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浅谈员工激励机制论文 篇1
摘 要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
关键词：员工激励；激励机制
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
企业员工激励机制存在的主要问题
1.1激励机制执行力度不够
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2 绩效考核流于形式
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3 薪酬激励水平不高，激励形式过于单一
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4 不重视企业文化的激励作用
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
2、企业员工激励机制相关问题对策分析
2.1提高激励机制执行力度
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标 的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：
建立竞争的用工机制。
2.建立市场化的薪酬体系。
3.优化薪酬结构。
2.4增强企业文化的激励作用
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
浅谈员工激励机制论文 篇2
摘 要：饭店员工激励是酒店管理中的重要组成部分，它对于减少员工流动率，提高服务满意度等，具有重要作用。本文通过调查该饭店的激励状况，总结出了在酒店企业里存在的典型的激励问题。在本文提出的新的人性观的指导之下，最终对酒店企业提升员工激励有效性提出了相关建议，比如从现实人性表现出发采取有效的激励战略、激励性人力资源政策是酒店员工激励的基础、酒店采取措施帮助员工实现职业成长。
一、引言
谈及管理，就离不开人的管理。而且，只有首先有对人的正确管理，其它要素才能得以合理、充分地体现其价值。人不同于其它管理要素，人本身的复杂性，自主意识、主观能动性等方面均使对人的管理比对其它管理要素的管理困难得多。激励，正是针对人的特点实施管理的一套系统思想方法。正因为人的独特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激励成了管理中占核心地位的首要职能。酒店企业作为现代服务业中的重要组成部分，在我国雇佣的员工数量日益增多，许多大酒店甚至拥有上千名员工，这样庞大的饭店企业，如何实现员工积极性的发挥，并最终让员工实现自我管理以及以团队的方式为客人服务，是一个非常值得研究的课题。西方管理学中的激励理论在激发饭店员工积极性方面，具有指导意义，而激励效果的好坏则取决于饭店管理方对人性规律认识的准确性，正因如此，本文拟在人性假设的视角下，研究饭店员工的激励问题。
二、激励理论
（一）激励的概念
“激励”一词在英文中的对应词是“Motivation”，该词中文含义是“动力、内在要求”。截止目前，较成型的激励理论有四种类型，即：“内容型激励理论”、“过程型激励理论”、“状态型激励理论”和“综合型激励理论”。
（二）激励理论要点
“内容型激励理论”重点是从人的需求内容来表达自己的愿望，通过对愿望的最终结果分析，予其所愿，达到最终激励目的。“过程型激励理论”是在前一种理论基础上发展起来的，它从人类未满足的需要到需要的满足这样一个过程的角度，探讨人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。“状态型激励理论”主要包括公平理论和挫折理论，它是从激励的重点（相对的）――需要满足与否的状态来探讨激励问题的。“综合型激励理论”主要包括波特和劳勒的综合激励模式和迪尔的综合激励模式。波特和劳勒的激励模式与迪尔激励模式的基本特点是从激励的全过程来分析各个环节上的主要因素，并将这些因素有机地联系起来。
三、酒店员工激励的改进建议
（一）制定科学的饭店员工激励战略
在人员素质较低，尚不能较为主动地积极工作的前提下，实施激励战略的前提是首先能使现有人员完成本职工作，建立起正常的工作秩序。为达到这一基本目标，实施严格的奖惩、强化督导工作等，与激励并不矛盾，而是激励战略实施的最基本前提。在具备了这一基本前提的情况下，培养酒店员工的工作理念，理顺情绪，为人们提供发展和发挥自己才能的机会，才是激励战略实施中所要做的工作。激励战略，不是激励的理想原则，更不是空洞的说教，它的思想核心仍然是，在现实的角度上对人们行为实施有效控制，在未来的角度上促进入的全面发展。
在激励战略的实施必须明确一个基本原则管理者是每个人天生就喜欢某种爱好或工作。因此，所有这些人的总和将不可避免地导致一个爱好能满足整个社会的需求。如果大家有兴趣可以得到满足，每个人都可以做你想要做的事。由此看来，即便是没有来自于社会制度之中的那些手法，也可以满足所有人在社会中的需求，在法律允许的条件下，如果每个人都能从自己的兴趣出发，做自身喜欢做得工作，这才是劳动的最初目的，便能抛开利益成为一种享受。饭店员工作为人，既然追求经济利益，那么在激励手段的设计过程中，就必须要考虑到人性的自利性，如果饭店服务本身能给员工带来乐趣，那么他的工作就充满了意义。
（二）激励性人力资源政策是饭店员工激励的基础
薪酬体系建立要从饭店激励战略的角度进行考虑。必须反映战略发展的要求，有必要在市场中选择有竞争力的薪酬体系，也考虑到人力资源在企业内部部署的发展。薪酬体系也应考虑建立经济原则，有必要考虑到在内部财务支付能力，同时考虑到不同的员工的薪酬激励程度。最终企业里也要保证公平，以及在同行业的竞争对手薪酬水平，以确保他们的企业竞争力的薪酬，保障来吸引和留住人才所需要的酒店。建议酒店在制定自身的人力资源政策时，在基本工资方面，要实行岗位工资和绩效工资相结合的制度，并加强对各级员工和管理者的考核力度和合理性，采取措施让员工真正在工作中发挥自身的主体地位，也就是自主性的发挥。为此，可以采取如下配套奖励制度：饭店级奖惩实行“一周公开争议期”和“内部投诉”制度；部门级奖惩如有内部投诉，将由酒店仲裁。
（三）饭店采取措施帮助员工实现职业成长
员工发展在很大程度上依赖于酒店合理的职业生涯规划，以与酒店的工作人员一起成长，我们有一个“以人为本”，创造酒店进取，和谐，平等的氛围，为员工创造一个有能力投才华，实现自我价值的舞台，员工谋求职业发展是一个不断自我完善的过程到酒店带队训练应该是一个强大的过程，支持员工的职业发展，注重通过有效的培训，以提高员工的工作保障和工作能力，改变员工使用的潜在员工的发展，这是人力资源管理的方向。在实际应用中，系统使用的技术和管理培训，制定岗位轮换的具体手段，职位晋升等方面，每年开发短期和长期的职业发展计划，提高他们的参与和酒店管理的责任意识。
（四）全面提升员工素质
进行培训的前提就是先要了解企业自身，了解饭店自身的情况，饭店经营成功来源于顾客，顾客愿意来饭店，也就是因为饭店有好的服务，有舒适的环境，而服务周到就要依靠经过专业训练的员工，这就要求员工有一种尊重顾客、礼貌待客的服务态度，这就要从组织分析开始考虑了。组织分析首先要分析现有饭店的情况，酒店这方面做得还不够，分析分析哪些地方需要改进。需要把重点放在加强酒店的训练有：
1、电脑自动化体系的培训：大多数的餐饮人员学历都不高，更大一部分对电脑操作的情况不够了解，要掌握相关知识人员对员工进行培训师应该的，即使是工作中对电脑使用不多的员工，也要增加培训知识。
2、对管理人员的培训，现在饭店对餐饮服务人员培训相当重视，可是却忽略了中高层管理者的培训。酒店多为经验管理者，所以增强其专业知识非常重要。
3、对新员工的培训，对企业价值观进行培训，对酒店规章制度进行培训，对新员工需培训后考核合格才能上岗工作。
四、小结
酒店员工激励体系的建立，不是局部的激励措施的实现，而是整体方案基础上的全面操作，本文所谈到的几点仅仅是激励体系建立过程中的少部分内容，今后，需要加以深入研究。
参考文献：
[1] 祁文雅，汪小莉，蔡张寅.员工满意度影响因素综述[J].经济论坛.2013.（20）：85.
[2] 王寿鹏，常乐茹.论旅游者不文明行为的情境因素[J].知识经济，2014，1（下）：105.
浅谈员工激励机制论文 篇3
摘要：随着我国经济的迅速发展和经济体制的不断完善,在企业向现代企业过渡的过程中，亟需建立具有市场导向的员工激励机制，这是企业改革中必须要解决的关键问题之一。本文探讨了企业激励非正式员工的意义和存在的相关问题，认为企业应该把物质激励和精神激励相结合、把培训和工作激励相结合和用企业文化来对非正式员工进行激励。
关键词：企业；非正式员工；激励
人力资源已经成为企业发展中的关键因素，使得人们的劳动关系趋向于多元化。但是，现有的企业激励机制与方式还存在很多问题。在新时期的大背景下，探讨企业对非正式员工的激励的现状和问题，不仅是人力资源管理中的重要内容之一，也是当下我国经济发展的题中之意，具有重要的研究价值。
1企业非正式员工的界定及其意义(1)企业非正式员工的发展和概念界定非正式员工指与所有全职、全薪典型工作安排不同的工作的总称。由于经济和社会环境的影响，在20世纪70年代，大规模企业的市场优势逐渐消失，企业希望节省人力成本，于是开始采取裁员，大量地使用非正式员工代替企业的专职员工，传统的终身雇佣开始瓦解，具有灵活性的非正式员工应运而生。目前学者们对非正式员工并没有一个统一的定义，有的学者按员工的来源和特点来定义；有的学者按员工所从事的工作性质来定义；还有的学者按员工与企业的工作关系来定义。
但是总结起来，我们可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位学者的研究成果，认为：所谓非正式员工是相对于正式员工而言的，没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系。他存在的形式有租赁员工、季节工、临时工、勤杂工和兼职员工。
(2)在企业中对非正式员工建立激励机制的现实意义①科学合理的激励机制可以最大限度地激发非正式员工的积极性美国心理学家马斯洛创立的需求理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求这五个依次递增的需求层次。员工的需求同样也是有一定层次的，他们对所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是要进行社会比较，通过相对比较，判断自己是否受到公平对待。这对于企业激发非正式员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。对于一个企业来说，为了提高企业绩效，就有必要掌握非正式员工需要的层次，采用科学合理的激励机制使非正式员工的积极性得到调动和发挥，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
②科学合理的激励机制可以提高非正式员工的工作质量加强对非正式员工激励机制的建设，可以吸引优秀的人才到企业来，有助于挖掘非正式员工在生产和管理过程中的潜力，提高人力资源质量。培养非正式员工对工作的热情和积极性，有助于提升企业的活力和旺盛的战斗力，使企业平稳地发展。通过激励机制的实施来达到人尽其才、物尽其用的目的，促使人的全面发展，并促成企业的可持续发展。
2对非正式员工激励存在的主要问题由于计划经济体制遗留的弊端和传统型企业管理思想的影响，当下我国的企业在引用激励机制方面还存在许多问题。
(1)对非正式员工重视不足
虽然我国一直在不断深化企业人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上还不能跟上当前形势的需要。由于非正式员工不像正式员工那样有比较稳定的劳动关系，因此企业在考虑人力资源开发时，会有所顾虑，担心其对企业的忠诚度；另外，企业很难准确定位非正式员的有效需求，因此，在对其实施激励时存在较大的困难。
(2)对激励的涵义理解存在单一性在知识经济时代，企业为了提高竞争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。激励包括正反两个方面，一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。激励既包括以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意。但是许多企业物质激励与精神激励失衡，激励形式单一。有的管理者把激励含义的两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为鼓励，而忽视了激励还有批评的意思。这种思想，往往会导致片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
(3)激励标准无针对性，缺乏有效评估由于各方面的原因，许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析。企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一旦员工产生不公平感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严重影响企业的正常运行。缺乏考核依据，激励就会成为无源之水。
3建立对非正式员工的科学激励机制的措施
(1)企业员工激励机制的基本原则
①物质激励与精神激励相结合的原则激励的出发点是满足正式员工的需要，企业在制定和实施激励政策时，只有不断了解非正式员工的需求层次和需求结构，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。对于调动非正式员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。一般来说，物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，是随客观情况的变化而变化的。
②正确地诱导非正式员工的工作动机无论一个企业拥有多少技术，都不可能被全部付诸使用，除非激励起员工的工作动机。莫尔斯和洛希的超Y理论认为，人和人的需要是不同的，普通员工的需要也是不一样的。非正式员工的能力和天赋在很大程度上取决于动机水平的高低，所以，企业应当使非正式员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。
③公平效率原则
激励机制所必须具备的条件就是公平原则。在工作中严格执行“按劳分配”的原则，就是为了让企业的非正式员工能够按照企业制定的各项规章制度进行劳动。因此，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套让多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；加强激励机制中的公平原则建设，能使非正式员工有一种紧迫感和危机感，促使非正式员工提高自身素质，加强自我管理，以主人翁的态度为企业献计献策。
(2)企业非正式员工激励机制的措施①物质薪酬激励和精神激励相结合目前在企业中，由于片面地追求金钱的物质刺激，一些人总以为有钱才会有干劲。从前面我们可以知道，激励可分为两种类型，物质激励与精神激励。物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因，这就要求企业的薪酬政策根据自身的盈利能力，确定合适的薪酬水平。同时，要加强精神方面的激励，例如及时公开表扬优秀员工。但是也要注意精神激励的有效性，有的企业单纯以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，时间久了会给员工一种华而不实的感觉。所以，强调物质激励与精神激励相结合，要有所侧重并兼顾两者。
②培训和工作激励相结合
在市场竞争如此激烈的今天，不管是普通非正式员工还是核心正式员工都对自我素质的提升及个人价值的实现具有强烈的渴求。因此，培训作为一种人力资本投资，企业应当为非正式员工进行职业生涯规划，向非正式员工阐明工作的重要性，提供非正式员工培训体系，创造适合其要求的升迁道路。同时，进行工作再设计，对工作过程进行检查、重新设计，创造自由的企业环境，让非正式员工的知识、能力在工作中得到充分发挥，对有挑战性的工作能够让有更高层次需求的知识非正式员工产生强大的内驱力，促使他们充分发挥自己工作的积极性。
③用企业文化来激励非正式员工
最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。企业文化正是以人为中心、着眼于人的不断完善和全面发展的，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形资本。它包括引导机制、驱动机制、约束机制、激发机制和激活机制，文化激励机制
的作用是通过这五种机制的相互协调运作来实现的。人越是认识到自己行为的意义，就越能产生行为的强大推动力。所以，要激发员工的爱心与奉献精神、进取心和以人为本的文化观念。
人才是企业发展的重要保障，劳动力市场是企业制定人力资源管理政策的重要考虑因素。加强对非正式员工激励机制的完善，必定会促进企业的健康发展。
参考文献
[1]李玉银.如何对非正式员工进行有效的激励[J].商场现代化,2009,(10).
[2]王兰文.企业非正式员工激励方式探究[J].社会科学家,2006,(01).
[3]赵凤敏.人力资源管理理论与管理艺术[M].吉林大学出版社,2008,01.
浅谈员工激励机制论文 篇4
摘要：企业之间的竞争越来越激烈，企业应通过多种形式充分调动员工的积极性，最大限度的发挥员工的价值。本文通过企业文化对于企业员工激励机制构建的意义进行深入研究，提出一些能够建立企业文化导向的员工激励机制的方法与措施，希望能够为企业更好的激发员工的积极性，构建完善的企业文化导向的员工激励机制提供一些借鉴。
关键词：企业文化；激励机制；薪酬制度
一、企业文化对于企业员工激励机制构建的意义
（一）企业文化能够为企业构建员工激励机制指明方向。企业想要建立科学合理的员工激励机制必须要有积极向上的企业文化作为指导，通过企业文化来影响企业员工的价值观，帮助企业激励机制顺利的施行与开展。对于企业激励机制来说，在设计与制定的过程中必须要首先考虑企业文化，凡是企业文化提倡的，企业的激励机制中就要奖励；企业文化所反对的，企业的激励机制就要惩罚。企业中的员工大多来自五湖四海，每个员工在进入企业之前都拥有不同的价值观，进入企业后，通过企业文化的影响，员工在工作上的价值观趋于一致。以企业文化为指导建立的员工激励机制能够最大限度的提高员工工作的积极性，充分发挥员工的价值为企业服务，保证企业更好更快的发展。
（二）企业文化能够保证企业员工激励机制更加完善。健康的企业文化能够使得企业的人际关系更加的和谐。企业的员工在共同企业文化的影响下，其价值观逐渐趋同，因此在工作过程中的矛盾会减少，彼此之间的交流与合作越来越多，因此企业中的人际关系就会越来越融洽。企业在构建员工激励机制的过程中难免会存在一些问题与不足，影响企业员工激励机制的效率与效果。如果企业拥有健康的企业文化，员工之间的关系非常的和谐，那么企业就能有效避免企业员工激励机制不完善带俩的后果。例如：有的企业的激励机制侧重于销售部，如果企业没有健康的企业文化，那么企业其他部门的员工就会有一种不被重视的感觉，因此很可能出现消极怠工的现象，这就会严重影响企业的日常运营，对企业的发展非常不利。如果企业拥有健康的企业文化作为保障，那么即使其他部门的员工有不满情绪也会采取正确的手段来解决这种事情，不会把不满情绪带入工作中来，而是通过有效的沟通与交流来完善企业员工激励机制中的问题与不足。
（三）企业文化对员工激励机制具有隐形作用。企业文化作为企业中的一种无形资产，其本身对于员工也具有一定的激励作用，能够有效的调节员工与企业之间的关系，只是这种作用是非常隐形的。在社会上，伦理道德能够有效的调节人与社会、社会与企业、人与人之间的关系，它是一种无形的枷锁，对人、企业、社会之间的关系进行调节与管理。企业文化就是企业中的伦理道德，他能够有效调节各个部门以及各个员工之间的关系，让企业中的每个员工都一切以企业的根本利益为出发点，发挥自身最大的价值来为企业提供服务，无形中激励企业员工更好的为企业服务，帮助企业的员工激励机制更好的实施行与完善。员工通过对企业文化的深入理解，能够更加清楚自己在企业中的价值，知道自己该干什么不该干什么，把个人的行为与企业的发展有机的结合在一起，一切个人行为都以企业的根本利益为出发点。企业文化通过这种无形的方式就能有效的规范员工的行为，最大限度的激发员工的工作热情，帮助企业构建完善的员工激励机制。
二、如何建立以企业文化为导向的员工激励机制
（一）促进员工激励机制与文化的融合，充分发挥领导者的领导优势。企业想要建立以企业文化为向导的员工激励机制，就必须要加强员工激励机制与企业文化的不断融合，在激励机制中体现企业的文化，保证企业的激励机制与企业文化的完美融合。二者相互影响，相互促进，共同发展。企业还要加强对员工思想上的引导，让每个工作人员都融入到企业的文化中来，不仅能深入的理解企业文化，还要对企业文化高度认同，最终完成员工与企业文化之间的完美融合，然后通过以文化为导向构建的员工激励机制来有效的激励员工更好的为企业服务。另外，企业中的领导者必须要充分发挥其领导优势，一身作则，按照企业文化的要求来约束自身行为，不断提高员工对企业文化的重视程度，让企业员工充分认识到企业文化的价值，在宣传企业文化的过程中起到表率作用，建立以企业文化为导向的员工激励机制，最大限度的调动每个员工的工作积极性，帮助企业更好、更快的发展。
（二）制定宽幅交叉薪酬制度。企业想要构建以企业文化为导向的员工激励机制需要在构建的过程中重视个性化的需要，根据企业的实际情况，具体问题具体分析，制定宽幅交叉的薪酬制度。不断提高薪酬制度的灵活性，通过灵活的薪酬制度来帮助企业构建完善的员工激励机制。首先，企业应该考虑每个员工的自身特点，通过对员工工作能力的分析为其制定专业的职业规划，通过职业规划的指引，帮助员工实现自身价值的同时还能最大限度的帮助企业完成其既定目标。企业构建以企业文化为导向的员工激励机制，在制定薪酬制度的过程中应该保持高度的灵活性，为不同的员工制定多种职业晋升通道，员工根据自身的发展要求以及对企业文化的理解与认识程度进行职业发展规划。其次，企业制定薪酬制度的过程中应该根据员工的能力分为不同的等级，不同的等级制定不同的薪资待遇，通过这种等级式的薪酬形式来最大限度的激发员工的工作热情，让企业中的每个员工都能尽最大额努力来帮助企业实现企业的经济价值与社会价值。
（三）建立健全的考核制度。建立以企业文化为导向的员工激励机制需要有完善的考核制度作为保证，因此，作为企业必须要不断的建立健全的考核制度，帮助企业的激励机制更好、更快的施行并发挥效果。目前，我国企业的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多数企业中的考核指标太多于复杂，企业考核人员很难通过精准的考核指标对相关人员进行考核；另外，大多数企业的考核指标过于宽泛，指标不能明确量化，企业中缺乏明确的考核标准。这些因素都严重影响了考核的效果，使得企业的激励机制不能被真正的应用于企业。因此，作为企业，必须要不断建立健全的考核制度，简化考核指标，量化考核的标准，对企业中的员工激励机制的实行情况进行精确的考核，根据考核的结果制定相应的策略来有效的提高企业员工激烈机制在企业经营中的作用，抱证企业更好更快的发展。
（四）完善企业内部信息沟通机制。目前，很多的企业都不是非常的重视对于内部经营管理信息的共享，他们认为企业的信息只要提供给相关的工作人员就行了，其他的人员没有必要掌握更多的企业经营管理方面的信息。这就使得企业的员工根本就不了解企业的经营情况，只是盲目的完成本职工作，即使员工非常认同企业文化，并希望能够通过自己的能力为企业做出一份贡献，但是由于对企业经营情况缺乏了解，员工根本就无从下手，有的时候还可能出现好心办坏事的现象。因此，企业想要建立以企业文化为向导的员工激励机制，就必须要不断完善企业内部的信息沟通机制，让每个企业员工能够随时了解企业的经营情况以及未来的发展方向，使得每个员工能够清楚的指导自己需要怎么做才能更好的为企业服务，保证企业更好的发展。
参考文献：
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浅谈员工激励机制论文 篇5
民营企业是我国国民经济的重要组成部分，随着我国对外经济贸易的拓展，以及外资的不断涌入，我国民营企业所受到的冲击就越来越大，竞争压力也越来越大。在这种情况下，我国民营企业就要对自己管理体系有更深入的认识，并要学会高效地管理企业，发挥团队协作的优势，逐步提升企业的国际竞争力。
一、民营企业激励机制存在的问题
民营企业不像国营企业有那么多政策支持，很多时候要靠自身，所以人才在民营企业中的作用就显得尤为重要，民营型企业管理者虽然意识到有效激励机制的重要性，但仍然有相当一部分民营型企业的管理者对激机制理解不够正确，在实施员工有效激励措施存在方式单一片面、随意性强等诸多问题，
1.1单一片面的激励方式
在我国，绝不部分民营企业的员工激励机制，几乎都采用物质激励的方式，很少采用精神激励，这就无法调动员工的工作积极性。而有些民营企业又以空洞没有任何意义的精神激励来激励员工，这不仅难以激励员工，而且还会引起员工的反感。一般来说我国民营企业大多采取以物质激励为主，各项奖惩为辅的制度，但这种机制在一定程度上忽视了精神激励和情感激励。
1.2激励机制针对性不强
民营企业受制于成本控制，所以一般不会细致的调查员工的需求，也不会做深入的调查和科学分析，所以激励有时候就无法达到员工的最佳期望值，因此造成有些激励政策缺乏一定的及时性和针对性。譬如，企业奖罚的依据是个人绩效，但是，很多民营企业是用领导者的主观评价去考核员工的绩效。
1.3忽视与员工的情感沟通
现实中企业与员工都只看重物质激励，而不在乎情感激励。其实这与民营企业片面的激励机制有关。只注重物质激励，而忽视与员工情感的交流，就会使得员工与领导的关系逐渐疏远，员工就不会具备主人翁精神。此外，很多民营企业虽然也制定很多激励机制，但最终的落地执行不到位。这样企业在员工心目中就会失去信任，最后造成员工积极性差，最后失望的离开企业，很多企业优秀的人才就是这么流失的。
1．4没有完善的激励制度作保障
一个好的企业，必须有完善的管理制度，而且，在制度面前所有人一视同仁，无论领导还是普通员工一律平等对待。大多数民营企业都没有一套相相应的制度，领导都是靠个人的主观判断对员工进行奖惩，最后是奖得少而罚得多，企业失信于员工。部分企业虽制定了奖罚制度，可在实际操作中，因为领导不明确贯彻原制定激励制度的意图，造成激励机制的不能有效发挥作用，最后导致人才流失。
二、建立民营企业的激励机制
企业建立一套完善的激励制度是非常有必要的，要求民营企业的管理理念要以人为本，认真研究本企业激励制中的现状，发现问题，并提出对应措施，以完善企业激励机制，让企业得以快速发展。
2.1制定合理的工资制度
工资是员工的物质生活来源，建立公平合理的的工资体系，是当前民营企业人力资源管理的重中之重。公司在设计工资制度时要注意与同行业的相比较，保证工资水平对内能够让员工感觉到公平，工作有动力，而且对外还有一定的竞争优势，并且一定要切记不可随意拖欠员工工资。
2.2以人为本的管理理念
管理者要意识到人才才是企业的核心竞争力，只有拥有足够多的人才，才能创造更多价值的资源。管理者不仅要挖掘员工的潜能，调到员工的工作积极性，同时也需要关心员工的切身利益，这样才能吸引更多的优秀人才的加入。
2.3重视精神激励
一个好的激励机制是同时关注员工的物质需求和精神需求的，而榜样激励是种很好的精神激励，领导者本人身先士卒，率先垂范可以起到很好的带头作用。其次还有目标激励，当民营企业的管理者预感到员工在完成目标存在困难时，一种很好的方法就是让员工共同参与目标的设立。
2.4激励机制制度化
大量的民营企业员工为了企业的发展立下赫赫战功，但领导者却不愿与员工分享成果，这势必造成员工心灰意冷，最终造成企业人才流失。所以企业家要有博大的胸怀，与员工分享公司发展带来的红利，将红利用来激励员工，并且一直贯彻下去，将激励机制制度化，并纳入公司章程和劳动合同中，接受法律监督，以推动有效的运行激励机制。
2.5辅以多样化的激励方式
仅仅是靠工资激励制度、精神激励机制是无法建立一套完善的激励机制的，还需要运用多样化的激励手段，譬如工作内在激励、员工培训、参与制度设计等。
三、结语
对于民营企业来讲，不能用单一片面的激励方式去激励员工，须以多种激励方式对人才进行激励，且各种激励方式方法相辅相成，从而使民营企业在国际竞争中能获得一席之地。
浅谈员工激励机制论文 篇6
一、石油企业青年员工的主要特点
1、进取心强、有理想、有目标，但受环境影响，情绪变化大，面对艰苦工作信心易动摇。虽然到石油企业工作的青年员工大多是有志于石油事业或出生成长于油企，对石油企业的工作性质、“铁人精神”、“三老四严”等优良传统作风有一定认知，对艰苦环境有一定心理准备，想在石油企业历练成长，做出一番事业，但现实与理想毕竟存在差距，部分青年员工与其在大城市工作或其他行业的同学朋友相比较，觉得在薪酬待遇、成长进步、工作条件、生活环境等方面存在较大差距，导致对自己最初的选择产生质疑，从而影响工作的积极性。对青年员工的问卷调查显示，认为“付出与收入不匹配”是当前青年员工面临的最大困惑，占 45%;其次 29%的青年员工认为“工作条件艰苦”，渴望得到改善;还有 18%的青年员工感到“发展前景不明朗”。
2、学历高、知识面宽、视野开阔，但社会历练少，抗挫折能力差，遇到困难易打退堂鼓。调查显示，当前石油企业青年员工具有大学本科学历的比例占到了 80%以上，其余大部分是职业学院毕业，受教育程度较好，视野开阔，思维活跃，价值取向多元，但由于他们大多是独生子女，个性意识强，团队意识弱，不能有效自我管控，容易将生活与家庭中的负面情绪带到工作中，遇到困难不能积极有效面对，存在逃避思想，工作不如意就“跳槽”，在近 5 年石油企业员工流失的总量中，青年员工占 95%。
3、热情高、积极主动、干劲足，但因入职时间较短，实际经验少，不能顺利的融入工作。对石油企业的认知度较低，工作能力相对缺乏，团队意识不强，不能将自身职业生涯发展规划与企业发展需求有效契合。一些青年员工参加工作好几年还不能充分融入企业，对企业的价值观、企业文化不能充分认同;有的认为自己是大学生，属于坐办公室的“白领”，不应该在生产一线岗位上工作，不屑于学习现场操作知识，对生产经营所需的业务技能不娴熟，与岗位生产实际需求有差距;不少青年员工，特别是在钻井、井下等危险岗位上工作的，由于工作经验少，存在安全隐患;还有的将自己的职业生涯发展目标定得太高，或脱离企业实际，导致实现难度大。
二、石油企业青年员工成长激励机制存在的问题
1、对青年员工职业生涯规划管理有待加强。
建立职业生涯管理机制是促进青年员工健康成长的重要基础保障。从调研的情况来看，有部分单位对青年员工职业生涯规划的重要性认识不足，有的对青年员工职业发展有规划没落实，有的对青年员工的职业生涯规划一成不变，没有根据不同岗位、年龄阶段而做出相应跟踪评估和目标修订，青年员工职业生涯规划的指导性和操作性不强;有的仅停留在理念认知阶段，缺乏与人力资源管理工作结合的具体举措;个别企业认为计划没有变化快，职业生涯规划意义不大。另外，在职业生涯规划新技术方面，仅有少数单位应用了职业兴趣测评、职业生涯导航等先进理论工具，职业生涯管理的一些先进技术方法还未能得到推广应用。
2、对青年员工正向激励的针对性灵活性不足。
石油企业一般都是国有大型企业，受传统计划经济影响较重，在用人机制、分配机制和激励机制等方面缺乏灵活性，对人才的正向激励不够。一些青年员工存在干多干少一个样，干得好不如有背景等错误思想。特别是与其他行业的同龄人相比，工作环境、福利待遇还存在一定的差距，住房、教育等家庭生活方面存在较大压力，导致他们信念动摇，对投身石油行业工作的前景失去信心。同时，不少石油企业对人才资源的重要性认识不足，管理不到位，内部流动机制不健全，无法有效调动青年员工的工作积极性，青年员工队伍活力不足，直接影响工作效率和质量。
3、青年员工职业成长发展通道有待拓展完善。
当前，石油企业人才队伍建设沿着经营管理、专业技术、技能操作“三条线”进行，虽然近几年不少石油企业在打通“三条线”管理方面做了大量工作，但是横向贯通、纵向畅通的人才发展通道还不够完善，三支队伍之间同岗位级别的责权利存在差异，这导致青年员工在选择发展方向时产生困惑。加之长期受“官本位”思想影响，不少青年员工认为只有走经营管理序列才是“官”，当“官”才算成才，才能实现人生价值。这种错误的思想对企业管理和人才发展取向产生着十分不利的影响，也直接影响了青年员工健康成长发展。
三、进一步完善石油企业青年员工成长激励机制的措施
1、围绕企业发展战略，加强职业规划指导，强化目标激励。根据企业发展战略目标，引导青年员工将个人职业生涯规划与企业发展需求相结合，合理制定发展目标和落实措施，促使个人发展与企业发展相统一。一是企业要充分认识职业生涯管理对青年员工发展的重要作用。组织人事部门牵头抓总，工团、基层单位紧密配合，动员青年员工广泛参与，把对青年员工的培养规划落到实处，营造重视关心青年员工发展的良好氛围。二是做好职业生涯规划过程管理。从青年员工入职开始，就着手实施职业规划，进行职业发展倾向和职业兴趣测评，使青年员工对自己有正确的认识和评估，找准自身定位，明确发展方向。企业要结合测评结果合理安排岗位，使青年员工的特长与岗位的需求相匹配，使个人成长与企业发展相统一。同时，要做好规划实施过程中的规划修订和关键节点评估工作，对规划进行动态调整，确保职业生涯规划始终与青年员工发展实际相匹配。
2、搭建青年员工发展平台，建立职位发展阶梯，强化职位激励。一是畅通三支队伍岗位序列，拓展青年员工成长空间。统筹推进经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍建设，构建纵向畅通、横向贯通，层级清晰、规范统一的岗位序列，使青年员工既可以纵向发展，又可以横向发展，在不同序列间竞争流动，从而扩大职业发展选择空间。二是重点培养使用，加大青年员工选拔任用力度。着眼改善结构、战略储备、形成接替机制等人才队伍建设需要，大力选拔培养青年人才。对“盖层”比较厚、整体年龄结构比较老化的班子，在干部竞聘时，拿出一定比例专门用于提拔青年员工。在竞聘专家、主任师及首席技师、高级技师时，同等条件下，优先选拔使用青年员工，畅通优秀青年员工脱颖而出的渠道，加快成长节奏。三是注重交流锻炼，加大青年员工岗位培养力度。有重点选派潜力大、有发展前途的青年员工在机关与基层、生产与科研单位、内部与海外之间的挂职锻炼，让青年人在实践中进一步开阔视野、锤炼作风、增长才干。
3、创新青年员工工作载体，建立荣誉序列，强化荣誉激励。
一是建立全方位的荣誉激励体系。根据不同类别、不同层次、不同岗位工作要求的差异性，建立起多渠道、全覆盖的青年员工荣誉激励体系。开展企业希望奖、优秀青年知识分子、十大杰出青年、十佳技术能手等评选表彰活动，对青年员工成长发展的不同阶段实行全方位激励。二是实施政策倾斜。在职称评审、发展党员、评先树优工作时，注重向生产和科研一线青年员工倾斜，向有发展潜力和培养前途的青年人才倾斜，向掌握关键技术、核心技术的一线青年专业技术人才和技能人才倾斜。
浅谈员工激励机制论文 篇7
目前，我国酒店在其发展的过程中受到了很多方面的压力，其中最主要的是来自人力资源方面的压力，酒店行业在发展过程中在人力资源管理上暴露了极多问题，如绩效考核体系不完善、薪酬体系不健全、晋升渠道不合理等，这一系列问题使酒店员工看不到职业发展之路，其归属感与成就感也极为缺乏。
一、酒店员工激励机制中存在的问题
（ 一） 薪酬体系不健全
一是现在的薪酬水平达不到员工的总体需求。比如酒店前台这个岗位，员工的月工资可能只有 1200 元左右，这在消费水平日益提升的现代社会已完全不够。酒店员工不仅工资水平低，而且面临的工作压力更大[1]。一般情况下，中小酒店组织结构精简，员工大部分是 "一人多岗"，这部分中小酒店员工的工作量往往是高级酒店员工的几倍甚至更多，当他们付出的努力与得到的酬劳不成正比，从而很容易引员工的不满。据相关理论证实，员工对获得的薪酬满意与否取决于内部平衡性和外部平衡性，外部平衡主要是指同一岗位在同地区与其他酒店的酬劳水平保持均衡，而当前中小酒店行业普通员工的工资要比高星级酒店员工的工资低 50%甚至一倍左右。
二是不合理的薪酬结构[2]。我国酒店目前采用的薪酬结构是 "固定薪酬 + 绩效薪酬"， "固定薪酬"在整个薪酬构成中起主导作用且占得比重大，而对员工有激励作用的绩效薪酬占得比重很小，从而很难激发员工的主动性和积极性，导致员工消极怠工，不利于酒店的长远发展。
三是透明度低的薪酬管理制度。大多数酒店对于薪酬管理是较为敏感，一般对员工薪酬采取不公开非透明的态度，所以员工对薪酬的核算依据并不太清楚，他们不知道自己为什么加薪或者是减薪，只知道最后拿到手的数额。大多数酒店管理者认为，如果员工的薪酬变得透明化，他们就可以了解到其他同事的薪酬，相互比较之后可能会产生矛盾，也会增加他们的不公平感，但是他们在私底下交流后还是能够知道，有可能会产生更强烈的不公平感。
（二） 绩效考核体系不完善
一是考核项目不全面、考核指标设定不合理，没有科学依据。现在的绩效考核并没有对员工起到积极地影响，只有23%的人认为工作业绩和薪酬成正比。因为考核指标设定得不合理，从而使考核成绩没有说服力，一段时间之后，考核成绩的设定就失去了真正的意义[3]。
二是薪酬与绩效考核成绩没有形成紧密联系。只有 17%的员工认为薪酬和绩效考核联系密切，酒店的薪酬体系没有将薪酬和考核成绩联系在一起，也就无法体现按劳分配、多老多的原则[4]。此外，因为考核工作的粗放化和开放化，导致奖金平均发放，体现不出差别，失去奖金原有的激励作用。
三是缺乏统一的考核标准。一般是部门负责人凭自己的主观判断，对所在部门的员工进行打分，没有一定的评判标准，不能让员工认识到自己在那些方面做的不好，模糊的评判标准，也打击了他们的积极性，也不会使个人能力得到提升。
（ 三） 晋升渠道不合理当前，大多数酒店缺乏合理、科学的晋升机制，让员工看不到发展前途。现在的员工不仅看重薪酬待遇，也很重视个人的发展机遇。酒店的绩效考核体系不但要对员工的物质需求进行满足，更要为其精神需求创造一定条件。但就目前而言，酒店的组织结构较为简单，优秀员工无法得到合理晋升的机会。所以，酒店的管理者要设计 "双梯晋升路线"来考核不同类型的员工。
二、问题的应对策略
（ 一） 优化薪酬体系
目前酒店薪酬体系中存在的最重要的问题是： 如何才能有效将员工薪酬合理化？ 又如何对薪酬体系进行完善。这是因为优秀、合理的薪酬体系是调动员工工作积极性的关键所在，能够有效提升员工对于酒店的归属感与安全感。目前，我国绝大部分酒店实行的薪酬制度为 "岗位工资等机制"，该制度以固定薪酬为主体，即固定薪酬占总薪酬的 80% 以上，而考核只占总薪酬的 20%。这种薪酬结构，考核薪酬占得比重较小，容易使员工消极怠工、不思进取、很难调动他们的创造性和积极性。但若是进行调整，将考核薪酬作为主薪酬，便能够有效激发员工的积极性，调动员工的工作热情，形成一种奋发向上的企业文化。因此建议，固定薪酬与可变薪酬之比变为 60%： 40%，适当拉大考核薪酬的比例，这样既兼顾了薪酬的保障性，也能调动员工的积极性[5]。
（ 二） 落实绩效考核指标
决定一个绩效考核体系是否优秀完全取决于考核指标是否恰当。考核指标主要可分为两类： 定性指标与定量指标，这两种考核指标的重点与内容均存在较大差异。
笔者根据酒店员工的工作性质与酒店行业的特点对绩效考核体系进行了完善，主要提出了以下几个关键考核指标：
1、综合素质： 对员工的心理与状况、外表与礼义、语言表达能力、学历进行考核；
2、工作能力： 对员工的工作经验与技能掌握程度进行考核；
3、工作态度： 对员工的责任心与工作积极性进行考核；
4、工作业绩： 主要从工作量多少、履行岗位职责情况两方面考核；每项分指标总分为 100 分，评价结果由好到坏分为 6 个等级，即 A（ 100 分） 、B （ 90—99 分） 、C （ 80—89 分） 、D （ 70—79 分） 、E（ 60—69 分） 、F （ 60 分以下） 。
（ 三） 完善内部合同制度
合同是企业与员工之间确定劳动关系的用工协议，也是促进人才合理流动、规范用工形式的一种手段。劳动合同具有约束力，企业和员工应当共同履行约定的义务和责任，对员工的约束力体现在以下两方面： 第一，完善外培人员的合同制度。一些酒店的核心人员，往往会通过外培的机会跳槽，所以酒店要大力执行人才培养契约制度，为了加强对培训人员的约束力，可以实施人才培养抵押金和赔偿制度。第二，实施酒店内部聘任合同管理，来规范员工的行为。所以为了加强员工的使命感和责任心，要尽快的建立各部门的行为规范，用岗位聘任合同的形式来规范其责任、权利和义务。
三、结语
如何激励员工，提升员工工作积极性是企业人力资源管理中重要内容。激励机制是一项系统工程，需要企业从自身实际情况为基础，根据员工的需求与外在环境的变化而进行不断完善。激励机制实施的效果将直接影响着酒店员工的工作积极性和主动性，从而影响着酒店的服务质量，因此，对酒店员工进行有效激励显得尤为重要，这就要求酒店的管理者重视对员工的激励，使酒店靠提供持续不断的优质服务赢得竞争优势。
参考文献：
[1] 胡朝举,黄响报. 西方激励理论与我国酒店员工激励现状研究[J]. 商场现代化,2009,01: 71 -72.
[2] 薛云霞. H 人性假设理论在 A 酒店员工激励中的应用研究 [D].山西财经大学,2011.
[3] 王洪冉. 高星级酒店员工流失原因分析及对策研究---以湛江君豪酒店为例 [D]. 广东海洋大学,2012.
[4] 刘小丽. 中国酒店业人力资源管理中激励机制的应用研究 [D].湖南师范大学,2008.
[5] 苏鸿. 星级酒店知识型员工激励研究---以济南市星级酒店为例 [D]. 山东大学,2008.
浅谈员工激励机制论文 篇8
【摘要】
我国民营企业发展迅速，当前，民营企业已经成为市场经济的重要组成部分，9月，国家统计局的报告指出，到的5年中城镇非公有制经济吸纳就业人数4，387万人，民营企业的发展对我国的经济增长和社会进步起着巨大的作用。但是，民营企业在发展中遇到日益严峻的人才流失问题，中国企业平均寿命为7.5年，民营企业寿命为2.9岁，由此可见，民营企业必须研究对策来完善其激励机制才是长久之计，所以研究如何有效的激励员工成为每一个民营企业面临的问题。本文从民营企业员工激励机制存在问题出发，分析了当前民营企业在员工的激励机制方面存在着那些问题，然后提出解决这些问题的对策。
【关键词】 企业激励 民营企业 激励机制
第一章 绪论
1.1 研究的现实意义
中国改革开放以来，民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量，1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入wto后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面，如何提高企业竞争力，使民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开，激励机制的建立。通过对激励理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。
1.2 研究理论意义
民营企业激励的研究是一个综合的体系，它包含了有关管理学中一般激励理论，人力资源薪酬管理理论，经济学里的企业理论，对问题研究有利于拓展民营企业激励理论思路，对民营企业激励研究还远远不够完善，还没有全面，系统理论结合实践的论述。
第二章 民营企业员工激励机制的现状
2.1民营企业员工激励机制存在的问题
2.1.1用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失。
目前，我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，进而就影响到工作的效率和企业的发展。
2.1.2忽视员工社会福利保障方面的制度建设
我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。
2.1.3激励与约束机制不完善
不少从私营企业跳出的人都称“私企只有压力，没有动力，无激励”。这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的不利现状:一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽有一套完善的成文制度，但流于形式根本没能很好地执行下去。一方面，企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但在引进人才之后，由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。
2.1.4在薪酬、考评体系和人力资本价值的实现等三方面还有不足之处。
第一，薪酬方面。我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和奖金或津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当前对公司所作的贡献。评定标准主要是当前公司经营业绩和个人业绩，与公司未来没有关系，不存在长期激励。第二：考评体系方面。对企业员工特别是高级经理人才的业绩考核评价指标单一陈旧，尚未建立起适应市场规律的考评体系。第三：人力资本价值实现方面。在私营企业中没有真正认识到人力资本的价值，致使人才的独立利益弱化。
2.2民营企业中员工激励机制存在问题产生的原因
2.2.1缺乏有效的个体激励机制
在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
2.2.2 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励
我国民营企业有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.2.3激励措施针对性不强，结构不合理
随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
2.2.4 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡
一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。
一些企业以物质奖代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,很多民营企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因而异,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。
2.2.5“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱
以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。
2.2.6未建立健全优秀的企业文化
正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。
2.2.7 沟通反馈渠道不畅通
由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。
第三章 改进和完善民营企业员工激励机制的对策
民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念，激发民营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。
3.1 有效建立公司的激励和考核制度
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。
在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。
3.2 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境
建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。
3．3建立沟通与反馈机制
从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。
3.4 有效实施激励政策的关键是“三位一体”
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。
换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。
定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。
到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。
3.5 有效实施激励的手段、方法和技巧
在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。笔者认为中小型民营企业激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导,通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能,这是中小型民营企业持续发展的根本出路和必然选择。
(一) 薪酬福利激励
员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。另外,应设定具有激励性质的福利项目,如宿舍、餐厅、健身设施等。
(二) 股权激励
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励(如:用部分股份留住企业核心人员(并吸引优秀人才,实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起) 那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值,这样可以把个人利益和企业利益统一起来,达到双赢。
(三) 环境激励
环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。如,在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件;以及,生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动,增进员工间的交流和理解等。
(四) 事业激励
事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来,并为之奋斗和努力。要达到事业激励,民营企业应做到以下两点:第一,为企业的员工提供其相应的工作,即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二,为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。
(五) 感情激励
首先要给予员工恰当的信任和自主权。即,企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。良好的企业文化有着以下特征:
1. 尊重员工。
2. 强调人与人之间的协调合作关系,强化团队协作。
3. 鼓励创新。
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的标当成自己的奋斗目标，形成一种长期的文化激励机制。
实践表明,有着良好文化的企业,人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体,员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧和能量。
3.6重视福利保障体系建设
企业可以通过改善员工的各种社会福利并加以灵活运用来达到激励员工的目的。我国私营企业可以运用以下的福利激励措施来调动员工的积极性。一是实行补充工资福利。员工在一定的休假期间，仍然可以得到工资。二是实行保险福利。当员工受到伤害时，要提供及时的补偿和医疗，为员工办理社会保险。三是实行退休福利。在员工退休的时候，可以享养老保险等多种福利待遇。
3.7破除家族管理
鉴于家族管理的诸多弊端，私营企业欲求得管理的正常化、管理激励的有效性、企业发展的正规化，破除家族管理是大势所趋。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的选拔机制，起到调动优秀人才积极性的作用，促进企业的良性发展。从管理激励的角度讲，破除家族管理的意义在于企业留给了非家族员工更多的晋升机会，同时最大限度地消除了“外来人”与“家里人”的界线，从而起到激励效果。打破家族管理并不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃。打破家族管理，要以既能调动外来人的积极性又不破坏家族成员凝聚力为尺度，以达到改善管理激励的目的。
3.8采用新型的精神激励
许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，如果能在精神激励机制上多下功夫就能留住最杰出的部属。即使财力较强的私营企业，若形成物质利益激励机制与精神激励机制相融合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性。这显然不仅仅是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励由于处于不同层次的员工的需要不同，不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，中国私营企业可以向中国国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。
（1）面对普通员工的激励。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。
（2）面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成:基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。
（3）面对经营者的激励。这里的经营者，就是经济学中委托-代理理论中的代理人。经营者的报酬大体可以采取以下几种形式:工资、奖金、在职消费、股票和股票期权。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。
第五章 结论和认识
在中小型民营企业,随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能。
总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。
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浅谈员工激励机制论文 篇9
摘 要： 依据组织管理目标，通过各种激励因素和激励举措有规律的结合使用，对被激励者形成一种激励目的的规范。充分发挥员工的积极性，已成为高新技术产业进行人力资源管理的重点。本文对激励和激励机制设计的相关理论进项了归纳并做出了评价，并以华为公司为研究对象，对该公司员工激励现状、问题进行分析，并提出了完善该公司员工激励机制的对策建议。
关键词： 企业员工； 激励机制； 华为公司
一、激励机制相关理论
激励在管理中发挥的主要作用涉及诸多方面，对企业而言，可以吸引优秀的员工。当企业在工资待遇方面可以提供优越的保障以及众多的晋升机会时，优秀的员工更容易吸引到企业中来，并且更利于留住员工降低离职率。科学的激励也是一种良好的竞争制度，在良性的竞争环境中，压力转变为工作的动力，这既是员工激励的间接的影响。正如麦格雷戈所言 “个人与个人的竞争，才是激励的主要来源之一”.
激励理论主要分为四大类型： 内容型激励理论、过程型激励理论、调整型激励理论和综合型激励理论。内容型激励理论主要是围绕着人们的行为和如何满足员工的需要进行的研究。因此该理论亦是被称之需要理论。该理论中，主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG 理论，以及麦克利兰的成就激励理论。过程型激励理论主要是研究需求引起动机的产生，到采取行动，再由行动导向目标的过程，这一理论主要强调激励是一个过程。这一理论中代表性的理论主要是期望理论、公平理论以及目标设置理论等。调整型激励理论该理论主要研究如何转化人的行为，把人的心理从消极转化为积极，实现目标。该理论中主要的代表理论是强化理论和挫折理论。
二、华为公司激励现状分析
华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，华为公司员工结构呈现年轻化，研发人员比例大，研发人员是高新技术企业穿心的源泉和主体，是企业最核心关键的人员。对更新知识的欲望强烈，高新技术企业的知识型员工不仅仅是为了获得薪金报酬，更是期望获得心理和精神上的满足，知识的匮乏直接影响到技术的创新和企业的盈利发展能力。
从物质激励看，华为采用 DGDX,是指同贡献、同报酬，最大限度激发员工的潜能。该分配体系是对员工的薪酬是按照贡献大小进行分配的，并非是按照等级进行划分。此外用贡献定报酬，不强调按工龄拿待遇，能够为公司带来机遇带来利润的奋斗者是优秀的人，为了鼓励更多的奋斗者，企业也为员工创造更多的奋斗机会，员工在为企业带来利润的同时，也获得了高额的回报。从精神激励看，选派骨干进修，为了弥补管理空缺，选派骨干进修是华为公司人力资源部管理变革的一项重大举措。采用末位淘汰法，是对负激励措施的具体应用，可以激活组织的战斗力，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进新一批优秀员工。华为每年大约按照 5% 的比例淘汰落后者。
三、华为激励机制存在的问题及成因分析
（一） 忽视被激励者需求的差异性
不同的员工的需要存在差异，有效的激励政策应该是在认真分析员工的需求曾侧后进行针对性的激励。但是在很多企业当中，却仅是通过经验的掌握分析进行的制定，缺乏实践的理论依据。对于激励因素和保健因素的具体应用效果上也是参差不齐，对于企业提供的福利保障等的存在无法起到激励作用，仅是使员工不会感到不满意，企业如果仅是在这一方面下功夫是很难起到激励员工的作用的。
（二） 缺乏员工精神激励精神激励
成为人们越来越关注的需求激励，公司注重员工的物质奖励，却忽视了员工作为复杂人的一面，当员工完成既定的任务达到设定的目标，此时的精神慰问和口头表扬产生的激励效果是持久的，这也有助于提高员工自身的效能感，员工的效能感提高有助于员工对自身的能力形成一个较高层面上的认识，有助于完成下一个更高的目标任务。但是对精神激励的忽视，是现代企业普遍存在的一个问题。
（三） 重视短期激励，忽视长期激励
员工的发展问题也应当是企业关心的问题，企业关心员工的发展，员工才会为企业竭尽贡献自己所能。当下诸多企业仅重视员工能够为企业带来的短期利益，忽视企业的员工为企业长久发展注入的持久活力。在高新技术行业，对知识型员工的激励机制的完善还是存在着诸多的不足之处。绩效考核体系的建立并没有起到激发知识型穿心人才的创新能力的作用，究其缘由就是未考虑行业的特殊性，员工的特殊性。
四、华为公司建立有效激励机制的对策建议
（一） 分配逐步向优秀员工倾斜
华为实行职能工资制，实行差异化的分配，用绩效考核扩大员工之间的差距，给予高绩效人员更高的报酬和待遇。这种差异化的战略激发了员工内部的竞争力，也体现出一种公平的原则，优秀的员工可以通过努力，不断实现自我价值目标。基于能力的薪酬体系还加之有效的配套体系，第一就是培训体系，自创华为大学，加大培训力度。第二，建立学习型组织。员工为提高自身的能力会不断地进行学习，这就要求企业能为员工知识技能的应用提供机会，所以企业必须是一个学习型的组织。
（二） 用负激励促进新陈代谢
发挥自愿降薪的奉献精神是华为忧患意识的体现，也是华为的一种激励举措。华为人通过自愿降薪，将自己的利益和公司的利益紧密结合在一起，无形中形成了一种与企业共患难、共度难关的意识。在这种意识的激励下，更加努力奋斗。自愿降薪只限于总监及以上行政主管范围。
（三） 全民持股激发进取意识
华为采取全员持股带来了一下两个好处，首先减少公司现金流风险，且内部融资无需支付利息，降低了财务风险，也无需向外部企业支付高额分红。其次，增强了员工的归属感，全员持股给员工描述了一幅愿景，在未来会有高额回报，同时员工有了一种主人翁的意识。全员持股是一种绝佳的绩效激励措施，它以利益均沾的形式，让每个员工都信息公司的命运，并为之努力提升员工和团队的绩效。
五、结论
不同的企业面临的激励问题不尽相同，如何有效的激励员工，实现员工和企业绩效的最大化，是我们不断追求和探索的话题。企业要针对不同的员工进行针对性的探索，在物质激励的基础上，结合使用精神激励，无论如何，激励举措的制定和实施要和企业坚持的文化相适应。各种激励机制的目的和作用不同，如何有效的选择适宜的机制，应该结合机制的特点，和企业自身的情况进行合理有效选择，这样才会最大化的发挥激励机制作用。
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经济时代企业拼的不仅是效益更大程度拼的是员工，优秀的员工组成一个优秀的团队。这个团队就是这个企业的核心力量。以上华为公司员工激励机制的不足及完善建议这篇文章。谈的就是企业激励机制问题。激励机制是促进员工积极性的最大动力。改进与完善激励机制。给员工一个最大的保障。
浅谈员工激励机制论文 篇10
摘 要：随着我们国家改革开放的不断深入，我国的酒店业也已经发展了近30年，在这30年时间里已经获得了长足的进步，只是从星级酒店的数量上就可以看的出来。随着星级酒店数量的增多，星级酒店的员工管理成为一个酒店所关注的问题，尤其是对于星级酒店中的知识型员工的培养至关重要。
关键词：星级酒店；知识型员工；激励机制
1.前言
随着我们国家酒店业的迅速发展，酒店人员的队伍日益扩大，但是星级酒店员工的生产效率却没有像想象的那样高，据有关资料显示，我们国家从2001年以来，酒店员工的数量增加了近10万人左右，但是与之相反的现象却是，生产效率增长的却不明显。这就使得加强酒店员工的文化素养成为这个时代酒店管理人员抽面临的巨大问题。
2.星级酒店中知识型员工的重要性
2.1星级酒店发展的领头兵将是知识型员工
作为我们国家最早对外开放的行业之一的酒店服务行业，在经过我们国家30年的经济发展过程中，已经在一些方面取得了巨大的进步。近年来一些星级酒店积极的与外资企业合作，一批受到外国酒店经理集团培养的职业经理人开始在整个的酒店行业扩散开来，这就使得我们国家的星级酒店人力资源得到了大大的改善，但是这种改善还并没有使得我们国家星级酒店达到质变的程度。所以，在我国星级酒店行业中高素质的人员仍然是我们国家星级酒店发展中所面临的重要问题，共严重制约着我们国家星级酒店的快速发展。
2.2留住知识型员工是星级酒店可持续发展的先决条件
高素质的人才是企业组织发展的首要条件，但是在星级酒店中高素质的员工作为整个企业的领头人，其稳定性却是非常低的，这就便得星级酒店存在着优秀员工大量流失的问题，严重制约了星级酒店的发展。在其他的行业，人员流失率一般会在15%左右，但是根据相关的数据显示，我们国家的星级酒店人员的流动率高达24%左右。如此高的流动率是和我们国家酒店之间的残酷竞争分不开的，这些流动的人员大都是一些已经掌握酒店核心技术的人，在工作中能够独挡一面，并可以进行创新性工作的人员。
这类员工的流失使得星级酒店在竞争中的优势大减折扣，所以，星级酒店如何激励人才，留住人才尤其是知识型人才，这已经成为每一个星级酒店企业迫切解决的问题。
3.星级酒店知识型员工激励措施
3.1实行全面的薪酬战略
在我们国家，酒店行业领域中，薪酬竞争力一直是比较弱的，在很多的酒店里一些员工因为薪酬的问题而离开酒店。在星级酒店中，传统的薪酬策略一种可以使得星级酒店维持一个较低成本运营和以防人力资本流失对酒店影响的策略。但是和一般员工不一样的是，知识型员工都是一些已经对酒店的核心技术掌握在心的人员，人们可以单独的承担新店的一份工作，他们的流失对酒店产生了巨大的影响。所以，星级酒店必须采用全面样本，才能使知识型员工得到激励，使知识型员工在星级酒店中得到应有的利益。
全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位的薪酬战略，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。“外在薪酬”指的是企业为员工提供的可以量化的货币性薪酬，比如，日常的奖金和基本工资等，“内在薪酬”指提是企业可以提供给员工的一种不以货币形式表现的各种奖励等，比如，给员工的培训机会，吸引员工的公司文化等。
3.2使知识型员工的职业生涯得到完善
从知识型员工的整体来看，他们是一群对自己高度重视的群体，所以，对于知识型员工的职业生涯的规划也可以作为星级酒店对于知识型员的激励的一个措施。对于星级酒店而言，对知识型员工的人力资源开发，并给他们提供一些学习的良好机会，这不但可以使得知识型员工满足自身发展的需要，而且可以帮助星级酒店留住员工，留住人才，使他们为酒店创造出更多的价值。
职业生涯的规划在星级酒店员工的激励策略中并不是一个十分成熟的方案，为了使知识型员工的职业生涯得到更好的规划，星级酒店首先应该知道和明确知识型员工和星级酒店之间并不只是简单的雇佣关系，他们是一种合作关系，酒店的管理人员应该想输入法和知识型员工的利益趋同，使酒店追求利润的最大化。
在进行知识型员工的职业生涯规划时，一般要遵循职业生涯的可行性分析再到确定职业生涯目标和职业生涯目标的分解再到制定知识型员工的培训计划再到实施计划再到职业生涯的发展评估再到职业生涯的评估和反馈最后到知识型员工的职业生涯调整阶段。
3.3进行科学的绩效考核
科学的绩效考核制度是保证整个星级酒店知识型员工平等、公开和有效进行基础。其目的主要是为了使酒店知识员工的工作成果得到科学的考核，使他们不断的总结经验，并进行改正，这样才能真正的推动星级酒店的经济效益，增加酒店的收益。
3.4加强企业文化建设
企业文化是企业在进行创业和发展过程中逐渐形成的一种价值观和企业理想目标的总和。在酒店员工内部，一旦员工对于公司的组织的文化信仰、价值观和社会习俗感到十分满意时，员工自然而然就会在自己的言行和举止中表现出自己良好的文化和素质。因而，对于酒店来说，良好的企业文化对于酒店的可持续发展是至关重要的。
4.结语
酒店员工的发展是现代酒店管理中的重要问题，我们可以从薪酬、职业生涯规划、绩效考核和企业文化四个角度来激励酒店知识型员工的自身发展。
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浅谈员工激励机制论文 篇11
【摘要】在知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工的产出数量和质量很大程度上取决于企业对他们的激励。因此，如何对知识型员工进行激励是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识型员工的涵义、特点以及我国企业知识型员工激励的现状，在国内外现有研究的基础上提出了激励三阶段模式及其实施的支持条件。希望能够给国内的相关研究工作带来一些启示。
【关键词】企业知识型员工激励模式1
一、知识型员工
当今处于高速发展的知识经济时代，人力资源的管理对象已经发生变化，更多地是面对知识型员工、知识型工作、知识工作系统。在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工。企业间的竞争、知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识型员工来发展。如何对其进行有效激励，首先要了解知识型员工的涵义及知识型员工的特点。
1、知识型员工的涵义
知识型员工，也称知识工作者，这一概念是由美国著名的管理学家彼得?德鲁克提出的。德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这是个比较抽象的概念，德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而，随着时代发展，知识型员工的外延已经扩大到大多数白领，他们是掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教授、教育工作者等。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。也就是说，知识型员工是指一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。作为掌握知识并主要是运用知识来创造财富的群体，知识型员工具有特有的行为动力和注重因素。
（1）知识型员工的行为动力。根据美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）的需求层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛把这五种基本需要分高低两级，其中生理需要、安全需要、社交需要属低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件使人得到满足，而且当这些需要到一定程度时，人们需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。而尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要是从内部使人满足。尊重的需要是指一般人都基于事实给自己以高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重。由此产生两方面的追求，一是渴望有实力、有成就，独立而自由；二是渴望得到名誉和声望。自我实现是指促使潜能得到最大实现的向往。有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任即指能够控制实体的或社交的环境的状况。胜任感表现于一种精通工作和职业成长的欲望。而高成就动机者往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远远不及成就本身重要，获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。
（2）知识型员工注重的四个因素。知识管理专家玛汉?坦姆仆经过大量的实证研究认为：知识型员工注重的前四个因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成他们的任务；当然，获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，仍是一项重要的考虑因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已退居相对次要地位。
2、知识型员工的特点
（1）较强的创新精神和知识创新能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工面对的是多变的、不确定的环境，决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。与体力劳动者或一般事务人员工作相比，知识型员工更可能遇到不可预见的问题，面对崭新的问题，或解决突发性的问题等，所有这些都决定了知识型员工必须具有创新精神和创新能力。
（2）乐于学习和更新知识。终身学习是知识型员工的特点之一。从客观环境看，知识和专业技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提，随着专业领域知识的更新和发展，为避免知识陈旧而被时代所淘汰，他们存在更新知识的外在压力。从主观意愿看，知识型员工对知识的认同和尊重、对专业的忠诚和对事业的追求，无疑都有是他们主动学习、更新知识的动力。
（3）追求成就感和自我实现。与一般员工相比，知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认。他们不会满足于被动地完成一般性事务，而是不断的实现自我超越，把挑战性的工作视为一种乐趣，把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。
（4）独立自主性强。知识型员工在组织中具有较强的独立性和自主性，对组织的依赖性较小。这种独立自主性，表现在工作态度上，就是较为自觉和主动；表现在工作方式上，则较有主见有想法，不愿意被他人和传统做法所左右，更不愿意受到较多的控制和约束，但同时也重视来自组织的必要支持；表现在工作环境上，则要求较为灵活的工作场所、工作时间和宽松的组织扭转，即倾向一个更为自主的工作环境，强调自我管理和自我约束。
（5）流动意愿强。知识型员工具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。知识型员工的高流动性，既有外部动因，也有内在动力。首先，人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。知识经济时代对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。知识取代了资本而成为稀缺要素，传统的“资本的雇佣劳动”关系失去了其依存的外部条件，被“知识雇佣资本”所取代。由于资本对人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了众多的工作选择权。随着世界经济的一体化，人才竞争和人才流动也日趋国际化。其次，人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使得人才流动具有内在动力。
二、我国企业知识型员工管理的现状分析
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本。企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。我国企业在知识型员工管理方面仍存在如下问题：
1、企业激励机制存在的问题
（1）激励的系统性问题。某些企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头痛医头、脚痛医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。表现为激励缺乏症（即缺乏制度设计）、激励随意症（即缺乏制度化）和激励约束分裂症（即奖励与约束只讲一面）。
（2）激励的适应性问题。许多企业在实施激励时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励在知识型员工方面的应用也应与一般员工的激励区分开来。
（3）激励的实效性问题。一些企业在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是“写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上”，激励制度执行乏力，激励措施难以实施。或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节、没有监督、没有策略、缺乏强有力的机构建设。
（4）激励的创新性问题。某些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套之，如时下年薪制、期权等。结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄得不好会有反作用。激励创新是人力资源管理的题中应有之意。但必须指出，创新应建立在牢固的基础上。不言而喻，其中存在一个基础激励和激励创新的关系问题。对我国社会转型期的经济组织而言，在员工的激励问题上，首先应选择那些系统成熟且富有成效的激励制度和措施来武装自己，在此基础上探索创新。实践中，我国企业不是如此，却是一味追求时髦概念，如期权即是代表。
2、人才流动失衡
由于知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼带优厚的福利，一旦他们发现当前的环境不再适合自己的发展或待遇不公时，他们便会另谋出路；另一方面，知识经济使得知识陈旧周期缩短，使得人才流动更加频繁。
由于世界经济发展的不平衡，发展中国家技术环境相对落后，无法有效地抗衡发达国家对人才的吸引力，从而造成本国的智囊流失。近年人才流动的一个显著特点就是知识型员工移民比重增大。发达国家所实行的移民政策，优越的技术环境均促成了这种流动。据资料显示，从1978年开始我国恢复向国外派遣留学生和访问学者，到1991年共派出留学人员15万多人，另有一大批自费出国的留学人员。10多年过去了，他们中大部分人已经完成了预定的学业，但回国的只有5万多人，仅有出国人数的三分之一。因此，我们面对国际人才资源的激烈争夺，要结合我国的国情，制定相应的政策措施，改善人才环境，实施智力引进，从而卓有成效地推进我国经济和科技的发展。
在吸引人才方面可采用以下的形式：引进外资和引进智力结合，注意在引进外资的同时，也应引进国外的先进工艺和管理人才，以改革我国的人才结构；建立工业园区或国防科技开发中心，引进国外的高新技术与高科技人才；让海外留学人员多元选择，建立全方位开放的留学人才市场体系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留学生回国工作的优惠政策。
另一方面，我国国内知识型员工的流动也严重失衡。我国沿海经济发达地区及沿海城市，由于环境优越、经济又高速发展，吸引了大批人才。如经济比较发达的上海地区，有技术人才50万，占全国十分之一，而内地则感到人才严重匮乏，特别是西北地区。西北地区应借我国西部大开发的这股东风，吸引知识型员工，促进地区经济发展。只要针对知识型员工的特点和要求，有的放矢，“孔雀西北飞”的现象会成为我国知识型员工流动的一个亮点。
三、企业知识型员工激励的模式
企业知识型员工从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，知识型员工不同于普通员工的本质性是拥有知识资本这一生产资料，这就改变了知识型员工与企业家之间的传统关系。从管理上讲，工业文明时代的管理模式对知识型员工已不再适合，需要重新搭建一个适应知识型员工的工作平台，而这一平台的基石就是激励。
以吸引、开发、稳定三个阶段的激励构成知识型员工激励模式，或称激励三阶段模式。
1、吸引知识型员工
知识经济时代，市场竞争达到了白热化的程度，商海人潮中无时无处不存在着产品竞争、市场竞争、管理竞争等。但市场经济的竞争归根到底还是人才的竞争，企业的生存和发展，领导者的事业成功与否，说到底还是用人。正因为知识型员工的重要性，如何吸引知识型员工就成了一个重要而热门的话题。
企业要想吸引知识型员工，必须设法增强自身的吸引力，在招聘过程中，始终要努力设法使公司的目标与应招者的个人目标，公司的需要与应招者的个人需要统一起来。
一个企业能否吸引知识型员工，取决于许多因素。有公司的目标与发展前景、公司的形象与声誉、公司的工资福利待遇、公司中的培训和提拔机会，工作地点与条件，公司所属的行业的状况等。
2、开发知识型员工
合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。完美的管理是一种艺术，他能发掘员工最大的工作潜能，人才的培养是否得法，是企业成败的决定性因素。同时，由于知识型员工对自身发展的需求，企业开发工作的好坏也越来越成为知识型员工考虑的一个重要方面，具有吸引力的培训和开发工作可以使企业在吸纳优秀人才时更具竞争力，所以，对员工进行有效的、持续的培训和开发，已经成为企业发展的一项战略要求。
（1）群体环境激励。比较高层面的激励因素包括工作地位、社会身份、上级器重、外人声望等。知识型员工对高层面的激励因素的反应比一般员工更强烈，这与受教育程度和职业特点有关。但是要满足尊重需要就必须具备一个和谐的群体环境条件。不然，这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的群体环境激励主要以下面表扬、奖励、鼓励、授予荣誉为主，它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、知识交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，要为知识型员工创造一个公平的竞争环境。知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的激励。
（2）晋升机制激励。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。期望理论认为员工总是被期望所激励，他们总是用对未来某种良好结果的期望来激励现在的行为。知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系就是对知识型员工自我发展欲望的外部激励。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。知识型员工的职业发展能否如愿以偿，取决于个体在自我发展欲望驱动下个人奋斗的程度和企业职业发展体系的规范、合理运行，也就是俗话说的勤奋和机会。企业管理者在制定职业发展体系的同时，要引导知识型员工把个人发展与组织发展联系起来，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。同样，个人的能力充分发挥，组织才会有良好的整体功能。高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长，并使员工分享企业成长事业的好处，给员工施展才华提供更大的舞台空间。
（3）自主性激励。作为知识型员工，其工作性质最具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，企业给予的外界激励主要是根据知识型员工在组织中的独立性和自主性比较强的特点，给知识型员工以较大的自主权。在管理模式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识型员工自己安排，实现自我管理、自我监督，养活外界的约束。从管理者来讲，已不是以上司的姿态出现，而是充当向导和工具的角色，满足知识型员工的工作需要，为其进行创造性工作营造良好的条件。这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新知识、新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束而扼杀知识型员工的创造天性。但是自主性的授权怎样把握好“度”还是一个有待研究的问题。
3、稳定知识型员工
我国加入WTO后，越来越多我外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈，面对这种严峻的，甚至是致命的挑战，我国企业应引起高度重视，采取稳定人才的对策。否则将在新一轮人才争夺大战中处于被动地位，最终丧失核心竞争力。
实践证明，富有挑战性的工作，公平合理的报酬体系，可信赖的领导是稳定知识型员工的三个重要激励手段。
（1）富有挑战性的工作。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性；另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。研究表明，使工作具有挑战性是激励知识型员工的一个非常重要的方法。在这方面，人们愿意工作的100家美国公司的做法主要表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补。第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，在同一岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作时间的比较找到更适合自己的工作。
（2）公平、合理的报酬体系。尽管对知识型员工而言，薪金已不是其需求的重点，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是留住知识型员工的一个重要前提。知识型员工的成就欲是一种精神追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工需求结构是混合性的，在商品经济条件下，经济报酬是衡量知识型员工价值大小和成就高低的指标，它标志着一个人在企业或社会上的地位。有激励作用的报酬体系不仅仅要体现知识型员工的价值和成就，而且应是多层面的，它包括工资、奖金、股权、分红、实物分配以及福利待遇等等。因此，企业首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系，尽可能科学合理地评估知识型员工的劳动成果，体现公平、公正和公开；其次是要设计富有竞争力的多层次的报酬体系，根据具体情况采取利润分享、升职加薪、员工持股、按业绩付酬等多种激励方式。此外，企业还要有意识地提供非薪金性的报酬来满足员工的工作满足感，如通过建立企业内部的价值分享系统来满足员工多元化的需求，包括组织内部知识、经验的分享等。
（3）可信赖的领导。塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力，企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉、有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景充满希望，从而愿意在企业呆下去，义无反顾地追随他们，为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干，办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必行，行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。美国著名的管理学大师彼得?德鲁克告诫说：“人的品质和诚实本身，并不能成就什么事，一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。”其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。
四、三阶段模式实施的支持条件。
1、管理机制
有人提出，管理的最高境界是“无为而活”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使你采取强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。具体为：
（1）坚持以人为本，树立创新的新理念，实现分散式管理。企业要转变观念，充分认识到知识型员工是企业的'第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使知识型员工不再束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。
（2）提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于知识型员工的创新。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。
（3）实行弹性工作制增强工作方式的灵活性与多样性。知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定的工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
（4）注重员工的发展。企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。
2、建立人才数据库
根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人才盘点分析人才的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。
pp人员数据库是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工能力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。根据业务发展制定规划，需要确定的是：什么人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。
3、科学的评估体系
企业管理的一项重要的基础工作是建立科学的评估机制和体系，正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动和业绩。
考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础或前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事高速招聘和晋升等方面必要的资料与依据；考核和评价是形成良好人际关系的润滑剂，使各级主管明确了解下属的工作状况，消除主观片面性，也可以促进个人与群体之间的沟通；考核和评价是营造蓬勃进取风气的手段，有利于推进企业目标的实现，也有利于留住优秀人才；考核和评价是企业文化建设的重要内容，为培训工作，提高员工素质提供方向。
由于知识型员工不同于一般员工的特点，对知识型员工的评估也变得复杂而不确定。从工作过程看，知识型员工的工作过程难以监控。知识型员工的工作主要是灵活运用知识，提高生产率和创造价值的过程，主要是一种脑力劳动，尽管可能表现为一定的程序和步骤，但劳动过程往往难以测量与考评。知识型员工的工作，依赖其自身的智力投入，产品为无形，难以精确测量、考核和评价。同时一些知识密集、技术密集产品的产生，往往都是一个团队内所有员工集体智慧和共同努力的结晶，难以分割。因此，如何公平合理地考核知识型员工的劳动成果，并给予相匹配的报酬，成为一个难题。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定；报酬与绩效具有什么样的相关性；面对人才的内部组合与分流，如何进行绩效分析等等，都对企业传统的考核提出了挑战。
结束语
综上所述，在知识经济时代，企业要生存要发展，关键是要拥有知识型人才，并通过对知识型员工的激励，最大限度地发挥他们的潜能，为企业所用。本文通过对知识型员工涵义的界定，对知识型员工特点的分析，以及对我国企业知识型员工激励的现状分析，提出了激励三阶段模式，并探讨了三阶段模式实施的支持条件，为企业知识型员工激励提供了一种新的模式。然而，激励三阶段模式还只是理论上的模式，在实际运用中还有待于更深层次的讨论。对此，本人在以后的研究中还将作进一步分析和探讨，本文不足之处请大家批评指正。
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浅谈员工激励机制论文 篇12
摘要：文章针对电网企业全员绩效管理工作要求，公司以提升企业效益效率为目标，按照“注重实绩，科学量化”的原则，合理设置考核指标和评价标准。采用分级宣贯、全员参与、科学量化等7个步骤高效推行绩效管理，强化互动性。通过创新开展绩效管理工作，推动高效沟通，绩效考核结果应用率达到100%，公司精益化管理水平和凝聚力显著提高。
关键词：电力企业；绩效管理；高效；正向
1、问题导向分析，推进绩效管理
作为电网企业的信息通信专业支撑单位，一线员工作为信息通信运维具体执行层，在日常的系统运维工作中，常常面临运维人员加班，抢修作业时间不规律，质量绩效评价精准性等方面工作难度较大，如不能解决该难题，将在很大程度上影响公司安全生产和员工精神面貌。在此背景下，作为运维实体单位，本公司在绩效管理上根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系，建立健全高效沟通的绩效管理模式；准确衡量员工价值贡献，优化员工薪酬和福利保障管理；理顺“刚柔”“前后”“外内”3种关系，激发员工内生动力和潜能。具体做法如下[1]。
1.1全面宣贯、统一思想，全力推进绩效管理
1.1.1组织保障、形式多样，全面覆盖不留死角成立宣贯领导小组，加强对学习宣贯工作的统一组织和督促指导；资料发放到全员，确保人手一份、发放到位；制定学习宣贯方案，明确职责分工、宣贯形式、培训对象、工作进度和成效目标，确保组织有序、宣贯到位；加强宣传报道，利用网站、微信、宣传、展板等多形式宣贯。重点宣贯绩效与员工职业生涯成长和发展的关系，引导员工重视绩效，解读上级单位人力资源有关制度，激励员工形成“比学赶超”的良好工作氛围。
1.1.2全员培训，提高对绩效管理认同度员工对绩效管理的认知和认同是做好绩效管理的基础和前提。公司为贯彻落实上级单位绩效管理通用制度，向公司全体员工宣贯绩效管理理念，营造良好的绩效管理氛围，同时开展了绩效管理专项培训，积极动员员工参与目标制定，使公司员工全面了解全员绩效管理的内涵、目的、作用和意义，使全员绩效管理理念深入人心。
1.2分级管理分类考核，制定科学量化考核指标
1.2.1针对专业特点，突出考核目标的针对性主要突出4个方面：
（1）工作绩效。对上一年度工作实践中显现出来的短板弱项内容，重新优化考核项目，细化考核指标。
（2）巡检质量。对影响巡检质量的薄弱环节，明确考核重点，制定考核标准，加大平时督查考核力度。
（3）队伍管理。针对违反公司有关规章制度行为规范，影响公司形象等突出问题，重点考核准章守纪、廉洁自律等内容。
（4）重点工作。加强对重点工作任务完成情况的考核，设置中心工作考核权重分值，确保上级单位部署的重点工作得到落实。1.2.2分层分类，提升考核的科学性针对公司所属部门工作职责不同、考核尺度难以把握的实际，在考核中采取“三分法”：
（1）分类考核。对工作内容翔实、职能相近的按职能和机构性质，分为管理部门、信息通信专业部门、职能部门三类进行考核。
（2）分级考核。坚持层级管理、下考一级的原则，由直接绩效经理人组织考核，考核结果报公司综合管理部备案。
（3）分层考核。中层干部由所在部门工作整体考核结果和公司领导打分，确定考核等次。
1.2.3合理统筹，提高考核的公正性在设定各层员工考核目标时要考虑员工目标与部门和公司目标的一致性，障碍与资源，即员工达到目标可能会遇到的障碍，如预算、时间、设备、技术等要求。同时考核指标要求具备如下特性：具体明确、可衡量性、可达性、传递性、时效性。
1.3健全综合评价机制，确保绩效考核刚性执行
1.3.1搭建绩效考核组织机构为保障责任体系的有效落地，公司成立绩效考核委员会和绩效考核工作小组。绩效考核委员会：组织、指导、协调公司绩效考核工作；制订绩效考核办法和工作方案；审定各层面的考核结果。绩效考核工作小组：提出各部门考核指标、考核评价标准、考核目标及建议；跟踪分析指标完成情况。
1.3.2强化绩效考核执行刚性
（1）领导带头、严格落实。领导干部带头，认真对待绩效考核制度，不折不扣落实，做到落实不马虎，执行不含糊。
（2）严格责任、强化问责。绩效考核工作小组核查各部门上报的考核结果，通过工单核查、电话采访、随机抽查等方式对各部门考核结果进行综合评价。绩效考核委员会根据工作组的评价结果对各部门绩效管理工作督导，对绩效考核落实不到位的部门进行通报批评。1.3.3内外结合，提升绩效管理驱动力把业务末端变成管理前端，通过绩效管理将公司的发展目标落实到员工的日常工作中，通过绩效目标引导员工有重点投入时间和精力，提高工作成效。“对外”依据同业对标找差距、找短板；“对内”立足公司绩效要能体现加强指标监测预警，增强对标主动性。
1.4高效沟通闭环管理，提升公司管理水平
1.4.1积极高效沟通，提升团队力量一级绩效经理人和员工之间是一种彼此获益的双赢关系，员工的成长进步离不开一级绩效经理人的支持、辅导和帮助；一级绩效经理人的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。制定员工的绩效目标时，略高于员工的实际能力，需要让员工“努努力、跳一跳”才能实现；如果外部环境发生重大变化导致目标实现已经变得不可能，通过高效沟通及时调整绩效目标。
1.4.2正面鼓励辅导，提升员工技能水平对绩效考核等级低的部门或个人，加强正面辅导。绩效辅导按4个步骤：
（1）绩效目标。帮助员工分析解读绩效目标，理解要做什么、要做到什么程度。
（2）当前问题。指导员工分析绩效完成情况，关联指标处在什么位置，工作存在的问题。
（3）解决方法。共同分析达到绩效目标的可能方案、途径，各方案的优劣之处。
（4）整改措施。完成绩效考核目标应该采取的方法，提出可行的具体计划。
1.5实施信息化管理，强化绩效考核过程管控
以信息技术为支撑，构建运维管理线上管控体系，确保人员执行信息共享，实现在线监督、实时管控、真实评估，提高一级绩效经理人对员工工作的监督检查能力和工作质量评价的时效性。以设备主人制为基础，借助运维辅助工具形成多层面、跨岗位的制约监督机制，做到每个缺陷隐患“过程可追溯、结果可核查、责任可追究”，并将缺陷隐患发现率、消缺率、复现率与单位绩效评价挂钩。
2、成果正向落地，全面激励发展
2.1员工责任意识增强
在全面宣贯和重点宣贯相结合的组织力度下，形成了“比学赶超”的良好工作氛围。通过绩效管理的贯彻、落实，公司员工加强了各自的工作责任意识和使命感，积极参加到绩效目标制定中，落实管理制度要求，加强自身执行与监督检查。通过管理层以及各级人员责任意识的强化，通过层层分解把公司同业对标和专业机构对标与员工的工作活动紧密关联，力争把每一件平凡小事做细、做实，把每一个关键环节抓严、抓牢，把每一项决策部署落实到点、到位[2]。
2.2推动高效沟通
通过绩效管理实现公司战略部署下达、员工动态上报，公司管理层能够及时掌握员工工作情况，员工清楚自己应该做什么，工作的意义和对公司的影响。同时，一级绩效经理人提升了在绩效管理过程中与员工的沟通时间，积极推动高效沟通。
2.3考核结果应用率达到100%
健全公司绩效综合评价机制，确保了绩效考核刚性执行。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，充分调动了员工的积极性、责任心和使命感，使公司员工争先意识显著提升。
2.4公司精益化管理水平持续提高
绩效管理的科学量化的指标体系、客观实效的执行要求、全面严格的奖惩机制推动促使各专业部门管理的优化提升。推动各专业部门明确各环节的责任和分工，形成了追责流程和闭环管理，从根本上杜绝了因巡视巡检不到位或缺陷隐患排查不认真，使得信息系统运行状况管控力度更加明显，切实保障了安全运行的基础，增强了运维业务管理水平[3]。
3、结语
公司把绩效管理融入公司生产经营的各个环节，形成绩效管理的全员参与、全面覆盖、全程管控。按照“分级管理、分类考核”的原则，考虑运维实体的单位性质，根据公司功能定位和业务特点，分类优化考核指标体系建立全员绩效管理体系，加强绩效考核全过程管理，实施考核结果分级制度，将考核结果与绩效薪金、职业发展和评优评先等挂钩。建立绩效指标考核体系，推进绩效指标的分解，将公司关键绩效指标分解到公司各部门和岗位，落实岗位责任制；提升职工队伍凝聚力，强化公司战略部署落地执行；增强信息工具支撑管控，流程内与各部门建立良好的沟通机制和完善的管理机制，并通过信息化工具实现高效的协同配合。
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浅谈员工激励机制论文 篇13
摘要：基于对私营企业管理机制的兴趣和自己所学管理方面的知识以及现实经历，本人赘述此文，尽力阐述在中小私营企业中激励的重要性和激励员工的方法要点等方面的一点见解。
关键词：中小私营企业；激励；员工；文化
一、引言
在中国经济高速发展的时代，中小私营企业对GDP的贡献巨大，但是中小私营企业的管理还没有系统性，不够成熟，凡是企业普遍存在逆向选择（Adverse Selection，信息不对称所造成市场资源配置扭曲的现象）和道德风险（Moral Hazard，参与合同的一方所面临的对方可能改变行为而损害本方利益的风险）这两种基本的代理问题，而我国大部分中小私营企业由于自身规模及人才方面的限制，缺乏必要的系统的薪酬激励机制，在市场竞争激烈和金融危机的大背景下，私营企业如何构建薪酬激励机制，从而发挥最佳的薪酬激励作用，是私营企业需面对的重要管理问题。目前在激励制度方面很多文献都局限在研究大企业和集团的高管，本文就中小私营企业的员工激励之法浅谈一下自己的看法。
二、为何要激励？———激励的作用
二战过后，西方经济学家曾经提出几个问题：美国资本主义经济发达，为什么大量出口农产品？美国经济高速发展过程中，为什么工资在国民收入中占的比例不断增大？德国经济在二战中遭受破坏性摧毁后为什么能够得到迅速恢复？这些谜团用传统经济学都不容易解释。美国的经济学家西奥多·W·舒尔茨分析发现了一个重要的生产要素—人力资本在经济增长过程中发挥了强大作用，建立了利润分享制的人力资本理论。人力资本作为生产要素促进经济发展的重要性以及可借鉴的发达国家的经济发展轨迹让我们有理由认为对员工的激励机制的正确有效运作会带动整个企业的长期整体发展。
然而，在我国的中小型企业中，激励的动机并不明确。有相当一部分的管理层认为激励的结果只是确定了薪酬，只有少数部分的企业能够认识到激励机制的制定的目的是提高员工的工作质量，改良企业的组织文化。这些现象的产生存在不可忽略的客观因素，例如，中小型企业缺乏优秀资源，绩效管理做的不成熟等，对激励机制认识不够是关键原因，因认识不足导致概念混淆，管理停留在形式的层面，在实际实施中产生事与愿违的结果。
为什么激励员工能为企业创造成绩？这就必然需要研究员工行为科学理论。美国的行为科学家FredrickHerzberg 提出双因素理论认为人们产生工作动机的原因主要有两个：保健因素、激励因素。保健因素包括自身地位、企业管理政策、监督政策、工资、同事间的关系、工作的条件、轮岗政策。保健因素能消除人们的不满；激励因素包括成就、赏识、工作本身、责任、成长可能性、发展空间。激励因素却能够给人们带来满意感。美国心理学家John Stacey Adams 提出的公平理论研究人的动机和对知觉关系的激励，认为员工角度的激励满意度取决于自己和参照对象的报酬和劳动投入的比例的主观比较。中国“集体主义”的观念和“平均主义”的民族文化深刻影响着企业文化。相较于人们关注实际得到多少报酬，更关注的其实是报酬的分配是否公平。
三、如何激励？———激励方法
(一)激励机制种类
现在大众所熟知的，激励机制包括内在激励与外在激励。
内在激励产生于个人的内心，内在激励的体验不需外人介入。如某人出色的完成一项工作，他就有一份成就感，他内心的喜悦此时不需要有外人来介入，他可以很舒适的自己享受这份成就感。企业应通过塑造重视精神文明的企业文化为个人创造其体验内在激励的环境。外在激励包括物质激励与精神激励。物质激励指发给企业员工的各种物质性报酬，包括工资、奖金、津贴、福利、公积金、住房等，也包括企业为员工创办的各种医疗教育的便利条件等。精神激励指员工心灵上的感动。
在中小企业中，通常都是仅靠物质来实施奖励，但没有精神奖励，物质奖励会被重视精神满足的员工当成一种施舍，不一定达到预期的激励目标。有高学历的员工更加注重实现自我价值，对他们而言精神激励比物质激励更能让他们得到满足。
（二）具体制定激励机制时必须包含的内容
1.形成企业文化，提升凝聚力，树立员工“主人翁”心态
著名学者胡适在《不朽—我的宗教》中认为，无论是看时间的长度亦或是空间的广度，社会都超越于个体。把个人称为‘小我’，社会便可称为‘大我’，所有‘小我’的一切作为、言语行事，无论大或小、是或非，都永远留存于‘大我’的历史长河中。个体与群体的关系是社会发展中一对永恒的范畴。在企业中树立起这种员工与企业之于“小我”与“大我”相生相依、融为一体的精神文化，营建让企业员工有归属感的企业文化，就会形成员工不竭的精神动力。员工认同他们的企业文化时, 就会把自己的奋斗目标确定为企业的经营目标, 并且为之奉献自己最充沛的力量和智慧。
2.定期进行切实有用的技能培训提高员工能力，培养学习氛围，同时会满足员工自我满足和积极向上的欲求在当代管理学说中本人十分认同彼得·圣吉的学习型组织理论。学习型组织的特征是：
①成员有共同的愿景（与企业文化一致）；
②由有创造性的个体组成；
③善于不断学习，这包含终生学习、全员学习、全过程学习、团体学习；
④扁平型而非金字塔型的组织结构；
⑤员工自主管理，学习与工作相结合；
⑥组织的边界将重新界定；
⑦员工要考虑工作与家庭的均衡；
⑧领导有了新角色：设计师、教师、仆人，领导依旧可以指挥可以教授，但是领导者更要以身作则，做好服务工作，让员工无后顾之忧。
俗话说，活到老学到老，知识是最强的武器，是最珍贵的财富，俗话还说，做即是拥有。本人认为大部分的人都有积极进取的欲求，充实的工作生活对于我们这些生活在国际化、竞争激烈、不突出就会被淘汰的社会中的年轻人来说才是更有意义的。学习到更完善的专业知识绝对是提高工作业绩的最锐利的宝剑。同时营造自由且平等的工作生活氛围，就会发掘员工更多的才思和创造性，同时巩固企业文化。
员工培训可以说是风险最小但收益却最大的长期战略性投资。培训方式上，企业可采取比较丰富化的培训途径，注重启发引导员工，如体验式的、团队合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培训形式。
3.沟通的必要
我国大多数中小企业评价方法常常过于简单,存在情感因素, 不够科学合理的机制容易导致错误的评估。建立激励机制的过程中缺乏沟通可以使实际考核结果和公司员工自己的业绩预期之间产生错位；可以使在工作的过程中的员工的错误得不到及时纠正,所需资源支持补充不能及时到位；可以使绩效评估结果很难让员工信服。
员工参与企业决策的一个重要的前提条件就是要了解企业战略，战略越公开透明，员工的目标就越明确，他们的聪明才智才能得到更准确的发挥，企业做到双向沟通，再引入员工参与决策政策，也必然会出现员工参与经营，企业业绩快速增长的局面。营造开放、互动交流的环境，经理人要带头做好真诚待人、互通有无、时刻都在完善自我的典范，使人与人之间的关系够坦诚、够透明，打造一个和谐、高质量的工作团队。企业可偶尔组织集体出游，让员工携家属一同参加，有助于凝聚企业向心力和员工间的友情培养。
4.强调员工做好本职的工作，不忽视员工的长期职业规划
对员工说：你若盛开，清风自来！强调做的好本职工作才能有更长远的发展，不强调岗位晋升的激励，你如果做得足够好，该得到的都会得到。如同人生，稳稳地走脚下的路，走的更踏实认真才会更有效率，只看高处不看脚下路容易走的轻浮，轻浮就会容易出现虚幻的经营成果。
不同的员工在不同的职业生涯阶段应确定职业生涯管理任务是不同的。长期职业规划的激励若真正能实现以人为本,不仅可以让员工尽早明确个人长期发展方向,也可以提高员工对组织的忠诚度和对工作的满意度,降低员工流动性。
四、结束语
以薪联心，让员工生活得富足；以爱聚心，让员工工作得快乐；以敬融心，让员工享受应得的尊严；以道素心，让员工为员工自己工作，成就事业。管理学大师德鲁克曾说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”重要的是本文所提出的观点要准确的应用到现实的企业管理中去，在实践中得到检验和改进。
从资本市场上市公司公开披露的数据难以找到中小私营企业激励机制研究所需要的数据，需要借助案例研究法、实地研究法、问卷调查法或实验法采集。本文在此方面有所欠缺，所提出观点可能不甚成熟，但是希望在对我国中小私营企业的员工激励方法上面有些许用处。
参考文献：
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浅谈员工激励机制论文 篇14
摘 要：中小民营企业由于其规模及管理方式的限制，员工的管理与激励上存在着趋向于非正式化，激励方式单一，人力资源管理体系缺失等问题。为了实现企业长足的发展，需要企业管理者转变管理方式、建立规范的激励机制和结合企业所处阶段建立适当的人力资源管理体系等。
关键词： 中小民营企业；员工激励；问题研究
一、中小民营企业人员激励现状
首先，在中小民营企业中，由于制度性的缺乏，激励往往是企业管理者一人说的算，激励方式、激励的对象、激励的内容等没有统一的标准。其次，激励内容上以物质激励为主，奖金激励是中小民营企业管理者最常用的激励方式，不仅忽视了员工的精神需求，而且忽视了奖金等物质激励的时效性，即随着使用次数的增加，奖金的数量低于员工期望时，这种激励作用也就失效。最后，在企业管理者的眼中，员工工作上出现差错时，扣钱、批评等负激励是员工应该承受的，频繁的使用会使员工难以承受，引起消极怠工甚至造成人员的流失。
二、中小民营企业人员激励问题分析
1、家族管理方式，激励意识淡薄。
中小民营企业一般是由家族建立，而家族管理崇尚血缘关系，所以企业内的核心成员一般都是本家族的成员。“任人唯亲”在中小民营企业中是常见现象，对于家族以外的人员缺乏一定的信任，家族成员占据着企业内部如财务、采购等重要的位置。大多数中小民营企业的管理者未受过专业的管理教育，管理者主要依靠个人经验、智慧、情感、关系等来管理经营企业，管理方面的主观随意性较大，成为人力资源管理和员工激励的阻碍。
2、激励方式单一，缺乏针对性。
无论是物质激励还是负激励，中小民营企业一般会采取单一的激励方式，即一种激励方式可以适用于整个企业，缺乏针对性。主要原因是：一是企业的管理者对于激励体系的认识不够，缺乏系统的激励知识体系。二是受限于企业的规模和能力，中小民营企业在资源和能力方面的限制，在专业的激励方式的运用上能力缺乏，单一、“一刀切”式的激励手段既省钱又省力，企业容易操作，所以使用频繁。
3、未建立正规的人力资源管理体系。
有的学者在对中小民营企业进行的调查发现，大多数的企业没有建立正规的人力资源体系。企业的选人、用人、提升、薪酬等人力资源问题一般由企业的管理者一人说了算，带有很大的随意性，缺乏正式的人力资源管理，主要原因有：一是在员工招聘上，管理者持有核心的管理人员一定要是家族的人的观点，所以企业中重要的位置必须是家族成员控制，对于这些岗位上的能力要求则考虑的很少；二是由于对员工缺乏一定的信任，害怕对进行培训后，员工掌握了技能后就会离开企业，缺乏后续的培训使得员工的能力不能得到充分的发挥；三是绩效考核上存在着标准单一和信息不流通的问题，没有及时的进行信息反馈。
三、中小民营企业人员激励对策建议
1、转变管理观念，注重培养企业特色文化。
中小民营企业要树立以“人为本”的管理理念，跳出家族内部选拔晋升的接班式管理方式，大胆吸收外部优秀人才，为企业注入新鲜血液。从企业的长远发展来看，需要管理者转变原有的经营管理观念，引进外部人员，这样不仅可以增加企业的社会信息获得同时多样化管理层人员的思路。管理观念转变的同时，中小民营企业还要注重培养本企业特色的企业文化，在企业内部树立“以人为本”，建立普遍认同的文化机制和公平的激励理念。
2、建立规范的激励机制，综合运用激励方式。
处在发展上升阶段的中小民营企业，需要的不仅是财力、物力的投入，还有人力的需要。建立规范的激励机制，首先要改变传统的单一物质激励的方式，将其他的激励方式如情感、职业发展、工作环境、荣誉等各种激励方式纳入激励的范围，依据不同的层次的人员采用不同的激励方式。其次是建立顺畅快捷的沟通机制，如采取书面报告，定期的面对面交流、座谈会、文化娱乐活动等增加企业内部上下员工之间的交流，使管理者能够倾听到下属的心声，从而找到激励的基线。最后是规范使用奖惩机制，不能因为职位、关系而区别对待，奖罚要公平、分明。
3、根据企业的发展阶段建立合适的人力资源管理体系。
我国的民营企业一般是家族企业，根据家族的企业的发展阶段可以分为：一是原始家族企业阶段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是纯粹家族企业阶段，主要表现是企业规模扩大，采用人治管理，部分管理权分离；三是范家族企业阶段，管理方式从人治过度到法治，情感管理向制度管理转变；四是现代家族企业阶段，所有权与经营权分离，家族控制所有权。中小民营企业一般很难突破第二个发展阶段，此时对于这类企业建立完善的人力资源管理体系难度很大，这时候就需要企业根据自己的情况合理的进行人力资源管理。要做的“举贤不避亲”、“不任人唯亲”，企业的管理需要认清一个现实即企业的发展离不开人才，处在纯粹家族企业阶段的民营企业要想过渡到范家族阶段尤为需要人才。这就需要企业建立合理的人才选拔、招牌、培训和考核机制，不能单纯的依靠管理者单独的“人治”方式。
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浅谈员工激励机制论文 篇15
1、薪酬及薪酬的意义
薪酬是指员工通过自身的劳动获得、企事业有偿提供的金钱、物质、服务以及各项福利措施。薪酬是单位反馈给员工其所创造的价值的一部分，是劳动者取得的合法劳动所得。薪酬的作用可以分为如下几个方面:①薪酬促进了生产力的合理分配，有助于单位分辨出劳动者的劳动能力与劳动素质，并据此做出人员结构的合理变动，提高了企业经营效率;②薪酬是员工与单位共同的预期目标，只有达到或者超出单位、员工预期的薪酬才能最大促进员工的劳动积极性与单位的活力;③管理者通过薪酬的调动可以促进劳动者的劳动绩效。
2、薪酬管理及薪酬管理的意义
薪酬管理是指:企事业单位依据劳动者的劳动价值来决定其所得薪酬，并将该薪酬偿还给劳动者的一个过程。在此过程中，单位需要考虑所属行业的薪酬水平、结构、制度以及报酬形式，在企业、单位的运营过程中还要根据不同的社会经济状况及不同的单位自身状况做出调整。通过制定薪酬体制、做好预算、就薪酬问题与员工做出沟通等方式，不断地改进和完善薪酬管理制度，使企事业的薪酬管理制度总体上处于稳定平衡的发展状态。
3、薪酬管理的难点与解决方法的探讨
薪酬体制的建立与薪酬结构的调整是学院薪酬管理中最大的难点。薪酬的重要性要求薪酬管理必须有公平性和激励的平衡性。因而薪酬体制是决定薪酬管理制度是否完善的基础。纵观我国学院的薪酬管理可以发现:改革开放前相当长的时期内薪酬政策是偏向于公平性的，而激励的平衡性有所偏颇;而近三十年来所实行的“以经济发展为首要目标的”模式又走向了偏重于激励性的极端。这两种选择显然都不是学院薪酬管理所需求的模式。构建和谐社会是党新时期的目标，也是学院薪酬管理体制变动的契机。薪酬结构的调整一直是薪酬管理中的大问题。薪酬制度的公平性要求薪酬结构的调整也必须是合理公正的。薪酬结构的公平是体现企事业单位管理制度、企业文化是否公平合理的标准。员工对企事业单位的薪酬管理制度是否公平、公正有着深刻的个人感悟，这种感悟来自于员工自身薪酬与本单位其他员工的对比、与相同行业相同部门员工之间的对比。因此企事业的薪酬结构调整必须涉及相同行业薪酬结构的划分，本单位员工的接受程度与感受。薪酬管理中最重要的环节之一就是薪酬的发放。薪酬具有时效性和激励性。任何拖欠延迟行为都将导致薪酬管理制度的公信力度下降。长期的拖欠行为会导致薪酬管理体系的崩溃。因而薪酬管理中必须考虑到企事业单位在不同的季度、不同的内外部经济形势下薪酬制度的变动。充分做到薪酬制度与本单位发展相协调、保证薪酬的及时发放，是促进员工的绩效、提升企事业单位工作效率的必由之路。
4学院员工激励措施的分析
经济学指出:需求引发激励。其中物质需求是最普遍的需求，因此物质激励也是最常用的激励方式。其包含薪酬、福利等，是一种最基本、最有效的激励方式。然而，以往简单的涨工资、发奖金的方式由于不能明确物质激励的作用，因此薪酬管理应当针对物质激励进行深层次的探讨。研究员工的思想状态及需求的差异，然后采取针对性的措施，通过合理的薪酬调整，充分调动员工的积极性是员工管理工作的重点。
(1)选择激励对象。
人是群居动物，具有“随群”和倾向学习“先进分子”的特点。因此合理的选取激励对象将大大有助于激励的成效。为此，我们可以制定工资激励制度:首选制定工龄工资，将员工的工作年限与工资挂钩，以半年或一季度为标准，每满该标准奖励一定金额的资金如基本工资的1%，或者其他福利如休假时间增加。同时设定惩罚制度，如连续请假达10天取消其本年度(或季度)工龄工资等。其次，制定优秀员工制度，通过考察员工的工作绩效、工作态度以及出勤情况等，从中选出几名或者多名优秀员工。对不同的考勤结果制定不同的奖励模式，如荣誉奖励、奖金奖励、物质奖励、升职等。通过各种奖励措施增强所有员工积极向上的气氛，同为不同的员工设定了学习的榜样、促使了良性竞争的发展，同时也使优秀员工的归属感增强，稳定了企业单位的结构。
(2)设置激励目标。
针对不同的岗位设置不同的激励目标，对如期完成的单位或者个人实施奖励措施，对未完成的则取消奖励并做出一定程度上的处罚。如:学院餐厅中能连续一季度被师生评为优秀餐厅的，给予免除一个月管理费的奖励。被连续一季度评为最差餐厅的，勒令其停业整顿。
(3)策划激励方案。
首先设置目标激励。由单位主管向下属所有员工明确其工作职责和工作任务，并结合以往的经验和经历制定每个月或季度的考核目标。对于达到目标的给予相应的物质奖励与表扬。未能达到目标的员工则适度给予帮助如帮助培训，给予适当的精神安慰等;其次，鼓励员工参与到公司的日常管理中。对于日常工作问题，设置员工意见专栏与意见箱等方式，并对参与者给予通报表扬等激励方式。如有重大意见被采用，则给予相应的物质金钱奖励。通过该措施单位也可以了解员工的思想状况，同时也使员工感受到了单位对自己的重视，增强了员工的工作积极性;再次，设置负激励方案。对于长期不能完成工作任务的员工给予警告、转岗甚至辞退处理。以上三条主要是通过金钱刺激来实现激励，效果也是相应的短期。当然我们也应该明确这一点:金钱的短期刺激效果是激励员工工作，提升效益的最基本的方式，因此工资和奖金是报酬体制的基础。事实上短期激励带来的激励只能短期提升效益。事实上像大部分企事业单位一样，短期的利益已经不能满足员工的要求。因此当下通用的期权制是保障员工长期利益的普遍形式。在薪酬管理对激励措施的影响中，我们必须注意激励方案对薪酬结构造成的不良后果。部分员工由于奖励而获得的薪酬提升必定带来不同员工之间薪酬差距的扩大，这种情况会导致部分员工在薪酬问题上产生不平衡的心理，并且会对这种激励方案产生抵触心理。因此在激励方案改革中必须对薪酬支付比率做出合理安排。
5、总结
总之，职业学院虽然属于教育系统，但也要适应市场经济发展的需要，根据市场需求培养和输送人才。所以，在日常管理者，学院要结合薪酬管理制度的优化升级，将精神激励与物质激励相结合，建立一套多种激励机制并行、适合学院的特色、科学有效、以人为本的激励机制，努力提高员工的生活质量与精神面貌，提升其对学院的忠诚度，发挥员工的积极性与创造性，为职业学院的发展提供强大的精神动力和人力资源支持。
浅谈员工激励机制论文 篇16
（一）了解员工的需要
首先，管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的合理需要时调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要。最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合餐饮企业的实际情况采取有针对性的激励措施。对于那些目前能够满足的需要，餐饮企业管理者应该充分调动组织力量来尽快解决；对于那些合理但当前餐饮业却不能满足的需要，应当创造条件逐步解决，并对员工做好解释工作。而对于员工的不合理要求，应当进行教育引导和纠正，而不是嗤之以鼻。
沟通不畅是很多饭店都存在的问题，而员工管理的很多问题根源实际上都在沟通上。员工在工作中产生一些怨气是必然的，如果管理者能及时体察，主动坦诚地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽中，无疑是争取双赢的必要途径。上下之间良好的沟通能激发员工的创造性和培养员工的归属感，一家饭店的组织沟通是否良好，对吸引人才留住人才都是一个重要的条件。为了调动团队成员的积极性，须让员工参与到可能对他们造成影响的决策中去，而不是仅仅在事后把结果通知他们。如果有人表示对一个新的计划心存顾虑，想一想该如何减少他们的顾虑。对他们提出的具体问题进行解释，让他们知道是如何进行计划和开展工作的，并听取他们的建议。在工作的早期阶段，就让员工参与其中，这会使员工感受到他们在发挥着举足轻重的作用。但是，良好的沟通需要有效地沟通方法，以达到沟通效果的最大化。
（二）创造优秀的企业文化
日本著名企业家稻山嘉宽曾在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身。”可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。人有好奇心，越是变化和新颖的事物，越能引起人的好奇心，并对其进行探究。因此，工作本身越具有挑战性、新奇性和变化性，就越能激发人的工作积极性、创造性。实际工作中。餐饮企业可以通过对员工实行工作轮换，培养多面手，让员工选择自己感兴趣的工作和岗位，以及改进不合理的工作流程等来丰富工作内容。人具有实现目标的欲望，当人经过努力实现了既定目标后，就会感受到一种满足，产生成就感，这种成就动机促使人们自觉自愿地投入工作，不断的挑战新目标。餐饮企业为员工设定明确的、富有挑战性的工作目标，使员工在不断努力地过程中增长知识和经验，将产生很大的激励作用。每个员工都希望在一个有发展前途的企业中充分展示自己的聪明才智，已实现自身价值。餐饮企业管理人员要想方设法改善经营管理，在创造更多效益和更良好企业形象的基础上，使员工对本餐饮企业产生自豪感和归属感，才能有效激发员工的工作热情。饭店应该有一个清晰明确的发展目标，因为经营的短期性会使员工看不到饭店的未来，缺乏安全感。即使饭店有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与饭店远景的关系以及自己在饭店实现远景的过程中将起到的作用，也就无法给员工以满足感和希望。因此，饭店可通过各种手段和渠道如文件、饭店报纸、员工会议、面对面交流等方式明确饭店前景，制定饭店的长远发展规划。让每一位员工都知道饭店的发展目标。饭店应将员工的个人进步融入饭店的长远规划之中，让员工在饭店有自己明确的奋斗目标，感到自己在饭店里的发展前景和价值，从而使员工愿意在饭店长期工作下去。
影响企业发展的因素有很多，但是归纳起来无非是天时地利人和。其中，人和最为宝贵，有了“人和”才能去争取”天时”;有了人和菜油可能逐步完善和发挥地利.如果没有人和,经营者与员工纠纷不断,企业领导班子,上下级之间,各部门之间遇事互相扯皮,则再好的创业机会也将错过.良好的际关系和群体气氛不但可以增加个人安全感和归属感,而且能够提高企业的生产力,所以培育企业内部良好的人际关系是有效极力员工的温床。饭店创造与培养一个好的企业文化环境对稳定员工队伍，减少流动具有重大意义。开放的用人制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要，科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在饭店长久工作的一个重要原因。饭店在企业文化建设上应注意企业文化的统一与均等，应在整个饭店内部建立一个统一的良好的风气。要用饭店独特的文化魅力与文化机制吸引和留住员工，使员工建立起对工作的自豪感。
（三）建立健全的考核奖罚体系
调查表明,餐饮企业的普通员工最看中薪酬激励。餐饮企业管理者要充分重视这一调查结果，将员工不太看重的福利等开支削减，而集中优势财力于员工的奖金发放上，这样将取得明显的激励效果。而对于高层管理人员、技术和业务骨干可采取不同于普通员工的薪酬分配方式。如实行年度分红、期权激励等。认可和奖赏不仅能加强反馈和沟通，还能增强员工的成就感和归属感。餐饮企业如果善于运用这种方式，有时可能比金钱更具有激励作用，认可与奖赏可采用多种形式，如属于最佳员工啊，佩戴公开标志啊，颁发证书扥发，将奖状奖品，照片上光荣榜，进行宣传报道，成为“店内新闻”人物等，起到形象激励和名誉鼓励的作用。考核时对员工完成工作目标或执行饭店各项计划实际情况进行考察、评估，是对员工奖罚的依据。奖罚是对员工的工作表现和贡献大小进行评估并采取相应举措的方法，也是饭店人力资源管理效能的反馈。饭店定期对员工的工作成绩做出正确的考核和评估，并建立合理的奖罚体系，会增强员工的工作积极性，提高工作效率和工作质量，起到奖勤罚懒，鞭策鼓励的作用。
（四）培养高素质的管理人员
餐饮企业实行有效激励，就必须创建相对公平合理的制度环境，在对员工的使用，选拔，考核，定薪和奖励等方面，都要在制度上体现相对公平性，合理性和完善性。其中，科学的考核制度和奖惩制度又是制度中的核心，没有考核就难激励员工。要使激励效果最大化，关键要让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来自己珍重的奖酬。此外，餐饮企业内部信息沟通顺畅也会影响员工的工作积极性。一个关起门来做出的而又不作解释的决定可能会抵消决策的可靠性。还有可能很快引发一些谣言。由于缺乏信息而导致缺乏行动，可能会带来工作效率的降低和业绩的下滑。餐饮企业信息的透明化和公开化能够使员工意识到自己是单位的一份子，单位的事与自己息息相关，从而激发员工的参与意识和积极性，提高工作效率。
对于个人在饭店的去留，一个非常关键的影响因素是饭店各级管理者的能力与领导风格。员工对管理者的满意程度与员工流动参在着必然联系，主要表现在管理者能力不足和品质恶劣，难以令员工信服，管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不予指导，却只是在其犯错之后加以指责，使员工感到紧张或产生反感情绪，当员工压力过大，讲工作当做一种负担时，便会考虑离开饭店。要提高管理者的能力和素质，饭店应健全管理层的任用制度，首先，对中高层管理者，应定期进行专业能力与管理技能分析，对有不足但有培养价值的管理人员应该加强培训；对专业不精，难以胜任管理岗位者，应降职，调职或辞退；对管理不讲究方法，并已严重影响众多员工工作积极性者，应将其管理不足造成的影响纳入绩效考核或作其他处理。第二，加强管理者管理能力以及综合素质的培训，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸怀，用才的艺术等。尤其是对如何知道下属工作，如何看待下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误等，更要加强培训。第三，饭店人力资源管理部门在与员工的交流中，应让员工学会适应领导，不要将领导的态度放在第一位，而是要更多的关注工作本身。饭店管理人员素质的高低对员工工作的积极性的调动及饭店经营管理活动的正常、有效运转具有重要影响。培养具有领导力和激励。沟通技巧的各级管理人员，为各类人才的选拔、成长提供良好环境和条件是饭店人力资源管理者的一项重要任务。只有这样，才能形成饭店特有的‘企业文化’和团队氛围，增强饭店的凝聚力，调动员工的积极性和创造性，提高饭店的经济效益和社会效益。
（五）物质激励和精神激励并重
社会上存在的“餐饮企业是吃青春饭的行业”的错误认识，使许多员工把餐饮企业看作临时性的职业，这是餐饮企业的员工跳槽率过高的原因之一。餐饮企业只有重视员工的职业发展前途，按系统性，制度化的原则实施多跑道，多层次的激励模式，根据不同的岗位制定出不同的激励制度，注重员工知识和技能的培训，才能让员工安心在最适合的岗位上工作，这是餐饮企业留住优秀员工，保持员工满意度，培养员工对餐饮业忠诚感的必由之路。为适应快速变化的环境，，饭店员工需要不断学习，不断掌握新的知识技能。饭店应为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，使自己的特长及发展方向符合环境的变化。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。
物质奖励激励物质利益永远是员工十分关心的问题，给予恰当的物质奖励往往能起到调动员工积极性和激发员工工作热情的良好作用。目前，不少饭店实行了优秀员工工资制度，即对经过层层考核、评选，最终获得了“优秀员工”称号的服务员，在工资上进行奖励性上调，上调后，有的员工工资甚至能超过领班、主管的工资。但这种奖励并不是终身制的，在下一年度评选中如果没有选评上，奖励性工资将取消。这一措施的实行，能极大地调动起员工的积极性和工作热情，使员工充分感受到了酒店对他们的重视及他们自身的价值的体现，可谓一举数得。
精神激励“要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。”遗憾的是现实中并没有哪个饭店给员工“足够”的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有“足够”的概念。因此，要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园，让员工有家的感觉。心理学家分析，荣誉感是人的生活和生存的第一需要，给员工一些荣誉和尊严往往比给员工一些金钱物质奖励的作用更大。据此，饭店管理者应该充分地掌握员工心理，在他们付出了汗水和智能取得了成绩的时候，适时地给予他们一定的荣誉感和成就感。组织气氛激励建立互尊、互信、协调一致、和谐融洽的组织气氛，对饭店和员工的发展都有好处。饭店管理层要对员工和蔼可亲，保持微笑，使员工感觉饭店浓厚的人情味。人与人交往是靠感情来维系的，注重与员工之间感情的交流，是打开员工心灵的“金钥匙”。员工对饭店有感情，就不会轻易离开。
信任激励信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智能和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。有人担心，对员工授权过度会增加饭店的负担，员工会为赢得宾客满意而牺牲饭店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。
结 语
餐饮企业是以产品、服务和文化为主要内容进行竞争的行业，但餐饮行业的竞争归根结底是人才的竞争。由于餐饮企业是一种劳动密集型企业，并且劳动密集型企业的重要组成部分是其中的员工，而一个餐饮企业的做得成功与否关键是要看整个团队的凝聚力、向心力和创造力，因此员工的激励问题成为了餐饮企业制胜的重要问题。餐饮企业员工激励工作做到不到位，就会使员工失去工作热情，造成人才的流失，企业内部混乱，人心涣散，这样就会直接影响企业的发展和效益。本文正是在分析现在餐饮企业在员工激励方面存在的沟通上、激励方式上、企业的独特文化环境上的各种问题的基础上提出了一些有效性的建议，同时针对餐饮企业在员工激励方面存在的这些现实性的问题提出了几种具体的解决方法，希望能为餐饮业企业的寻找到有效地激励方法提供了参考。
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