hrbp转正述职报告

2021-11-19 述职报告

  时间象奔腾澎湃的急湍,它一去无返,毫不流连,回顾这段时间中有什么值得分享的经验吗?好好准备一份述职报告吧。那么写述职报告真的很难吗?下面是小编为大家收集的hrbp转正述职报告,欢迎阅读与收藏。

  一、hrbp转正述职报告

  制度建设

  一、新员工入职手册修订:

  今年年初,完成了新员工入职手册及须知的修订,完善员工入职流程,制度中重点修善的“转正考核流程、加班解释、过失管理”有效的降低了用工风险。

  二、修正了加班申请流程:

  该制度严格了加班申请和审核环节,有效阻断了员工私自加班,虚耗加班费的情况。

  企业文化建设

  配合总部“读书年”活动,今年分公司再企业文化建设方面主要做了如下工作:

  一、每月优秀读书心得分享:

  今年共计从一线收到400字以上读书心得112篇,其中每月抽出三篇内容丰富的心得发到员工群内分享,并且有2篇读书心得被总部采录,刊登在公司内刊上。

  二、读书角建设:

  根据总部推荐书单及员工自选书单,丰富了读书角的图书储存,便于员工取阅。三、优秀阅读人评选: 以季度为单位,共计评选出4名“书海盟主”、8名“书海大侠”及12名“书海新秀”并予以表彰奖励。

  员工招聘

  校园招聘:

  10-27,滨海教育园,面试人数12人,录取0人;

  11-11,职工技术学院,面试24人,录取1人;

  11-17,商业学院,面试33人,录取2人;

  11-23,滨城职业学院,面试26人,录取1人;

  12-01,海港技术学员,面试16人,录取1人;

  网络招聘:

  全年,一线营业员使用赶集+58同城,业务经理层级使用智联招聘,共计面试422人,录取36人。

  人才会招聘:

  3-5,面试12人,录取1人;

  3-19,面试8人,录取0人;

  5-14,面试6人,录取0人;

  6-18,面试8人,录取1人;

  8-20,面试7人,录取0人;

  9-16,面试16人,录取2人;

  9-23,面试14人,录取1人;

  10-14,面试22人,录取1人;

  10-21,面试11人,录取1人;

  内部推荐招聘:

  全年,面试36人,录取8人;

  全年共计录取56人,其中8人未能通过试用期考核,12人入职一年内离职,共计留用36人;从招聘成功率来看,内部推荐是成活率最高的,且新员工对品牌和公司的认可程度较大;招聘会的投入产出相对较低,单场费用高但收益较差。

  员工培训

  一、产品知识手册:

  今年年初,编撰了产品知识手册,并且根据上市的新产品进行了随时修正和内容补充,有效的支援了一线,解决了实践过程中新品知识培训缓于新品上市时间的问题。

  二、培训项目:

  A、6月,市区域一线培训:共计参训学员54人,主要授课内容为“品牌知识+产品知识+实操演练+素质拓展”,反响较大,对一线业绩促进、尤其是经销商导购业绩促进有较大推动作用;

  B、7月,区域TOP10重点终端述职交流会:整理、汇总了TOP10店的优秀管理模式和经验,总结成可复制的模式进行了推广;

  C、9月,商务礼仪培训:参训学员24人,外请专业礼仪师对一线进行妆面、体态、微笑等方面培训,有效的提升了一线人员的精神风貌,提升品牌服务。

  D、小型培训:本年度共计进行15人以下小型培训12场,其中,市区4场,外围市场6场,滨城市场2场,主要内容以“新品培训、售后服务培训”为主。

  团队建设

  一、梯队建设:

  完善“区域经理-督导-店长-营业员”的岗位职责划分,新增3名督导,5名店长,目前分公司人员组成为:4名区域经理-4名督导-7名店长-52名营业员,分工明确,极大的提升了工作效率。

  二、团建活动:

  1、2016年共计进行两次团建活动,所有入职1年以上员工均有参与。

  2、8月,举办了分公司首次趣味运动会活动,主要为入职1年以内的新员工及部分老员工。

  2017年重点工作规划

  一、完善月度考核机制:

  细分、量化巡店标准,将评分融入月度考核之中,以数字考核方式量化员工日常表现,为评优、晋级提供数据支持。

  二、“创新年”活动:

  紧跟总部“创新年”计划,鼓励一线进行工作创新,优化流程、提升服务、冲刺业绩。

  三、招聘题库:

  整理招聘题库,汇总提炼招聘面试问题,建立“无领导小组讨论”题库,方便统一招聘标准及难度。

  二、hrbp转正述职报告

  【事件一:摇晃的招聘】

  我所在的事业部新成立之初,全国分公司有8000+个业务人员编制,而我到事业部报到时,全国只有大概1000不到的人员,事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。

  没有业务人员,就没有合作的商家,没有商家,就没有销量,没有销量,就没有业绩,没有业绩,事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手?答案看起来很明显,就是招人。好,招哪些人?该怎么招?

  我们当时采取“三个优先”招聘策略:

  重点市场优先:优先招募,每天跟进分公司招聘进度,并进行滚动通报;

  最高主管优先:各分子公司最高业务主管优先招募,有了将军,将军就可以招募他管理的兵将;

  合作商家优先:业务主管寻找合作商家,根据合作的商家开展情况,优先招募一线业务。

  看起来觉得还不错,可是培训出身的我,没有招聘流程管控的概念,出现了几个哭笑不得的几个事情:

  一线人员无所事事:个别分公司无业务主管,无合作商家,一线业务人员入职了,但是入职后没事做;

  商家和与业务人员到位不一致:找到了合作商家,于是赶快招募一线业务,一线业务招募到了,但是商家不愿意合作了(量不多,但是也有约15%),一线业务没事做;

  群龙无首:个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位,于是整个分公司人员无法到位。

  这3个问题,可以说是沟通不畅的问题,也可以说是流程管控的问题,不过亡羊补牢,为时未晚,我们做了一些调整:

  加强与总部HR中心沟通。制定每周追踪计划,明确数字到简历提供数,并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核,与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩;

  明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司,违反规则追究当事人责任,同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部;

  加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局,以及人员招募需求情况,请分公司总监协助。

  人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比,并根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。

  这一定不是最优方案,但是它把我们的招聘工作拉入了正轨,即便后续依然还会有一些特殊情况出现,招聘算是先稳住了。

  【事件二:告别“鸡肋训”】

  人员入职后,就要接受新员工培训,可是我们一个新成立的事业部,所有的内容都是全新的。

  我到岗的时候,连一个整套的新人训课件都还没有,更不用谈讲师和标准化授课,集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训,我们没有讲师,没有事业部课程,自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。

  相对来说,培训的问题没有很复杂,主要是集中在:无讲师、无课程、无流程、无标准和及时性的问题,尤其是及时性,当我到事业部时,有几位分公司员工已经入职两个月了还没有参加过新人训,对他们来说,新人训已经成了“鸡肋训”。

  当时的我的操作步骤主要是以下3个方面:

  培训课程内容标准化。分层级设定课程内容,总部统一标准化课件,课程分“须用”、“须知”两大类,先用自学+考试的方式完成“须知”的学习,再采用面授+演练进行“须用”类的培训;

  培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训,在学习课程后回分公司进行复制,给基层主管及一线员工授课;

  培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员,固化培训周期、流程与内容,与集团新人训快速对接,完成标准化操作,由分公司统一进行,以上试行2月后,再进行调整。

  可是以上的3个步骤,无法解决一个问题,那就是“及时性”,我曾经到一家分公司督导培训,一位一线业务人员跟我说:他入职1个半月了,只在入职时见过自己的直属主管,后面又见过2-3次,因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时,只是每天通一个电话,我当时只问了他一句话:你为什么还不离职?

  新人入职后,因为人数有限,不能第一时间就举办集中性的培训,那么入职后的几天内就尤其重要,而及时性的问题只能通过OJT进行,基本要靠直属主管去解决,入职后的基础带教流程才是培训的排头兵,也是所有培训的基石。

  我所在的公司,在带教上面一直具备优势,明确完规则后,基本没有出现过类似的情况。

  【事件三:绩差人员改善】

  有人的地方就有江湖,这句话放在绩效考核中来说,就是:有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的,如何推行的在这里不再赘述,只说一下绩差人员,作为HRBP的我们,当时是如何去做的绩差管控。

  其实在这之前,我一直在想一个问题:我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上?尤其是作为我们一个新成立的事业部,时间成本绝对不容忽视,这件事值不值得?

  《荀子.富国》中有一句话:不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利益结合体,不是一个团队,如果想要一个团队,就需要有人才培养的机制。

  绩差的人同样也是人才,不能单纯用绩效一刀切,而且,如果不给予绩差人员培训,直接干掉,那新一轮的招聘又要进行,招聘的延时性,市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是:还是要做。

  我们当时推行的方式是这样的:

  怎么做的?通过带教+绩优案例分享的方式:

  1.带教方式。强制要求其直属主管带教,带教的流程及标准都进行了明确,带教表单并必须由两人签字,列出工作改善计划持续跟进;

  2、绩优分享。筛选出绩优人员,进行电话访谈,从合作商开发、人员管理、产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例;梳理完案例提供给需带教的主管。

  何时做?每月绩效评级结果出现后两周内做,至少1天的时间进行带教。

  给谁做?基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教(带教人不得为绩差);中高层主管由地方最高业务主管带教,HRBP部门重点追踪绩差主管层级人员的带教结果。

  连续两月出现绩差的,根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。

  看这个方案,感觉是HR关于绩差人员的常规做法,过了一个月,发现了绩差带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分,总部的业务主管有些疑问:

  他们市场都没时间开发了,哪还有时间去处理那些绩差员工?

  有的地方不是绩差,是这个地区本身就是弱势地区,你的绩效考核是全国排名,他们再怎么努力,也是绩差,就只能等着连续两月绩差,等着被降职了?

  还有的地方,本身就是利好市场,他们稍微做一做就是绩优了,可也不一定是他不努力,这个公平吗?

  我听完后,思考了下回答他说:

  公司允许出差和支援,如果他没时间带教,那就带着绩差员工一起去开发客户,正好手把手教,效果更好;

  绩优跟绩差虽然是全国排名,但是,业绩达成得分都是以目标达成率来考核的,利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上,如果没有区分,那就是目标的问题;

  我们可以通过全国的数据去看一下,有多少人的目标制定不合理?如果不合理,我们也不建议马上调整目标,反复修正目标=没有目标,建议我们手工去调整这个地区的绩效考核分数搭配,让整个绩效评比更趋向合理。

  到这里,绩差的带教暂时告一段落,虽然有的分公司执行仍然不到位,但是已经有了一些可以参考的绩差带教样板,后续调整的细节不再赘述。

  【事件四:离职分析中的反思】

  刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候,常常到了凌晨1点钟还睡不着,早上还在迷迷糊糊睡着,突然想到工作上的一件事醒过来,然后就一边想,一边告诉自己:别想了,要保证睡眠,第二天才能工作。

  我之所以压力暴增,是因为招聘问题与培训问题的暴露,让我意识到了:HR的选育用留4个模块一定要提前规划,串联在一起作为一个整体去思考。

  作为HRBP,我是事业部最懂HR的人,我没有把这4个串连成一条线,如果再不规划调整改变,我会变成永远的冲锋队,可冲锋时已经晚了,因为敌人已经冲了过来,你一定会有伤亡,而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。

  我们事业部的离职率一直居高不下,远远高于集团的'平均水平,除了一些客观的原因,背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号:

  是不是离职率高就不好?

  那些人我们想留没留住?

  哪些人本身就是我们不需要的?

  哪些人是因为人为干扰原因(主管带教方式,面试技巧)导致的离职?

  一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作:

  第一步:我们调取了入职时间3个月以上,且月度绩效考核排名占前30%的中高层主管人员离职原因,并逐个电话访谈,记录离职原因;

  第二步:我们调取了入职1个月内就离职的人员名单及原因,此部分人员与直属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联;

  第三步:我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。

  离职分析结束了,可是工作才刚刚开始,因为如果没有针对需要调整的地方改善,我们的离职分析就白做了。

  更头疼的是,我发现根据离职分析的结论,我们能做的少得可怜,于是我准备从人为干扰因素着手:

  1、针对中层(含)以上主管,我们HRBP每周一次电话沟通,确认他的工作状态,确认他们疑问有哪些,这也算是一种来自总部的员工关怀,因为事业部已经逐渐成熟,还有我们电话访谈的一点影响作用,我们入职1个月内离职的人数降到了3%以内。

  2、针对基层业务人员,他们的士气听起来也都很不错,通过访谈,我们也认真记录了他们的反馈,并进行分析,优化了新人训的课件与主管手册的内容,并且将最容易出现的问题用微信推送的方式,快速进行传播。

  【个人感悟】

  作为BU的HRBP,有时候很尴尬,想要在遵循集团HR策略的基础上,找到合适自己事业部的一条路,但是很多时候又会处于两难的境界,因为HRBP始终是一个协助者,很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向,他扮演者一个类似于谋士的角色,希望为自己的主公招贤纳士,献计献策能使兵将人尽其才。

  做一个合格的HR比较容易,但做一个合格的BP很不容易,因为我总觉得BP要做的不止于此,但又受限于认知、能力、经验,无法为所服务的业务单元创造更多的价值。 HRBP何去何从,值得我们一起探索。

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2021-11-19 述职报告

  时间象奔腾澎湃的急湍,它一去无返,毫不流连,回顾这段时间中有什么值得分享的经验吗?好好准备一份述职报告吧。那么写述职报告真的很难吗?下面是小编为大家收集的hrbp转正述职报告,欢迎阅读与收藏。

  一、hrbp转正述职报告

  制度建设

  一、新员工入职手册修订:

  今年年初,完成了新员工入职手册及须知的修订,完善员工入职流程,制度中重点修善的“转正考核流程、加班解释、过失管理”有效的降低了用工风险。

  二、修正了加班申请流程:

  该制度严格了加班申请和审核环节,有效阻断了员工私自加班,虚耗加班费的情况。

  企业文化建设

  配合总部“读书年”活动,今年分公司再企业文化建设方面主要做了如下工作:

  一、每月优秀读书心得分享:

  今年共计从一线收到400字以上读书心得112篇,其中每月抽出三篇内容丰富的心得发到员工群内分享,并且有2篇读书心得被总部采录,刊登在公司内刊上。

  二、读书角建设:

  根据总部推荐书单及员工自选书单,丰富了读书角的图书储存,便于员工取阅。三、优秀阅读人评选: 以季度为单位,共计评选出4名“书海盟主”、8名“书海大侠”及12名“书海新秀”并予以表彰奖励。

  员工招聘

  校园招聘:

  10-27,滨海教育园,面试人数12人,录取0人;

  11-11,职工技术学院,面试24人,录取1人;

  11-17,商业学院,面试33人,录取2人;

  11-23,滨城职业学院,面试26人,录取1人;

  12-01,海港技术学员,面试16人,录取1人;

  网络招聘:

  全年,一线营业员使用赶集+58同城,业务经理层级使用智联招聘,共计面试422人,录取36人。

  人才会招聘:

  3-5,面试12人,录取1人;

  3-19,面试8人,录取0人;

  5-14,面试6人,录取0人;

  6-18,面试8人,录取1人;

  8-20,面试7人,录取0人;

  9-16,面试16人,录取2人;

  9-23,面试14人,录取1人;

  10-14,面试22人,录取1人;

  10-21,面试11人,录取1人;

  内部推荐招聘:

  全年,面试36人,录取8人;

  全年共计录取56人,其中8人未能通过试用期考核,12人入职一年内离职,共计留用36人;从招聘成功率来看,内部推荐是成活率最高的,且新员工对品牌和公司的认可程度较大;招聘会的投入产出相对较低,单场费用高但收益较差。

  员工培训

  一、产品知识手册:

  今年年初,编撰了产品知识手册,并且根据上市的新产品进行了随时修正和内容补充,有效的支援了一线,解决了实践过程中新品知识培训缓于新品上市时间的问题。

  二、培训项目:

  A、6月,市区域一线培训:共计参训学员54人,主要授课内容为“品牌知识+产品知识+实操演练+素质拓展”,反响较大,对一线业绩促进、尤其是经销商导购业绩促进有较大推动作用;

  B、7月,区域TOP10重点终端述职交流会:整理、汇总了TOP10店的优秀管理模式和经验,总结成可复制的模式进行了推广;

  C、9月,商务礼仪培训:参训学员24人,外请专业礼仪师对一线进行妆面、体态、微笑等方面培训,有效的提升了一线人员的精神风貌,提升品牌服务。

  D、小型培训:本年度共计进行15人以下小型培训12场,其中,市区4场,外围市场6场,滨城市场2场,主要内容以“新品培训、售后服务培训”为主。

  团队建设

  一、梯队建设:

  完善“区域经理-督导-店长-营业员”的岗位职责划分,新增3名督导,5名店长,目前分公司人员组成为:4名区域经理-4名督导-7名店长-52名营业员,分工明确,极大的提升了工作效率。

  二、团建活动:

  1、2016年共计进行两次团建活动,所有入职1年以上员工均有参与。

  2、8月,举办了分公司首次趣味运动会活动,主要为入职1年以内的新员工及部分老员工。

  2017年重点工作规划

  一、完善月度考核机制:

  细分、量化巡店标准,将评分融入月度考核之中,以数字考核方式量化员工日常表现,为评优、晋级提供数据支持。

  二、“创新年”活动:

  紧跟总部“创新年”计划,鼓励一线进行工作创新,优化流程、提升服务、冲刺业绩。

  三、招聘题库:

  整理招聘题库,汇总提炼招聘面试问题,建立“无领导小组讨论”题库,方便统一招聘标准及难度。

  二、hrbp转正述职报告

  【事件一:摇晃的招聘】

  我所在的事业部新成立之初,全国分公司有8000+个业务人员编制,而我到事业部报到时,全国只有大概1000不到的人员,事业部总部的各职能部门也都还有约40%的人未招募到位。

  没有业务人员,就没有合作的商家,没有商家,就没有销量,没有销量,就没有业绩,没有业绩,事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手?答案看起来很明显,就是招人。好,招哪些人?该怎么招?

  我们当时采取“三个优先”招聘策略:

  重点市场优先:优先招募,每天跟进分公司招聘进度,并进行滚动通报;

  最高主管优先:各分子公司最高业务主管优先招募,有了将军,将军就可以招募他管理的兵将;

  合作商家优先:业务主管寻找合作商家,根据合作的商家开展情况,优先招募一线业务。

  看起来觉得还不错,可是培训出身的我,没有招聘流程管控的概念,出现了几个哭笑不得的几个事情:

  一线人员无所事事:个别分公司无业务主管,无合作商家,一线业务人员入职了,但是入职后没事做;

  商家和与业务人员到位不一致:找到了合作商家,于是赶快招募一线业务,一线业务招募到了,但是商家不愿意合作了(量不多,但是也有约15%),一线业务没事做;

  群龙无首:个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位,于是整个分公司人员无法到位。

  这3个问题,可以说是沟通不畅的问题,也可以说是流程管控的问题,不过亡羊补牢,为时未晚,我们做了一些调整:

  加强与总部HR中心沟通。制定每周追踪计划,明确数字到简历提供数,并根据重点地区、核心岗位的情况制定KPI考核,与分公司总监和人力资源部门的绩效得分挂钩;

  明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司,违反规则追究当事人责任,同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部;

  加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的战略布局,以及人员招募需求情况,请分公司总监协助。

  人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比,并根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。

  这一定不是最优方案,但是它把我们的招聘工作拉入了正轨,即便后续依然还会有一些特殊情况出现,招聘算是先稳住了。

  【事件二:告别“鸡肋训”】

  人员入职后,就要接受新员工培训,可是我们一个新成立的事业部,所有的内容都是全新的。

  我到岗的时候,连一个整套的新人训课件都还没有,更不用谈讲师和标准化授课,集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训,我们没有讲师,没有事业部课程,自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。

  相对来说,培训的问题没有很复杂,主要是集中在:无讲师、无课程、无流程、无标准和及时性的问题,尤其是及时性,当我到事业部时,有几位分公司员工已经入职两个月了还没有参加过新人训,对他们来说,新人训已经成了“鸡肋训”。

  当时的我的操作步骤主要是以下3个方面:

  培训课程内容标准化。分层级设定课程内容,总部统一标准化课件,课程分“须用”、“须知”两大类,先用自学+考试的方式完成“须知”的学习,再采用面授+演练进行“须用”类的培训;

  培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训,在学习课程后回分公司进行复制,给基层主管及一线员工授课;

  培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员,固化培训周期、流程与内容,与集团新人训快速对接,完成标准化操作,由分公司统一进行,以上试行2月后,再进行调整。

  可是以上的3个步骤,无法解决一个问题,那就是“及时性”,我曾经到一家分公司督导培训,一位一线业务人员跟我说:他入职1个半月了,只在入职时见过自己的直属主管,后面又见过2-3次,因为直属主管到他所服务的市场要1个半小时,只是每天通一个电话,我当时只问了他一句话:你为什么还不离职?

  新人入职后,因为人数有限,不能第一时间就举办集中性的培训,那么入职后的几天内就尤其重要,而及时性的问题只能通过OJT进行,基本要靠直属主管去解决,入职后的基础带教流程才是培训的排头兵,也是所有培训的基石。

  我所在的公司,在带教上面一直具备优势,明确完规则后,基本没有出现过类似的情况。

  【事件三:绩差人员改善】

  有人的地方就有江湖,这句话放在绩效考核中来说,就是:有人的地方就有考核。考核的指标如何设定的,如何推行的在这里不再赘述,只说一下绩差人员,作为HRBP的我们,当时是如何去做的绩差管控。

  其实在这之前,我一直在想一个问题:我们要不要把精力花在一个绩差人员的身上?尤其是作为我们一个新成立的事业部,时间成本绝对不容忽视,这件事值不值得?

  《荀子.富国》中有一句话:不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利益结合体,不是一个团队,如果想要一个团队,就需要有人才培养的机制。

  绩差的人同样也是人才,不能单纯用绩效一刀切,而且,如果不给予绩差人员培训,直接干掉,那新一轮的招聘又要进行,招聘的延时性,市场的多变以及对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是:还是要做。

  我们当时推行的方式是这样的:

  怎么做的?通过带教+绩优案例分享的方式:

  1.带教方式。强制要求其直属主管带教,带教的流程及标准都进行了明确,带教表单并必须由两人签字,列出工作改善计划持续跟进;

  2、绩优分享。筛选出绩优人员,进行电话访谈,从合作商开发、人员管理、产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例;梳理完案例提供给需带教的主管。

  何时做?每月绩效评级结果出现后两周内做,至少1天的时间进行带教。

  给谁做?基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教(带教人不得为绩差);中高层主管由地方最高业务主管带教,HRBP部门重点追踪绩差主管层级人员的带教结果。

  连续两月出现绩差的,根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。

  看这个方案,感觉是HR关于绩差人员的常规做法,过了一个月,发现了绩差带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分,总部的业务主管有些疑问:

  他们市场都没时间开发了,哪还有时间去处理那些绩差员工?

  有的地方不是绩差,是这个地区本身就是弱势地区,你的绩效考核是全国排名,他们再怎么努力,也是绩差,就只能等着连续两月绩差,等着被降职了?

  还有的地方,本身就是利好市场,他们稍微做一做就是绩优了,可也不一定是他不努力,这个公平吗?

  我听完后,思考了下回答他说:

  公司允许出差和支援,如果他没时间带教,那就带着绩差员工一起去开发客户,正好手把手教,效果更好;

  绩优跟绩差虽然是全国排名,但是,业绩达成得分都是以目标达成率来考核的,利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上,如果没有区分,那就是目标的问题;

  我们可以通过全国的数据去看一下,有多少人的目标制定不合理?如果不合理,我们也不建议马上调整目标,反复修正目标=没有目标,建议我们手工去调整这个地区的绩效考核分数搭配,让整个绩效评比更趋向合理。

  到这里,绩差的带教暂时告一段落,虽然有的分公司执行仍然不到位,但是已经有了一些可以参考的绩差带教样板,后续调整的细节不再赘述。

  【事件四:离职分析中的反思】

  刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候,常常到了凌晨1点钟还睡不着,早上还在迷迷糊糊睡着,突然想到工作上的一件事醒过来,然后就一边想,一边告诉自己:别想了,要保证睡眠,第二天才能工作。

  我之所以压力暴增,是因为招聘问题与培训问题的暴露,让我意识到了:HR的选育用留4个模块一定要提前规划,串联在一起作为一个整体去思考。

  作为HRBP,我是事业部最懂HR的人,我没有把这4个串连成一条线,如果再不规划调整改变,我会变成永远的冲锋队,可冲锋时已经晚了,因为敌人已经冲了过来,你一定会有伤亡,而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。

  我们事业部的离职率一直居高不下,远远高于集团的'平均水平,除了一些客观的原因,背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号:

  是不是离职率高就不好?

  那些人我们想留没留住?

  哪些人本身就是我们不需要的?

  哪些人是因为人为干扰原因(主管带教方式,面试技巧)导致的离职?

  一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作:

  第一步:我们调取了入职时间3个月以上,且月度绩效考核排名占前30%的中高层主管人员离职原因,并逐个电话访谈,记录离职原因;

  第二步:我们调取了入职1个月内就离职的人员名单及原因,此部分人员与直属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联;

  第三步:我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。

  离职分析结束了,可是工作才刚刚开始,因为如果没有针对需要调整的地方改善,我们的离职分析就白做了。

  更头疼的是,我发现根据离职分析的结论,我们能做的少得可怜,于是我准备从人为干扰因素着手:

  1、针对中层(含)以上主管,我们HRBP每周一次电话沟通,确认他的工作状态,确认他们疑问有哪些,这也算是一种来自总部的员工关怀,因为事业部已经逐渐成熟,还有我们电话访谈的一点影响作用,我们入职1个月内离职的人数降到了3%以内。

  2、针对基层业务人员,他们的士气听起来也都很不错,通过访谈,我们也认真记录了他们的反馈,并进行分析,优化了新人训的课件与主管手册的内容,并且将最容易出现的问题用微信推送的方式,快速进行传播。

  【个人感悟】

  作为BU的HRBP,有时候很尴尬,想要在遵循集团HR策略的基础上,找到合适自己事业部的一条路,但是很多时候又会处于两难的境界,因为HRBP始终是一个协助者,很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向,他扮演者一个类似于谋士的角色,希望为自己的主公招贤纳士,献计献策能使兵将人尽其才。

  做一个合格的HR比较容易,但做一个合格的BP很不容易,因为我总觉得BP要做的不止于此,但又受限于认知、能力、经验,无法为所服务的业务单元创造更多的价值。 HRBP何去何从,值得我们一起探索。

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