微软是一家美国跨国科技企业，由比尔·盖茨和保罗·艾伦于1975年4月4日创立。公司总部设立在华盛顿州雷德蒙德，以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，以下是小编为大家整理的微软废除员工排名制度，希望对你有所帮助！
微软今天宣布将废除备受争议的员工大排名内部考核机制。也许你会认为这只是微软内部变化，不会直接影响消费者。其实这种调整影响比你想得更长远，它将重塑微软的企业文化。长期以来，微软的员工排名内部竞争机制激发员工互相之间视为竞争对手，多竞争而少协作。鲍尔默在退休之前“打扫屋子”决定破除这一陈规。
员工排名是指微软内部的一种考核流程，各事业部管理团队审核员工的表现，并且给他他们按照百分比打分，最终分出优良差评。微软员工对此多有怨言，指责这一制度造成员工间的互相敌视，尤其那些总要有人拿到差评的部门，员工间更是免不了互扯后腿。
另外据《名利场》杂志主编Kurt Eichenwald透露，微软原本的员工排名制度过度看中甚至痴迷于 Windows和 Office业务，就是这种内部机制造就了微软裹足不前的“迷失十年”和内斗的文化。Eichewald在采访了大量微软员工以及微软离职员工后得出这一结论。
今天每一位微软员工都收到了HR方面的邮件通知，微软HR负责人 Lisa Brummel在邮件中说明了新的人事考核制度。其中明确指出废除原本的员工排名制度（No more ratings）。Lisa在邮件中盛赞这一变革为“通向更高水准的团队合作以及敏于突破性创新业务的必由之路”。
微软决定聚焦团队合作和协作工作模式，必然会触及原有管理层的一些权力。这一消息也许能够吸引部分软件天才加入微软团队。
【拓展内容】
微软员工管理的秘密武器
从多通道晋升到发展机会最大
通过多通道晋升，给每个人最大的发展机会，是微软吸引人才的法宝。
一是提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策使微软获得了不同于其它众多软件公司的优势：微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，能时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何使用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。
二是设立技术晋升通道。经理职务对于那些只想呆在本专业部门里，并且只想升到本专业最高位置，而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说，是没有吸引力的。如此一来，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法，就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示，这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验和阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。
三是允许员工在企业内流动。即使是技术级别或管理职务上升很快的人还是容易对特定的工作感到厌倦，为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其它专业部门里寻求新的挑战，并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门在不同背景和视角的人员的加入中获得新发展。
HeadTrax让员工管理网络化
为了实现公司人事流动管理彻底的信息化，同时也为了配合微软ERP系统的运行，微软于1997年年末开发了一个应用程序HeadTrax，用于处理员工的招聘、晋升、调动或部门内的变动，以取代公司原有的人事流动管理系统。
该系统的主要功能是：
第一，使微软任何级别的经理能够迅速根据外界环境的变化调整部门结构与人事安排。微软的项目执行经理如果想要增加某一方面工作力度，比如说客户技术支持，他可以调用系统中的组织结构图，根据实际需要增加相关的岗位，直观地查询员工信息，以找到适合自己需要的人才。
第二，使人力资源部门可以使用这个电子工具进行人力资源管理的趋势分析。微软的高级人力资源经理可以利用系统中的统计功能来查看所有的人事变动，看是否有征兆显示出经理们需要在人事问题上接受更多的教育。人力资源部门可以分析一个经营单位是否比其它单位有更高的人员流动率，还能看员工的离职是否存在共同的诱因。
第三，采用了数字授权的技术，使得经理层能够把任何类型的人事申请的批准职责下放给其他人，从而提高了灵活性，又不把过程复杂化。
动力十足的薪酬和绩效体制
在企业的人力资源管理中，最重要的是薪酬体制和绩效体制，它是吸引人才最重要的手段。过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制被证明是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足以吸引专业人才。微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，做一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
另外，微软为确保组织的健康和员工的高满意度，每年都会花大量的时间和精力做两件事情：全球组织健康网上调查和员工对直属经理的不记名问卷调查。员工不用有任何担忧，因为全球调查是通过第三方公司操作的。微软每年可根据调查的结果采取相应的措施，不断完善组织，确保员工满意度，并协助经理们不断进步。
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