认真品味一部名著后，想必你有不少可以分享的东西，此时需要认真思考读后感如何写了哦。那么读后感到底应该怎么写呢？以下是小编帮大家整理的金矿读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
金矿读后感 篇1
我向大家推荐一本由弗雷迪。伯乐和迈克。伯乐两父子所著的书《金矿》。这是一本非常好的介绍精益管理的书籍，它以小说的形式阐述了精益管理的思想，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益文化。读过这本书，会让你收获满满！
通过阅读《金矿》这本书使我对精益生产有了进一步的了解，其中一个核心观点是所有没有价值的工作都是浪费。想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。
工作中，我发现以前我们在做专题质检时主要是通过来电原因，或是单纯通过建立智能模型来抽取录音，但使用这两种方式所提取的录音都会提取到无用的录音，话务代表可能会不点或错点来电原因，智能系统的语料可能会存在转写错误，这样就会导致样本不全或不准确，提取的这部分无用录音，不仅浪费了系统资源，也浪费了质检员复核的工作时间，所以，我们改善了现在的方式，将来电原因和智能模型结合起来，尽可能规避这些无用工作。
首先通过来电原因筛选出我们需要的录音，再通过日常质检中收取的有用语料进行建模，这样提取的录音是经过双重筛选，节省了系统转写资源，也节省了质检员复核的工作时间，提高专题质检样本准确率。
生活中，很多地方也是可以通过精益管理来减少不必要的浪费。我家里有前后两个阳台，洗衣机在后阳台，但是晾晒衣服最佳地点则在前阳台（阳光充足），这样的安排无形就造成了不必要的搬运，产生了浪费。通过改善，将洗衣机移放到前阳台就可以避免这样的浪费，提高效率，减少不必要的麻烦。
通过阅读《金矿》让我认识到精益就是“没有最好，只有更好”，不断的完善，才能不断的精益求精，去追求那个更好！
金矿读后感 篇2
《金矿》一书讲述了一个临近破产的公司，如何通过一系列精益管理转亏为盈的故事。整本书通过故事形式，详细阐述了作者父亲如何进行精益改善、数据图表分析等。读完后感觉自己也亲身参与了这场改革。
作者通过小说形式阐述管理思想，充分展现了“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。从书中第二章开始，作者就开始对“生产浪费”展开对话，引用丰田公司的七大浪费（生产过量、等待、搬运、走动、库存、不必要的操作以及不合格品）对工厂目前的生产状况进行了分析。指出想要有效率，就要将产品价值最大化，正如书中所说，要让客户感觉你的产品确实值得购买。
针对生产过程中的种种浪费，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了准时生产体制管理手段，以客户为导向，以需求为王。只有无效劳动（浪费）为0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。丰田公司追求按需生产，因此要将人员控制好，才能使多余的生产力同所需要的生产量相吻合。精益管理坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本。因此，企业需要将提高效率与降低成本相结合，朝着以少量的人员，只生产需要数量的产品这一方向努力；效率方面，必须从现场每位操作员工以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
什么是精益管理？说白了就是通过持续改善让企业以最小资源投入包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出更多的价值，为客户提供新产品和及时服务。总的目的是减少浪费，提高利润。
回顾我们公司，艾兰得一直推行的6s与合理化建议的持续改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？
精益管理源于精益生产。个人认为精益管理不应停留在“纸上谈兵”，精益管理出自生产，也应回到生产，任何不以现场为基准的管理都是空谈。《金矿》中，作者父亲说过“工厂是一座金矿，而工厂的一线员工就是这座金矿中的黄金”。正如精益管理的“以人为本”理念，在精益管理的方案提出过程中，需要我们与现场相结合，与现场操作人员相结合。
精益管理注重“以人为本”。对企业来说，员工才是企业真正的财富。正如很多企业起初会去学习效仿丰田公司的精益管理理念，但其实不然，丰田公司最具魅力的地方在于丰田的员工文化。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没有输入、输出，当然也就没有任何利润而言，企业将不再是企业。员工的精神风貌，投入的工作态度直接决定了企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提高企业员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人；
2.给员工搭建一个展示自己的平台；
3.给普通员工成长的机会；
4.对技术的探索；
从精益人的角度出发，书中最使我感触最深的便是“系统化分析问题”，这也是一位系统IE需要掌握的基本准则。全书主人公父亲以全面、系统的角度看待分析问题，找出问题原因，再对问题逐个击破。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有“基本竞争力”，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋生存与发展。
书中作者引用了诸多丰田公司的管理理念，也正是因为丰田公司的生产管理经验形成了现有的精益管理理念。目前艾兰得公司的精益管理工作还处在初期阶段，通过《金矿》一书学习，让我认识与体会到了未来精益管理部的目标框架。书中涉及的价值流、库存、节拍时间、标准化作业、拉动式生产、看板系统以及均衡生产，也正是我们精益管理部的未来蓝图。
金矿读后感 篇3
《金矿2》一书以主角佛顿工厂厂长沃德为避免工厂被关，而不断改善工厂的故事。此书利用小说体裁，用主人公的亲身经历给大家提供了很多精益方面的知识和经验。其一直也在告诉读者“TPS”是一个活的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它不断地发展演化。
从整体上来说，整本书时刻都在提醒着以客户为中心，到现场去，不断改善这几个关键点。并且必须认为TPS是一个长期的项目，持久的项目，是一种理念。这一点也加深了，我对项目本身的理解。当初，进TPOS项目组是因为看了金矿2，受里面的一个句话所影响（精益的理念的是在保证产品质量的基础上降低成本提高利润），这种新鲜的思维使我对这种思想产生了兴趣，今天再次读了这本书，让我对精益又有了新的认识。精益不仅仅是一个项目或是一个改善而已，它是一种理念，一种全员自我约束，自我激进的理念。而项目不仅是将某个子项目或具体的事情给解决，而是要通过解决这些事情，带动全体员工的积极性和他们的自主意识，将精益的思想贯穿至全长全公司。并且，书中强调的到现场去，其实也是问题改善的一个关键点，在我的理解，到现场去不只是去车间一线，各主要是总结出了一个理念，要解决某样问题，就一定要脚踏实地的去问题发生地去研究观察找原因，不能凭空瞎找，解决问题要解决到实处。
同时，要想把精益做好，客户本位的思想也是必然关键的，在生产时要做到时时刻刻的去客户考虑，才能发现生产中的各个问题点，才能渐渐去解决它。才能把我们经常忽视的问题给暴露出来。进一步结合自己最近的诊断报告的工作，从金矿也得到了一些感悟。数据要保持真实可靠，要来源于实际。精益项目就是要实在的去解决问题。改善必须要亲力亲为，去现场去观察，去听取一线工人的意见，去和生产班长多交流，从实际结合对自己诊断的判断。相信自己的数据，也要相信现实中班长的经验。要两者结合的去看待问题。
在接下来的工作中，自己更要有沃德那种学习能力，自我改善能力，不断弥补自我思维的缺陷，将精益改善作为一种理念放在心中不断去培养。
金矿读后感 篇4
《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照PDCA（计划—执行—检查—处理）的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿II》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。
书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动—红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。
书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。
运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS（丰田生产方式）的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。
金矿读后感 篇5
《金矿》这本书，真的是一本好书。它讲的一个快破产的企业，如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。我读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的脑海，让人容易理解，印象深刻。
书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参与了这场改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行5S和合理化建议持续的改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？和书中所说的真的是不谋而合。这里所说的浪费，不但指的是耗材的浪费，而且还含概了：生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费；多余的库存的浪费；过度加工的浪费；多余搬运的浪费；等候的浪费；多余的运动的浪费；提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而这本书就是教我们如何操作管理，来消除这些浪费现象的。例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。
它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。
当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。第4章的“标准化操作”和我们公司做ISO标准一样目的，对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，使生产出品质均匀、符合规格的产品，减少生产波动，提高产品合格率。还有第7章所说的“看板系统”和我们公司的KPI看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。
就是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。提高工作效率，减少遗漏出错。最后第10章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通过改善，来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗？现在中烟摩迪个个员工都是改善高手，善于发现问题，也善于解决问题。每个月的 合理化建议和一点课数量都据高不下，证明了大家的改善热情异常高涨。还有我们的5S，基本能达到90分的5S标准了。加强现场管理，持续改善是核心。现场管理是制造型企业的基础，正所为眼睛盯市场，工夫下在现场。只有现场管理好了，企业才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。所以中烟摩迪正走在正确的道路上，向着我们的目标前进、前进、前进……
金矿读后感 篇6
《金矿》一书的第四章节，标题名为“标准化操作”。顾名思义，就是要讲各种管理方法，各种改善成果固化下来，形成标准，应用到生产线上就是“标准化作业”。俗话说：“熟能生巧，巧干才快”。标准化的作业正是遵循了这个原则，但是面对多个品种的产品，规格样式都不一样，如何能保证每个员工都能熟练的操作同样一个动作/工序。
书中给我们带来了三个步骤：
1.避免工人在生产时采用不同的程序/动作；
2.减少变速，消除那些不增值以及扰乱生产程序/动作/节奏的动作；
3.形成一个作业顺序循环，即我们所说的“标准化操作”。这种单件流成功的秘诀就在于第一步的实现，即避免出现各种不同的操作程序/动作。
随后我们会导入一些精益工具：产品族划分概念，生产线平准化生产概念，都是为了归纳和总结一些相类似的产品，将之放在一个生产线上进行生产，这时因为他们的产品结构和工艺过程类似，所以它们的作业动作/程序就非常类似，为避免不同动作/程序的出现打下基础。
随后我们会导入标准化物料配送和定时定量定点的小箱配送模式，来避免线内员工无必要的走动和搬运浪费，让他们在作业单元内，形成一个作业循环走动，减少异常动作。
书中将5S导入其中：整理、整顿、清扫、清洁、纪律；这个被称之为小精益，因为它的前三个理念适应于各个生产管理环节。其中的X—Y逻辑理论也给我们一个循环关联的逻辑理念和辨别异常能力；
书中一再强调5S其实也是一个标准化改善的一个循环系统改善工具，利用好这个工具非常重要，所以书中才建议现场管理者都要坚持的将这个工具应用到现场管理工作中，努力做到底，而且要做扎实。
金矿读后感 篇7
也许是文化差异，对于外国人的著作，我看得过程中都感到云里雾里，但是《金矿》这本书，我却认真读了一遍，对某些方面进行了一些思索，现把这些思索记录下来，与大家共享。
产生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生产，我身处其中，协调推进，需要掌握不同的思潮和对精益的不同理解，并在有些地方对公司的现状进行对照，在对照的过程中，产生碰撞，然后，产生了思考，有了更进一步的认识。
一、对人的思索
如果没有员工，企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业也将不会是企业;
员工的精神风貌，投入工作的状态，直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长，就是1+1要远远大于2;如果离散力占据了主导地位，则易使员工缺乏归属感，产生得过且过的念头，甚至做一天和尚撞一天钟，缺乏动力，缺乏创新力，对工作本身不会带来任何有益的地方，管理成本会大大增加，充当灭火队的管理人员也会大大增加。
如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。经过思索，对如何留住员工的心，有以下想法：
1、以公平利益吸引人
企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才?薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
2、给员工搭建一个展示自己的舞台
企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
2.1委之以责，授之以权
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长;好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的
年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。
2.2用人之长，容人之短
曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该以积极的.态度看待失败，允许员工犯错误。杰克·韦尔奇认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。美国福特汽车公司董事长亨利·福特不能容许李·柯卡的光彩盖过自己，赶走了他。此后李·柯卡接任濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司总裁，不但使克莱斯勒重整山河，位居美国汽车三大巨头之一，而且成为福特公司的强劲对手。
3、给普通员工成长的机会
现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久?况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。联合讯号CEO拉里·博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。
许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。爱德曼公关公司认为，留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是要为他们插上腾飞的翅膀。自1988年起，爱德曼公司开始实施它的全球培训计划——兴办爱德曼大学。爱德曼大学为企业高级主管、业务总监、后勤保障人员、新员工和见习生制订了各自不同的必修课程，并根据公司各办事处所在地区的不同情况，设立供选修的专业课程。
二、对技术的思索
管理，有人说是对人，有人说是对事;有人说是技术，也有人说是艺术;有人说是通过理事而管人，….非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢?不是!
我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。
管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。
精益生产的技术体现在哪里?
1.技术之一是系统管理，通过系统的观点来审视整个企业，不断优化流程，优化整个价值链，产生增值。
2.技术之二就是IE，通过IE的七大手法，不断消除过程中的浪费，核心是区分增值何不增值的过程。
3.这两项技术，是精益管理的核心，是实现精益管理的核心内容。由于牵扯到许多方面，在这里就不再叙述。
我的理解如下：
1.有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
2.本书还有其他很多的看点，并不在这里一一累述，另外，如果本书能结合中国企业现状，结合中国的文化，重新翻译的话，相信会发挥更大的作用。
金矿读后感 篇8
人不是机器，人有思想，有感情，需要休息，是能创造价值的可变资本，因此我们不能把员工训练成机器。
每个工人通过训练、操作，都是自己那个狭窄领域的专家，我们要做的事是相信他们，跟他们充分的沟通，而不仅仅是生硬的命令他们做事。特别是在改革中，让他们参与进来，让他们明白他们每一个人都在创造价值，每一个成品都跟他们的努力分不开。
“一个船长所做的事就是让每一船员坚守好自己的岗位，如果有些设备不合用，就想办法换掉或者找出解决的办法，让船员积极参与，同时每个人承担自己的义务，确保航行中的操作万无一失。”
管理、沟通、激励是个永不过时的话题，也是每一个管理者需要深入思考的问题。标准化操作
“起关键性作用的不是工作，而是流程”，父亲强调说。当我们有了一套行之有效的流程，让员工执行，如何保持改善的效果?一个很重要的就是标准化操作，剔除不要的无序的动作，让员工按着标准的流程去做，无疑是保持效果的最佳方式。这也就是IE部门要写工作指导书，各个部门要有SOP一样。
我们新进的员工，提高效率，并记住流程的最好办法就是采用标准化操作。因此我们继续要实行的就是培训员工掌握标准化操作，并通过上岗证考核检验掌握的程度。
这也就要求我们当哪一天我们发现暴露出的不良问题并找出解决问题的方式时，这时就要尽快修改标准化程序，并让员工按新的标准操作，形成习惯，不至于同样的问题再次发生。持续改善
形成标准化操作，确定是否还有浪费，找到如何去除浪费的方法，形成一个新的标准化操作，这是一个持续改善的循环。这就像我们一直强调的PDCA循环。只有持续推进、改善，才能巩固胜利的果实以及不断达到新的目标，创造新的价值。
而持续改善正是精益思想的内涵。
尾声
任何东西都有两面性，我们要做的往往是找出二者矛盾之中的一个平衡点。文章中留给我去思考的还有很多的东西，比如按需生产与劳动率提高之间的矛盾，标准化操作与发挥员工主观能动性的矛盾等等，管理永远都是科学与艺术的结合体。
公司现在正在推行“cost down”,可成本降低靠的不仅仅是跟供应商讨价还价，不仅仅是降低物品的使用量，更重要的还是减少浪费，疏清流程，通过流程的改善真正实现“cost down”。
从这方面说，我们要勇做淘金者!
金矿读后感 篇9
近期，有机会阅读了一本精益管理的好书《金矿——精益管理，挖掘利润》。此书采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，主要描述一家频临破产的企业如何转亏为盈。先期这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮组企业建立起有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，使顾客需求得到满足，使企业和股东得到好的回报。
从整书的章节安排介绍，它共分了十个方面来介绍精益管理：
一、利润为王，现金为王；二、金子滚滚流；三、节拍时间；四、标准化操作；五：万事皆在人；六、拉动生产；七、看板系统；八、现场态度；九、均衡生产；十、持续改善。
在第一、第二章节里，讲到较多的过量生产，不必要的等待，不必要的搬运，不必要的操作，不必要的库存，不必要的走动和质量缺陷等造成的效率低下，不能使产品价值最大化。在我们航空食品企业，目前也是如此，没有系统化的考虑问题，没有全面地审视5M1E对产品质量造成的严重影响，缺乏有效的生产管控和流程优化工作，使得目前的工作只能通过结果倒逼和现场过程数据的点状分析来予以改进。
在第三章节里讲述的节拍时间问题，节拍时间表述的'是，在一定的生产工作时间内，总有效生产时间和客户需求数量的比值。通过节拍和生产周期的比较分析，明确需要改进的环节，通过制定有效的措
施予以实施。目前航空公司的航班生产计划变化因素多且快，但是通过对工作时间内节拍的计算，完全可以控制总的工时和裕度，通过考虑浪费、不平衡和超负荷，通过合理的排班和加班调休等，确保餐食的供应和备份库存。
第四章节讲到的标准化操作，例如我们航食公司开展的6S管理工作一样，就是必须建立6S规则是标准化操作最好的实践，采用标准化的SOP，让大家规范化、标准化、制度化。同时配上合理的激励奖惩制度，不断检查和改进提高，使标准化操作深入人心。
第五章讲到的万事皆在人，对于国内企业来讲，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人来执行，由人来改进，由人来培训，由人来管理。一个公司的企业文化，决定了一个企业面临的现状和决定了将来该企业的生存状况，领导的管理理念和执政思路，员工的素质和素养的培训和积累，都是非常的关键和重要。
看板系统章节就是通常说的目视化管理，一目了然，就是如此。生产计划、维保计划、清洁计划、现场管理要点、客户需求和要求等等，都可以通过看板的形式，以公开化和透明化的原则进行，现场的管理人员可以通过目视的管理通道和领导以及基层的员工进行沟通和汇报，提高工作效率，减少差错。
讲到持续改善章节，感触较深的是我们公司必须加强现场管理，持续改善是核心，员工是基石。只有通过不断的改进，消除浪费，提高质量，提升效率，系统性、全面性和整体性的改善，企业的市场才会有竞争力，企业的创新开拓才会有保障。
最后引用大野耐一老师的话：当你开始思考时，能力就可以无限提升。在今后的工作和生活中，一是要不断的予以学习改进；二是坚持不懈的予以现场执行；三是要有紧盯不放的落实精神；四是开拓创新理念；五是建设团结富有激情的队伍。
金矿读后感 篇10
《金矿》是一本非常好的关于介绍精益管理的书籍，书以作者自己经历的一个以精益管理来帮助他的朋友的公司走出困境的故事来全面的阐述了精益管理的概念和实际的运用。在书中我学到了很多东西，书上的内容再结合我自己的工作经历，我也产生了很多感触。在以前工作中，我不知道领导为什么交代自己要反复统计各工序的标准工时并力求准确；在进行矿山厂房工艺图设计和图纸绘制时我不理解为什么领导会对物流的一点顺畅而要求反复修改图纸；也不知道控制库存在一个企业中是如何重要等等。在读完《金矿》这本书后，我才有了比较清晰的认识。
在书中我学习到精益管理的核心主要是：a.现场发掘并解决问题；b.将质量建立在产品设计制造过程中；c.持续改善。
现场发掘并解决问题。在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价就越高。所以我们必须学会现场发掘并解决问题，发掘问题时我们可以先找出生产的每个步骤中可能出现的问题，并将它们分等级，计算出每100万件产品中的缺陷率，这样就能清楚比较容易出现问题每个步骤。同时必须要让员工了解出现缺陷的原因，并讨论问题出现之后对其他生产步骤的影响，这样员工就会对缺陷有比较清晰的认识，及早发现缺陷。
质量应建立在产品设计制造过程中。质量是不能通过检验来提高的，我们只能通过检验将不合格品找出来。当出现一件产品有缺陷的时候，这个缺陷其实早已在设计或生产途中被埋进产品里了。所以在我们要提高产品质量就必须在产品设计制造过程中着手。
持续改善。在工作中我们要有意识的关注两个方面：a.产品的质量；b.所有不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去。其中关注产品的质量很好理解，但我们对于“不能增加价值的工作都会反映到产品的成本中去”却缺少足够的意识。首先，在工作中我们时常感慨我们的工作效率不高，老是不能及时完成工作任务，在读了《金矿》这本书后我才理解任何没有增加产品价值的工作都是浪费，
提升工作效率的方法就是将那些不必要的浪费转化为必要的工作。其次，产品利润＝价格－成本，既要让产品畅销（合适的价格），又要能够赚取利润，我们就必须寻找各种方法来降低成本，但降低成本不能影响质量，因此我们必须消除浪费。所以精益管理中持续改善的中心就是消除浪费。
金矿读后感 篇11
本书以讲故事的方式，讲述了一个频临破产的生产装配组装型企业在精益专家的指导下，如何运用精益生产的方法起死回生的故事。本书旨在向人们推广介绍精益生产的原理和如何进行精益生产。
介绍到的精益生产的方法有价值流、节拍时间、标准化操作、拉动生产、看板系统、均衡生产和持续改善。
各种场合和网络上关于精益生产的介绍已经很多了，我在这里写几点，自我感觉颇深的。点比较散，也没有什么逻辑性在里边，就是感觉这些点马上用到工作中。
一、到现场，你应该注意些什么？在一条生产线上，你首先要考虑这些因素：
--每个工人每天生产多少件；（产量）
--生产线上的废品率（废品率）
--在制品库存 （WIP）
二、使用“Oh No!”的方式。大家都知道，让人们从心理上接受改变是很困难的事情。日本人大野耐一在当丰田公司的生产经理时，当经理们拥有了100%的人力资源可以顺利进行某项生产时，大野耐一就会调走10%的人员，让生产利用90%的人员也能够完成这项工作。这时候工人们就会叫起来“Oh No!”。当然此时会遇到一些问题，但是经过改善，可以达成90%的人员完成此项工作的目标。其实，我自己的理解是：没有什么是不可能的，所以“Oh No!”的方式也可以激发人们寻求更好的生产方式来达成目标。
三、不合格品的处置。现在公司中随处可见生产线的工人们再做着各种返工，比如吹净或着挑着瓶子用、检查上一工序的产品是否合格等。那应该怎样做呢？只接受零缺陷的产品。也就是说工人拒绝接受有缺陷的零件、材料，并且不进行返工。可以在现场放置红箱子来储存废品、不合格品，暂时可以由线外专人进行返工，并记录不合格原因。其目的在于让员工做增值的工作；再就是暴露问题—〉解决问题。
四、标准化作业和MTM。进行动作时间测量时，最好测量20遍，至少10遍，这样数据才会具有符合统计原则。并且测量时，必须有一个精确的开始点和结束点。
标准化作业的步骤是：
--进行一些测量；（至少10遍）
--找出不稳定的变数产生的原因；（尽可能消除）
--将工作分解为基本的操作 （动作分解）
--根据节拍时间来组合和平衡操作
当然还要注意沟通，告诉员工我们的计划，以及如何去干。特别是会节约出来的员工的工作布置问题。又或者让员工自己来测时间，告诉他们方法，让他们自己根据节拍时间来进行优化。
五、进行任何改变后，应该进行双重的质量检验。也就是确保这些变化，没有对质量产生不良的影响。
六、建立和实施标准化操作是经理们最重要的工作。
好了，先做起这些吧。
金矿读后感 篇12
以前对精益生产有一定的了解，但读完《金矿》这本书，使我对精益生产有了更深入的理解。这本书以故事的形式，以通俗易懂的语言，有针对性地对实施精益生产进行了描述。读完后感受很多，收获也很多，故将我的一些心得体会给大家做点分享：
在合上书本的同时，我就在想书上描写的企业生产方式与我们有什么不同，书中所描绘的场景和出现的一些问题我们是否也会遇到，精益生产解决问题的方式可否在我们实际生产中得到应用。
精益生产的本质就是流畅。流畅二字，就是在满足客户不同需求，包括产品数量和品种、质量，成本和交货期（QCD），做到无浪费的流畅生产。即在必要的时候，生产必要数量的产品，送达必要的地点的一种生产方式。
为了实施精益生产，首先要解决人的问题。一个企业的成功与否全靠人，取得成功的是人，阻碍成功的也是人，要能突破障碍还是靠人，一切都与人分不开。每家企业或多或少都将面临一些问题，问题的本身并不可怕，它需要人们以良好的心情和心态发现和面对问题，同时以正确的方法分析这些问题。所以针对问题要以严谨的工作态度，多问“五个为什么”，要寻找这些问题产生的真正原因在哪里，这样可以彻底地解决问题。
而要达到流畅，就看看企业有没有以下的浪费点：不必要的过量生产；不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动；不必要的质量缺失；以上这些都是浪费的要点！所有
没有增加价值的工作都是浪费。在我们的实际生产中，有时会遇到因外购、外协件的不合格，需要厂家进行返修，导致不必要的等待。有时仅仅是一个小小的孔，也会引起很大的浪费。这就需要通过加强外购、外协件的控制，最终达到零缺陷的目标，才能完全消除这种浪费。当然，要达到这个目标还需要很长的路要走，只有建立一个行之有效的质量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
精益生产的灵魂是持续改进，而且强调是全员参与的持续改进。“只有更好，没有最好”是精益的写照，唯有切实把握这一点，才能真正理解精益的精髓。在实际工作中，提出改进建议最多的是基层员工和生产线管理人员，因为他们最了解现场。因此要发动他们的积极性，听取他们的建议，对好的建议做出回应并尽快实施。这可以通过小改小革、合理化建议等活动进行。正如书中提到的湖水与石头。如果一个员工提出有不合理的地方，我们马上组织相应的分析改善，直到满意的结果，然后寻找下一个改进项目。只有这样循环的永无止境的改善过程，我们每天才能进步，企业效率才能不断提高，我们才能找到真正的金矿。
一个月来学习的经历让我对自身的工作也有了更多的体会。作为一名质量管理人员，要经常到现场去，用眼睛看，用耳朵听，解决实际问题，而不是坐在办公室里分析，和会议室里开会。不能作“指点江山”的点评师，而是要深到生产第一线场成为一线人员并肩作战的“亲密战友”！只有亲身到企业第一现场去才能找到问真正的问题，
对生产现场发现的问题进行层层分析，观察生产线的生产状态、操作人员的工作方法、产品的质量等情况，经由不断的改善，消除浪费，大幅度提高生产效率和质量。
金矿读后感 篇13
在工作中，接触和体会“精益管理，挖掘利润”这8个字的人并不为少数，但在实际的执行过程中，却往往勉为其难。很多曾经想要尝试“精益管理”的人，都认为这是一个知其然而不易入门的严峻挑战。这本书则深刻剖析了主要是因为“人”的问题：一个企业的成功与否全靠人：迫使成功的是人，阻碍成功的也是人，扫除障碍的还是靠人，一切与人分不开。一个企业的佼佼者，必然会想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机，接受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的黄金。纵观全书，无论是思想还是操作，每一步的执行都是不断地细节化。例如，保持现场的清洁和摆放物品的位置，常问问“五个为什么”，精细操作会带来意想不到的收获，细致思考会带来重大的变革，达到事半功倍。金矿就在我们的身边，在我们的手中。如果我们用每一个思考的细胞发现每一处细小的问题，用永不放弃的态度去解决问题，为我准备好我想要的东西，在我需要的地方提供价值，在我需要的时候提供价值，在解决问题的时候减少我的决策选择，那我们一定会走在竞争者的前面。
我把“精益”当作是一次长征，一个永无止境的改善过程，在这个过程中，唯有脚踏实地地去发现问题，并且解决问题，才算是真正理解了“精益”的精髓。当你开始思考时，能力就可以无限提升，当你开始细致工作时，细节可以精致成奇迹！
一直以来，也可以说是在我们大部分看来，5S我们都很清楚，也很熟悉，其实这都是我们大家自以为是的心理导致我们都没有更进一步的去了解，没有去很好的推行5S。对即将要给别人进行5S培训的我也是一样，一直以为很懂5S，
可是呢，例如说吧：就如书中说到的清扫，很多人会混淆，我也混淆了，书中说说清扫不仅仅是简单的打扫车间，它其实是重在维护。我想这点很多人都不会想到吧。就看我们的5S培训也是不尽人意，培训似乎成了我们急着完成的任务一样，就那么个ppt讲完了就了事了，也从像书中迈克的父亲那样一步一步以各种我们生活中的小事情讲解5S的内容，把整个5S形容的很透彻，通俗易懂，一看就知道下一步将要做什么，给大家讲解完后制定一系列的推进日程表，工具之类用到我们的现场，让全员参与，员工很能容易接受。
第二点：精益生产的推进最好是现场规范到一定程度时推行,而且精益生产需要大量的培训（包括七大浪费、IE、看板管理、标准化作业、价值流图、甚至TPM）。一开始我真的对精益生产很陌生，同事跟我说了很多相关的内容也是似懂非懂，当看完这本书时才明白原来是这么回事，我想书中提到的问题，种种工具都是在过去工作中大家天天面对的， 当看过此书的管理层人员我想都会感慨，如果早些看倒这本书的话，一定可以少走不少的捷径。
在书里说到，当今精益已经被许多不同的企业在广泛的使用，其成效也得到了充分的认证。以丰田汽车为代表的公司，一方面赢得了创记录的高利润，另一方面也奠定了良好的未来发展基础。在这些成功的领导者的表现出激情和自信的同时，很多曾经尝试过精益管理的人却认为执行精益生产是一个令人气馁，知其然而不易入门的严峻挑战。
《金矿》描述了一个面临破产的企业如何转亏为赢，这家企业即拥有技术的优势，又拥有市场的优势但却陷入了财务困境，经验丰富的精益专家帮助这家企业建立了一套有社会竞争力的生产运作系统，通过不断的改善，提高竞争力，消除浪费，大幅度的提高了生产效率和产品质量，库存很快变为流动资金。
书中重点谈到人的参与，本书坦白的分析了人性的问题，一个企业的成功与否全靠人，迫使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍的还是靠人，一切与人分不开，一个企业的佼佼者，必然会想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机，接受改变、持续改善，不断找回车间里遍地的黄金。 弗雷迪、伯乐和迈克、伯乐写这本书就是为了帮助我们消除“精益管理”的困惑，本书以小说的形式把整个故事情节用精益理念来对它介绍，很多事例处处证明只要你思考，能力就能无限的提高，永不放弃是精益的一个特征。
本书共分十个部分：
由利润第一，现金为王 金子滚滚流 节拍时间 标准化操万事皆在人 拉 动生产 看板系统 现场态度
均衡生产 持续改善 ，十部分从最开始一步一步阐述了整个开展精益生产的整个过程，我相信生产层面的管理人员看完后将会又是另外的一种挑战，会确定方向，朝着精益道路进攻，带领自己的团队突破重围，消除浪费，使车间转型成为一个以丰田为模式的精益生产管理模式 。精益整个生产模式以降低成本，提高质量和生产效益为主，书中说到降低成本的前提要经过改善的步骤，提高质量减少返工，提高生产效率从而来降低库存，这样才真正的降低成本，这就是书中所提到的 “大田耐一”所提出生产理念“OH.ON”理论，在第一节就直截了当的指出了我们企业的命脉----现金。 在“金子滚滚流”里， “大田耐一”这样一个生产理念“OH.ON”，来提高生产效率。如：当管理者拥有100个工人资源，能够很顺畅的完成某项生产的时候，大田耐一就会调走10%的工人，他希望管理者能够在90%资源的情况下，仍然顺利的完成工作。当然在此时管理上会遇到一些问题，当他们完成了新的目标后，大田耐一又跑过来说“我现在要调走10%的工人”这个时候操作员就会叫起来“OH.ON”。这个方式在他用来可行，我相信
如果我们车间要推行精益生产的话，“大田耐一”这样一个生产理念“OH.ON”将是我们所以学习的很有用的理论。在降低人员的情况下，完成某项工作应该是最经济、最实惠的成本了。书中详细的重申了我们在现实工作中的七大浪费、如何学会解决面临的问题、怎样拉动生产、如何坚持持续改善等等。这也是贯穿全书的主题思想，给我留下的不仅仅是书中的提示和传导，留给我的是一笔比〈金矿〉更丰厚的财富，他让我在工作中不断提升自己的管理理念，不断挖掘我们企业沉积的弊病。另外，本书中还提到拉动生产和看板管理是精益生产中不可缺少的重要手段，在我之前的公司里，我只理解到看板只用来做简单的信息之类的事情，却不知道其中的重要性，在丰田生产线上，看板是传递生产信息的一种手段，是将信息和物流相结合在一起的完美方式，来到中央空调，在陆工的一再带动下，当自己亲自来搞看板管理时，我们才开始重视看板的重要性，在今天的员工座谈会中，看板管理我也深有体会，看板的作用不仅仅在我们工作中得到了很好的沟通，在我们关心员工的生活健康方面，我们也可以通过看板给予更多的知识让大家对生活健康方面的了解，从而让员工了解到除了工作之余，我们更多的要关心自己的健康问题。这也是我们综合模块接下来要重点做的。最后，我听过，也看过很多看过精益生产和在搞精益生产的前辈们说过这样一句话：“精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地发现问题，并顺利的解决问题，“只有更好、没有最好”是精益的另一种诠释，惟有切实的把握这一点，才能真正理解精益的精髓。”说的很实在，所以我也引用这句话作为我读完该书后的心得做最后的结尾。
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