再造卓越心得体会

2024-08-21

再造卓越心得体会范文

　　开年之初得益于世界经理人网站有幸拜读了吉姆·柯林斯的最新管理力作《再造卓越》。读《再造卓越》之初本想提升自已对卓越企业管理之道的理解，但读的过程中却让我有种如履薄冰的感觉，让我更多与自已服务的企业及有了解的企业比较，更多想到的是上升阶段的企业或者是不卓越的企业也与吉姆·柯林斯所讲到的企业衰落的五个阶段有惊人的相似。我认为中国企业的管理者或老板们更应该好好读读这本书，让这些决定企业命运的人能从中反思自已的企业反思自已的做人做事态度与方法。把这本书当作一面镜子，自省自察定有所祈裨益。

　　《再造卓越》重点不是谈卓越企业如何在跌倒后站起来，更多的笔墨是讲述卓越企业是如何走下神坛的，书中对卓越企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、被人遗忘或濒临灭亡作了精僻的案例分析与总结。这才是我们管理者最需要的东西，因为一个人或一个企业找到突破口相对于找出自已根本性问题点来说要容易得多。

　　中国有句话叫“月有阴晴圆缺”，这说明任何事物都有他的发展规律，不可能一帆风顺或一直往前，它是一个波浪式或轮回式的发展过程，企业发展也无法例外，只是我们如何在这些变化的过程中去调整与修正使之保持方向正确。

　　一个企业成功与否(优秀或者卓越)的关键是领导，特别是高层领导。因为领导掌握着企业的战略、制度、文化、资源(特别是人力资源)等关键性因素。一个优秀的管理者或一个优秀的管理团队(优秀的管理团队也是由优秀的领导者塑造出来的，个人的优秀不能算真正的优秀)他们有着稳健的作风与态度，能通过孜孜不倦的努力打造良好的企业文化，梳理出最核心的理念与价值观，确定最合适的战略路线，以高效的执行力取得业绩的持续增长。放眼衰落的那些卓越企业，大多都因为管理者的错误决策造成，特别是领导人权力移交以后，因领导人性格、做事风格差异，造成企业使命与价值观等企业文化无法衔接延续、战略决策失误等而埋下衰落的种子。

　　当企业管理者如果被企业取得的成绩所麻弊时，常常会变得狂妄自大，一切以自我为中心，不再以顾客或市场为关注焦点，常常只听好听的奉承话听不进他人的良性建议，不再认真检讨战略及其执行情况，造成决策失误，让一些原本忠诚的客户或员工流失了，危机悄无声息地降临却不觉察。在《再造卓越》中世界的知名的摩托罗拉公司管理者被公司由50亿增长到270亿美元的业绩及手机业务占全球份额50%的头号大哥的光环所麻弊，开始由谦逊变得傲慢，让一些主要客户因其苛刻要求而放弃摩托罗拉转而选择其他竞争品牌，因为这种狂妄自大造成摩托罗拉在1995年只拥有全球手机份额的17%，这个世界的名星企业开始走向衰落。说到这里我想起了去年XX公司某明星品牌手机对中国区域的销售限制是否会是其的又一个转折，其CEO身体状况异常会不会成为压垮这个骆驼的最后一根稻草······

　　《再适卓越》中有提到“帕卡德定律”：一家卓越的公司之所以会消亡往往是因为机遇太多而不是没有机遇。很多人都存有好大喜功的侥幸心理，机缘巧合的成功让自已变得沾沾自喜，不去认真分析成功的根本原因，将一切都归功于是自已好运气的开始、是自已能力的体现、是一种必然结果。在这种心态下开始飘飘然，觉得做任何事情都轻而易举，一切事情只要自已去做就一定会很快成功。所以许多企业都大干快干地投巨资大量开发新项目、不停地兼并收购企业以扩大自已规模，以体现自已企业规模有多大，发展速率有多快，而不考虑自已资金是否存有风险、项目是否合适可行、投入成本是否超出警戒线及收回时间是否过长、是否有最佳的技术与人才优势、企业文化及价值观能否整合······，一旦这些方面出现水土不服的状况且又无法察觉或调整过来，则这种扩张就成了盲目扩张，就会成为企业的拖累，甚至将企业拖垮。很多企业都因为抵挡不住各种机遇的诱-惑而盲目扩张，使自已迈不过5年、10年、20年这些门坎，甚至倒在百年的门前。

　　人们往往习惯用有一种帮自已开脱离的说辞“这是十年不遇、五十年不遇或百年不遇的……”，将一切危机归究于外界因素。其实每一次危机与灾祸均非天灾而系人为。任何事情都不会是突然发生的，在发生前都会有征兆。比如煤矿的透水、瓦斯与煤突出或爆炸事故等都会预先有一些征兆，如果相关人员停留在这个地方一年或几年或从来没有出现过此类事故的梦幻中，对其侦测工作或出现的预警信息不当回事的话则必然会出事故。如果持有一种严谨的工作态度按规定要求落实相应侦测，重视出现的各种预警信息，防范于未然则就可以规避危机。美国挑战者号飞船发射失败造成飞船爆炸及7名宇航员的殉命，就是让人们承受着漠视危机的痛苦之果。在发射之前已有发现相关数据前后矛盾时，不是去寻找不安全的隐患而是提出“你能证明发射是不安全的吗?”在这种思维的影响下最终酿成这次发射失败的惨痛教训。比如某企业因应客户发展需求而扩大自身规模，同时为节省劳动力成本选择内地某省某市，在定方案之初有人提出该地比较富裕，当地人比较野蛮，当地府不太作为等，现有在那的外地企业都经常遭遇罢工、附近民众到公司闹-事、招不到员工的情况，提出不适合在那地方投资，但企业领导人不信，认为自已的关系及管理能力完全可以克服这些问题，最终以巨额亏损一年之久而收常这次投资失误造成总公司每月拿出巨资来填补分公司的亏损，同时竞争对手利用这个机会造谣，动摇客户及供应商信心，差点造成总公司资金链与供应链的断裂。

　　企业危机往往就像人生病一样是悄然来临的，但也是由小积大的。现在经常可以听到35岁以上的管理者常说身体这里不舒服那里痛的，但35岁以下的却鲜有这样的声音。因为在35岁以前他们身体强壮，对一些小病小痛不当回事挺一挺就过了，但时间一长积小成大积少成多，当身体抵抗力差的时候问题就暴露出来了。有些病痛还没到某种程度尚可医好，但如果是病入膏荒就是华陀再世亦回天无力。企业发展中遇到的危机也像人身体遇到的病痛一样，特别是优秀或卓越的企业因成绩及赞誉更不容易察觉危机，一旦发现危机临头时已差不多是灭顶之灾。当遇到这种危机时企业都急切寻找救命稻草，寄希望想通过某个人或某些激进的变革而急速摆脱这种危机，但往往是欲速则不达，开不好反而加速了企业的灭亡。在危机下企业更应沉着冷静，分析清楚导致的根源，寻找破解之法。这里更需要的是领导人无畏的勇气、忍辱负重的性格与态度、持之以恒的信心、果断智慧的决策。《再造卓越》案例中的惠普在发现危机后任用行事高调激进的卡莉·菲奥莉娜仍不能改变惠普衰落的命运，但做人低调性格稳重的郭士纳却令IBM起死回生就是一个很好的说明。

　　从《再造卓越》中我们了解到卓越企业衰落的五个阶段及特征，让我们了解企业领导人对企业生死存亡的关键作用，让我们清楚企业管理者对任何事情都要怀有敬畏之心、坚持核心领域、坚守优秀的企业文化价值观、时刻具有危机意识、确立未雨筹缪的人才储备制度(特别是企业领导接-班人应提前5-10年培育)、执行科学的战略决策、树立主人翁意识(在这个岗位上是来承担某份责任的，而不是单纯为了工作)，只有这样才能让卓越的企业卓越的管理顺利传承。

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