生产计划表

生产计划表范文

　　第1篇:生产计划管理制度表

　　一、目的：

　　为促进生产管理和部门各尽其责，做好生产控制的各项工作，保证生产计划任务的完成，特制定本规定。

　　二、适用范围：

　　生产部、各车间、生产计划相关联的单位。

　　三、管理职责：

　　①生产部负责生产计划实施的全局指挥工作，与各部门进行沟通、协调，做好各项服务保障工作，对公司〈月份生产任务大纲〉的完成情况负责;

　　②各车间按照生产计划和工作要求，抓好生产现场的人、机、料、法、环的管理，控制好生产进度，对本车间的生产计划的完成情况负责;

　　③各部门应做好生产计划的各项准备工作、后续保障工作。

　　四、管理规定：

　　1、销售部：

　　①接到客户订单1天内，按合同评审程序召集技术、质量、生产、采购进行评审。

　　②若评审未通过的，销售部应与客户及时沟通，力求达成共识，实在无法满足订单需求的应通报延迟交付或订单失效;

　　③通过评审，正式接受订单时应将信息反馈给客户，并区分常规生产件和新品开发件，计算成品库存后，编制〈月份生产任务大纲〉或〈新产品开发任务书〉下发部门执行;

　　④销售部应确保〈月份生产任务大纲〉或〈新产品开发任务书〉的采购和生产期充足;

　　⑤按客户订单要求准时、足量的安排出货，若不能按原定数量、时间出货时应提前与客户沟通及时解决;

　　⑥销售部应及时跟踪货运情况，确保货物准时到达客户指定接收单位;

　　⑦整理发货清单及时与客户核对并上缴财务。

　　2、生产部：

　　①根据销售部下发的〈月份生产任务大纲〉由生产部长召集销售、技术、质管、采购等对公司制造能力、技术能力、物料供应能力进行评审;

　　②根据评审结果，结合半成品、毛坯库存制定〈月份物料需求计划〉;按交货期、产品加工路线、生产期、采购期排定〈月份生产计划表〉。经总经理签批后，下发各部门实施;

　　③由于个别客户订单下发不及时，生产部在制定计划时要充分考虑留余量应对临时插单情况;

　　④根据〈月份生产计划表〉生产部下发〈生产指令单〉至各车间指导生产，并及时掌握各生产环节进程、现场调度，确保计划顺利进行;

　　⑤当出现物料供给异常、质量异常、设备故障、人员短缺等影响计划进行时，生产部长应主持协调解决，确保计划完成;若异常因素导致计划无法完成时，生产部长要立即申请销售部门与顾客沟通;

　　⑥车间根据〈生产指令单〉填写〈领料单〉经生产部长批准后，安排人员到仓库领料进行生产;

　　⑦车间主任应每天填写〈生产日报表〉，如实反应车间生产安排情况，异常情况。便于生产部长统筹安排和协调。

　　3、采购部：

　　①根据〈月份物料需求计划〉，与供应商确认需要采购的产品要求、价格、到货期等信息后，下发〈采购订单〉并经供应商确认生效;

　　②采购员应适时跟催物料，确保采购物资如期交货。若确实不能按期交付时，要尽早告知生产部长;

　　③物资到货时，采购员应将〈采购订单〉与〈随货单〉对照实物核实到货信息，开据〈报检单〉送质管部判定质量状况;

　　④采购员凭采购订单、随货单、报检单，入库单送交财务结算。

　　4、质管部：

　　①质管部接到〈报检单〉后，应快速实施检验并给出判定结果;合格品：检验员在〈报检单〉上签判定结果及合格标识卡，并通知仓库员办理入库。 不合格：检验员开据〈不合格评审单〉并将采购物资进行隔离、标识;

　　②经评审，判定为降级、让步接收的物资，通知仓库员做好特殊标识和记录后办理入库;判定为退货的物资，直接交采购员于2天内落实退货。

　　5、仓库：

　　①采购订单是仓库接收物料的依据，若超计划来料应拒收，并通知采购员协调处理;

　　②办理入库时要凭检验合格单，核对产品名称/规格，并清点数量、重量，若数量有误，则应通知采购员联系供应商更正。

　　③仓储物资应遵守“定置、定位、定量、定品”原则存放，确保“账、物、卡”一致;

　　④毛坯库根据批准后的〈领料单〉发料，发料时应遵循“先进先出”、先发零散料、后发整包料的原则(无领料单不得发料);

　　⑤出库物资须严格按〈领料单〉需求核准数量或重量，禁止超领或少领。领料者应在〈出库单〉上签字确认并将此单交车间主任保管，作为投产记录依据;

　　⑥车间主任接到〈出库单〉时应填写〈产品工序流程卡〉交作业员实施流转，完工后将本批〈出库单〉附〈产品工序流程卡〉一起交统计员核算;

　　⑦加工过程中出现料废或机加工报废时，车间主任应及时收集填写〈退库单〉到毛坯库更换物料。

　　第2篇:生产计划管理制度

　　为了使企业能够按照市场需求、提高效益、均衡生产的原则合理组织企业生产活动，特制定本制度。

　　1.主题内容与适用范围

　　本制度规定了生产计划的编制与实施管理 本制度适用于企业生产计划的编制与实施管理

　　2.管理职能

　　本厂生产计划和管理工作，由生产调度归口管理，在主管生产副总的领导下，负责制定本企业生产任务，各车间、班组应相应有人负责生产计划落实工作。

　　3.管理内容与要求

　　1 编制企业的生产计划，应根据市场的变化，销售部门的要求，做到以销定产。还必须兼顾设备生产能力，在制品、成品库存数，上期生产的执行情况，成本费用等，使计划的编制有可靠的依据。

　　2 编制月生产作业计划的程序：根据市场及客户需要，月初制定产品的生产任务，并将生产任务下达到各相关车间及部门，并在生产过程当中掌握生产完成情况;对客户提出临时性的订单，根据库存情况，及时组织安排生产。

　　4. 生产计划的内容

　　1 生产计划管理包括编制计划和实施计划两个方面，计划又分为中心(车间)计划和车间内部(班组)计划两部分。

　　2 本厂生产计划包括：产品种类、产量、产值等。

　　3 车间内部的计划：车间根据调度下达给车间的生产计划，通过对各班组能力的测算，编制出班组具体的完成计划。

　　5. 管理要求

　　1 生产计划一经下达，必须保持计划的严肃性，各车间要围绕计划指标，想方设法，采取措施，坚决保证计划的全面和及时完成。并且每月以日报表的形式向生产调度报告生产进度。

　　2 围绕生产计划的落实，采购部门应做好原辅材料、包装材料的供给工作;仓储部门应根据产品物资定额按计划发给车间。

　　3 车间在执行生产计划中，如遇特殊情况需变动时，由执行单位提出书面报告给生产调度，由调度调查、分析、提出审核意见，报加工中心批准下达后方可变动。

　　4 生产保障部门须根据公司当月生产计划，保证公用系统(水、电、汽等) 等)安全稳定地提供给生车间使用。

　　5 有关生产车间对本车间生产计划执行情况，应在每月后五天内写出书面分析报生产调度。生产调度在每月后三天内写出书面月计划的执行情况分析报告。

　　6. 检查

　　生产调度对生产计划的执行情况负有监督、检查的责任，要通过统计报表、日常调度、现场指挥等形式进行检查、监督，发现问题要及时采取措施，给予解决，对影响生产计划完成又无力落实解决的问题要及时报告主管生产副总解决。

　　第3篇:生产管理计划表

　　一、各类生产计划

　　长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点.由于所面临的环境因素不同，各类计划有各自不同的任务、管理层次、计划方式和要处理的问题，即决策变量。长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关系问题，因此要由企业的高层领导负责。

　　主要任务是确定发展的总目标和实现总目标获取所需的资源。这类计划所面临的都是不确定性因素，只能规定出一些非常概括的指标作为指导。它要作的决策都是关系企业长远利益而又需巨大投资的重大的战略性问题。故这类计划又称战略层计划。中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。

　　他们应由企业主管生产的部门负责。其主要任务是如何有效地利用现有资源，最大限度地满足市场需求并取得最佳的经济效益。这类问题中也有相当一部分是不确定的因素，如未来一年中的市场需求。故仍包含一部分概略性指标(生产计划大纲)。他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好生产能力的利用问题，这里可以调节的生产能力因素有工厂工作时间、劳动力数量、库存水平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内部的作业管理问题。这时，生产的任务、能力和物资供应都是确定而已知的，计划工作的任务是要将设备和人力最适当地配置给各项已投产的任务项目，以保证上层计划的实现。因此要求他们制定出详细的时间进度计划。在计划中要做好生产的品种、批量、顺序和时间进度的决策，也要做好设备与人力负荷的决策。它们是作业层的计划。

　　二、生产计划内容与指标

　　生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。

　　生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

　　制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。

　　(一)产品品种指标

　　产品品种指标包含两方面的内容：1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性;2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。

　　(二)产品质量指标

　　产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素;外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。

　　(三)产品产量指标

　　产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦·时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。

　　(四)产品产值指标

　　产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。

　　商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法;二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。

　　在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。

　　三、生产计划与控制过程

　　1. 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。

　　2. 职责：技术部负责产品物料清单(bom)的提供;营业部负责出货计划(包括年度、月、周出货计划)的制定。物控(物料)部根据bom制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部;严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。

　　采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部(制造部)根据出货计划制定生产计划(年度、月、周、日生产计划)。