一家１９９７年才成立的公司，５年来每年的业绩增长都在４０％以上，最终在国内打印机市场占有率达到４０％，这家公司就是ＥＰＳＯＮ中国公司。
对于一个销售性质的公司而言，轮岗制不仅使管理者和普通员工成为多面手，更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来。一旦一个公司成熟了，它也就步入了快速发展的轨道。
ＥＰＳＯＮ中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制。因为在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。一个人在一个岗位上做了几年后，一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作的效果也就有了新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。例如，ＥＰＳＯＮ要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处服务。
ＥＰＳＯＮ制定的岗位轮换制一般是每两年左右轮一次岗，这样做下来，可以让公司的员工从不同的角度加强对公司的理解，从而提高整个公司的效率。
通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，他用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的合作。
当然，一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，ＥＰＳＯＮ也充分考虑到这个问题。
首先是建立严格的项目管理制度——公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。公司把任何一个项目，任何一种工作都最大可能地流程化。
比如一个产品经理负责５个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，３个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，根据这个手册，也会很快进入角色。
其次，相对一个团队来说，轮岗只有１０％～２０％的员工，不会对整个团队造成过大的影响。对于公司经理这一层，对公司基本的情况应该是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。
经过轮岗，现在公司许多经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。虽然作用不好量化出来，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。
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