能够分为两种:

　　1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。

　　2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作完成的状况，进行评定。

　　(二)人事考核务必把握的潜力。

　　人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力;显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握;显在潜力，则可能透过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度

　　第七条、考评者的职责。

　　1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。

　　2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，务必予以注明。

　　个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

　　在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

　　3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

　　4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

　　5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原则:

　　(1)务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

　　(2)务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

　　(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

　　(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。