下面瑞文网小编为大家整理了户外品牌零售培训方案内容，欢迎大家浏览。
户外品牌的运作核心内容主要包括这样几个方面：
1、组织货品：品牌商负责产品设计、研发、生产、物流;代理商负责货品选择、进口、库存运转等。
2、市场推广：品牌的宣传、定位，包括媒体、赞助等等;还有配合销售部门组织促销、推广等。
3、拓展并维护销售渠道：寻找合适的、有能力、有意愿的经销商合作，在恰当的时间、开恰当的店销售，并维护与经销商良好的合作关系。
4、培训：这里指的是对终端的零售培训，它很必要，但它看不见摸不着，也最难量化评估其产出。
我在这简单谈谈户外品牌商为何要做内部培训，该怎样做。其中绝大多数是个人经验的总结，欢迎业内人事拍砖。
问题：很多户外品牌商对终端直接管理的内容主要有这么几方面：店铺所处的商圈环境、库存情况、促销活动、以及货品陈列、店铺形象装修等，但可能很少会过问店铺团队人员的情况。简单点说，就是只管开辟战场、供应弹药，不管士兵能不能打～!这是为什么?
前者种种都能直接体现出来，通过数据表格、照片等方式。将这些数据加工整理后，可以用来判断店铺、区域的生意是否能够持续地良性运转，可以计算出生意容量、周期等等。而人是比较灵活的，也很难考量其产出能力。例如：同一家店配3个人，这么多库存，“不行的”团队做半个月销售2万，换一批“行的”团队一个周末可能就销售2万。 那么前后两批人的区别在哪?恐怕一时半会讲不清楚。一家店如此，对于动辄数十家、上百家专营店的打品牌来说，这恐怕会影响它的市场体量了!
另外，品牌公司是否过问团队的情况，还视其终端操作模式而定。直营模式的也许会用心去管理团队;但如果是主要由地区经销商开店经营的分销模式，那么品牌商就很难过问客户的终端人员情况。遇到管理能力强的经销商还算省心，如果客户的管理能力不强，进而销售业绩持续不佳怎么办呢?
讲到这，我们不多谈繁杂的人员管理问题了，进入主题谈谈和人员业务素质有关的培训话题。首先我们需要认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资：加强员工培训，可以满足员工不断成长的需求，给员工可以上升的足够空间;可以巩固团队精神，使员工认同企业、品牌的文化;可以增强店铺管理团队的能力，促进服务质量、销售能力的提高。因此户外品牌商通过不断致力于员工的培训，可以使一线的销售团队保持活力和素质，进而保证良好的销售、服务能力。
但品牌商在推进这类工作时，毕竟精力、资金是有限的，所以帮助经销商们建立自我内部培训的能力和体系，让其拥有持续的自我训练能力也非常重要。因此，对操作分销模式的品牌公司来说，此类工作还有一个隐形的功能，就是对经销商们的零售团队管理进行监督管理。
现在来说说培户外零售的训该怎样做，这些基本是个人的经验总结。
首先做此类工作的人，就是培训师应该是什么样的?因为零售终端所需要的指导必须是能够直接在销售实战应用中发挥作用的，所以大讲理论不一定行得通，那么培训师最好就是做此类工作出身的，比如资深的户外店店长、销售经理等。培训师应该具备以下几类知识、经验：
1、丰富的户外运动产品知识，以及熟知行业内的各类品牌及其产品的特点，这是必须具备的。
2、一定的户外运动知识，最好学习过、或亲自参加各类户外活动，否则对产品知其然不知其所以然。
3、零售团队的管理经验，最好是招聘面试、培训人员、团队建设、甚至开除员工的一系列经验都有的，不然怎么辅导别人带兵打仗。
4、产品销售、店铺陈列、运营以及货品结构管理的经验，此类指导与产品知识同样是店铺最需要的。
5、面对众人演讲、互动沟通的能力，其实这个是基本功，否则肚子装的再多也倒不出来。
户外零售培训工作主要由四大要素组成：
(一)客户需求分析。
不同地区的经销商、店铺团队的需求各有差异，如何提供差异化的课程以满足其需求需要仔细研究。比如各经销商对户外行业涉及的程度不同，就要考虑是否为其准备户外行业情况的内容;南北环境不同导致销售结构不同，就要考虑产品知识、店铺陈列方法的不同;同一客户在不同阶段的需求不同，初级阶段更注重产品相关知识，在其积累了一定经验后更注重拓展开的知识……
(二)内容设计。
根据各地各区域经销商的不同需要，可以设计不同的课程予以满足，但做几份不同的课程会比较受局限，而且效率不高。我借鉴了部队使用的模块化训练管理模式，把不同内容做成几个相对独立的部分，在实施中比较容易灵活掌握重心和进度了。
户外店或户外品牌经销商一般会持续需要的培训课题有这几个内容：
(1)户外装备功能基础知识，这个是每个新入职员工必须做的;
(2)户外运动常识，卖户外的不一定是玩户外的，但此类知识是销售团队必须了解的，如果能实地参与户外活动体验产品效果最好;
(3)销售技巧及消费心理知识，新人不懂、老员不屑是店铺团队的通病，变着方式做此类训练可以保持团队销售的活力和热情。
另外针对不同层级的员工，培训内容也需要有所区别。针对基层，也就是店员、店长一级的训练内容主要有：产品功能知识;店铺陈列技巧;销售技巧;户外运动常识等。这一部分的占比最大，尤其在推进培训工作的初期，或经销商的经验还不太丰富的时期。
针对销售管理层，就是零售主管、主任的训练内容主要是：产品功能知识;产品线结构常识;团队日常训练的方法等。其中日常训练方法的部分，讲过多理论方法不一定行的通，由于各经销商的内部组织架构不同、该岗位人员职责轻重不同。所以必须提供若干套较完备的训练方案给对方执行，并结合一定的实践经验才能更有效地帮助其分析、解决其中可能碰到的问题。
(三)培训方式。
在一个品牌发展的初期适合进行相对密集的点对点培训收，当品牌发展到一定大规模后需要改用区域集训的方式。
品牌发展之初，在经销商、店铺团队不成熟，对产品、市场了解不多的情况下，进行点对点的基础类训练可以快速有效地提高单店产出。同时，由于此阶段网点数量不太多，具备此种培训方式推广的条件。
当品牌的体量越来越大到一定程度后，点对点的经细化培训的效率就会变的越来越低，毕竟品牌商的精力、资金各方面都是有限的么。这个阶段采用地区集训的方式会比较可取。比如以北京地区为集训中心，辐射周边的天津、河北、内蒙等地，效率可以大大提高。但这种做法的前提是，被辐射的周边区域必须要有专门负责此类工作的接口人，或者说培训代理人，否则对这些区域几乎没效果。所以在初期阶段时，品牌商就需要将各地的培训网络逐步建立起来，为后期作准备。
(四)实施周期及持续管理。
一般户外品牌的产品周期为一年或半年，这个视产品线特点而定，比如以服装为主打的品牌多为半年，以装备、鞋类为主的品牌有一年或半年的，雪上运动品牌甚至只有冬季。那么针对不同季节的产品结构，经销商会需要不同内容的培训内容，这就需要掌握培训周期了。
随着产品周期进行“半年一次”或者“一年一次”的基础培训很简单，根据每季产品线的区别来做就行了。但这种密度和强度很难满足客户持续的需求，除非他们的店铺和人员从不发生变动。这就和在培训方式中提到的建立训练网络联系起来了，除了定期地提供适合当季产品线，以及经销商所处阶段所需求的培训课题外，让当地的培训对接专员承担起日常的定期训练非常重要。
虽然户外店和经销商们对基础培训会有持续的需求，但由于店铺人员的流动性相对较大，尤其是在北京、上海这样的一线城市变动更快，所以此类课题的培训不可能由品牌商承担。它可以由各地经销商自行承担起来，其培训方案和资料由品牌公司来提供，并训练各地经销商的培训专员、代理人，经销商再对品牌公司进行汇报。
虽然户外用品市场目前较运动用品市场的差距很大，但在国内市场的增长率极高，属于非常朝阳的产业。但现阶段限制此类品牌发展的一个很重要的瓶颈是，高端品牌难以被消费者认识，低端品牌不具备较强的竞争力。那么户外品牌要想在这样一个快速发展的新市场中站稳属于自己一块份额，并谋求一定的增长扩张，除了有好的品牌推广、产品支持、网络拓展外，保持良好的“软实力”显得非常重要。那么内部培训机制就需要在这个环节发挥作用，还是前面提到过的一句话：这不是一种成本，而是一项高效的投资。
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